創(chuàng)新的源泉-組織與個體信息與知識管理

1、創(chuàng)新的源泉-組織與個體信息與知識管理,創(chuàng)新制勝,思維的較量：企業(yè)創(chuàng)新的起點知本主義的興起,獨特思路的重要性,致命假設：1. 成功是困難的2.過去成功的策略將不可避免地繼續(xù)發(fā)揮作用致命假設導致：企業(yè)以短期贏利為目的，而不是獲取可持續(xù)的競爭優(yōu)勢,創(chuàng)新的思路來源——做正確的事,什么是模糊前端？,FFE表述：,新產(chǎn)品開發(fā)正式組織開發(fā)之前的那個階段，包括新產(chǎn)品開發(fā)之前的所有一切活動 ；具體內容包括：項目戰(zhàn)略的形成最初的市場和

2、技術評估、可行性分析概念定義生產(chǎn)與商務計劃思想的產(chǎn)生與選擇機會確認與分析早期模型的構建知識和人員的交流測試與市場實驗,前端模糊性：,產(chǎn)品開發(fā)管理至少存在三種模糊性的來源：顧客模糊性－顧客的需求(Gerwin,1988; Bacon et al.,1994; Khurana and Rosenthal, 1997;1998; Gerwin and Tarondeau,1982);競爭者模糊性－競爭的本質(Gerwin

3、,1988; Bacon et al.,1994; Gupta and Mileson, 1990; Khurana and Rosenthal, 1997,1998; Moenaert et al., 1995);技術模糊性－技術的變化(Khurana and Rosenthal, 1997;1998; Gupta and Mileson, 1990; Gerwin and Tarondeau,1982).,前端活動,新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)

4、略活動(Cooper,1983);企業(yè)新思想收集活動(cooper,1988; Mishra et al., 1996; Rochford and Rudelius,1997);組織活動(cooper,1975; Kim,Jongbae,2002);顧客參與(Gruner, Homburg,1999);供應商參與(Metz, 1996; Koen et al,2001);可行性評估與分析(Cooper, 1990;

5、Calantone et al., 1997; Doll,2001 etc).,組織自身因素,組織文化(Cooper,198; Barczak, 1995; Larson,1988; Kleinscmidt,1993）；項目團隊能力（ Trueman,1995; Smith,1999; Kim, Jongbae, 2002; Nobelius, Dennis,2002);企業(yè)獲取信息能力(Gerwin,1987; Bacon,1

6、984; Daft & Lengel,1986).,前端績效,項目目標清晰度( Rosenau,1989; Clark and Wheelwright,1993);戰(zhàn)略匹配度（ Cooper and Kleinschmidt,1987; Cooper,1985);團隊愿景（Rosenthal and March,1988; Clark and Wheelwright,1993).,突破的七大關鍵策略,今天的戰(zhàn)略優(yōu)先權應該

7、著眼于為未來進行創(chuàng)新，而不是改進過去確保沒有人做你正在做的事向消費者提供從沒想到的東西用全新的眼光觀察熟悉的事物,問題是創(chuàng)新的種子對一個組織而言，創(chuàng)新能力的高低是其領導層信心的反映建立一種企業(yè)文化，將員工的行為與企業(yè)的創(chuàng)新策略結合在一起,創(chuàng)新始于構思形成，即系統(tǒng)化地搜尋新的主意?！　榱苏业綆讉€好主意，都要進行許多構思。　　一般說來，100個新產(chǎn)品構思中，有39個能開始產(chǎn)品開發(fā)程序，17個能通過開發(fā)程序，8個

8、能真正進入市場，只有1個能最終實現(xiàn)商業(yè)目標。　　　對新產(chǎn)品構思的搜尋必須系統(tǒng)進行而不能偶然任意化。,ECONOMICS,,,ECONOMICS,ECONOMICS,TECHNOLOGY,,,TECHNOLOGY,TECHNOLOGY,BEHAVIOR,,,BEHAVIOR,BEHAVIOR,,The,知識的價值,,,,,,智力資本,,學習型組織,,知識管理,,,最佳結合,,ent06.,6,,,,,,,,新興的第五代浪潮,,,,,,

9、,,,,,A,A,,B,B,,質量,,重組,,創(chuàng)新,,注重產(chǎn)品,,注重客戶,,注重知識,注重項目,,注重企業(yè),知識的分類,DO-WHAT DO-WHYKNOW-HOW 訣竅 KNOW-WHY 知奧,,隱性知識,顯性知識,,顯性知識是指組織部門的設施、人員以及外部技術調查報告等表面的信息，是可以表達的，有物質存在的，可確知的 、結構化的,隱性知識是個人技能的基礎，是通過試驗、犯錯、糾正的循環(huán)往復而從實踐中形成“個

10、人風格”（personal routine） 、非結構化的、難言的,知識的重要概念,知識的分類,顯性知識公開、公共結構化易于識別、獲取,隱性知識私人非結構化難以模仿,顯性知識的獲取,閱讀培訓,隱性知識的獲取,交談旅游,雙重思維模式,顯性知識的把握 廣泛地悅讀文獻 KNOW-WHAT隱性知識的獲取 廣泛地學術交流 KNOW-WHO KNOW-HOW,知識的動態(tài)

11、創(chuàng)造,知識是動態(tài)的，有生命力的知識創(chuàng)造的幾個階段潛移默化(Socialization)隱性知識?隱性知識進行廣泛地觀察和接觸同事間、上下級間直接進行傳播、共享、和積累,企業(yè)內不斷溝通交流的重要性：吧（BA）,知識創(chuàng)造的幾個階段（續(xù)）外部表示(Externalization)隱性知識?顯性知識清晰表達隱性知識是困難的通過歸納和演繹得到隱性知識，通過隱喻和類比手法進行例證和說明來表達相互信任，深度匯談及時的信息反饋、同

12、步的思想交流、不斷的共同提高,項目結束的文檔、資深員工的總結,知識創(chuàng)造的幾個階段（續(xù)）匯總組合(Combination)顯性知識?顯性知識的系統(tǒng)化通過各種媒體（文件、會議、電話會談或電子交流）傳播和編輯各種已經(jīng)被“外部表示”的知識有效利用信息技術促進組織知識的匯總和組合,信息化與電子學習,知識創(chuàng)造的幾個階段（續(xù)）內部升華(Internalization)顯性知識?新的隱性知識在職培訓“干中學”,群體創(chuàng)造性、組織規(guī)程、企業(yè)

13、文化,知識創(chuàng)造與應用的關鍵,知識管理的重點內容：員工與客戶,挖掘面向未來的創(chuàng)意其最終目的創(chuàng)造一個員工與用戶發(fā)現(xiàn)“涌現(xiàn)”、即興表演的氛圍、提供對應的知識管理工具,案例：寶鋼群眾性創(chuàng)新——合理化建議活動,知識管理-挖掘全體員工未來創(chuàng)意,審視與檢測創(chuàng)新機會的來源創(chuàng)造每個人的未來監(jiān)視系統(tǒng)將監(jiān)視未來與創(chuàng)意管理系統(tǒng)整合挑戰(zhàn)各種行業(yè)預先的假設拓展公司的愿景廣泛開展預見、預見管理,員工知識的有限性,節(jié)約成本導向價值增加不夠,挖掘用戶知

14、識,用戶知識是企業(yè)創(chuàng)新最重要的知識,探測用戶潛在的需求,設身處地地站在用戶的立場去想像：移情思考傾聽“竊竊私語”：NOKIA的市場定位在服務經(jīng)歷中聆聽用戶的心聲：海灣置業(yè)把抱怨當作隱含的期望：聯(lián)邦快遞,對管理者的啟示,喜劇演員和社會評論員在善于觀察的喜劇演員中，一種共同的能力是能夠看到其他人忽略的日常生活經(jīng)歷，揭示生活中所固有的自相矛盾與絕對愚蠢之處,3M公司的創(chuàng)新源 3M公司營銷60，000多種產(chǎn)品，從沙紙和膠粘劑

15、到隱形眼鏡、心肺儀器和新潮的人造韌帶；以及從反射路標到不銹羊毛肥皂墊和幾百種膠條，如創(chuàng)口貼、防護膠帶、超級捆綁膠帶，甚至還有一次性尿片、再扣緊膠帶。每年，3M公司都要開發(fā)200多種新產(chǎn)品。它那傳奇般的注重革新的精神已使3M公司連續(xù)成為美國最受人羨慕的企業(yè)之一。,在執(zhí)著追求新產(chǎn)品的過程中，3M公司始終與其顧客保持緊密聯(lián)系。在新產(chǎn)品開發(fā)的每一個時期，都對顧客偏好進行重新估價。 市場營銷人員和科技人員在開發(fā)新產(chǎn)品的過程中緊密合作，并

16、且研究和開發(fā)人員也都積極地參與開發(fā)整個市場營銷戰(zhàn)略。,技術創(chuàng)新的領先用戶法,馮·希伯爾將具有以下兩個特征的個人或廠商定義為“領先用戶”：1）領先用戶面臨市場上將普及的新產(chǎn)品或服務需求，但是他們在市場上大部分人遇到這種需求幾個月或幾年之前就已遇到了；2）領先用戶敏感的通過發(fā)現(xiàn)解決他們需求的方案而受益匪淺。因為他們不能或不愿等到新產(chǎn)品或服務慢慢變到在市場上可以獲得，所以他們經(jīng)常提前開發(fā)新產(chǎn)品或服務。,,成立項目小組,擬定市

17、場趨勢,調查普通用戶,確認需求,企業(yè)內部R&D,改進現(xiàn)有產(chǎn)品,確認領先用戶,訪問領先用戶,確認需求,邀請領先用戶參與企業(yè)R&D,創(chuàng)造全新產(chǎn)品,技術創(chuàng)新市場分析的不同流程,,,,,,,,,,1,2,,通常進行一個領先用戶研究項目要用4到6個月的時間。如果已知市場需求并在項目開始階段定義了創(chuàng)新領域，研究用的時間會少些。在這之后，企業(yè)將進入通常的概念測試和商品化過程。 需要指出的是，領先用戶方法比較適用于基于人的操作經(jīng)

18、驗的產(chǎn)品創(chuàng)新，如醫(yī)生長期接觸醫(yī)療器械而比大學的教授和科學家更能找出可以創(chuàng)新改良之處。領先用戶法一般不適于基于科學的創(chuàng)新以及流程型創(chuàng)新。,傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)是一個持久的過程 ：廠商根據(jù)無法收集到完整全面的需求信息，只好根據(jù)片面的信息開發(fā)產(chǎn)品原型交由用戶試用用戶找出缺陷，反饋給廠商廠商根據(jù)用戶反饋進行修改 這樣的過程在廠商和用戶之間反復，并一直循環(huán)下去，直到出現(xiàn)一個滿意的解決方案為止,用戶自主創(chuàng)新——突破性解決方案

19、當用戶預計創(chuàng)新的收益會超過成本時，他就可能進行創(chuàng)新 廠商不可能像消費者自己那么清楚用戶需求，而且即使了解，廠商也未必有足夠的動力去一一滿足這些需求 If you want something done right,do it yourself （DIY）,案例 Apache開放軟件用于WEB服務器上，以支持WEB主頁和提供Internet瀏覽的合適內容。Apache中的服務器軟件是Rob McCool，

20、McCool開發(fā)和定期修改源代碼并張貼于網(wǎng)上，各地的用戶都可以下載、使用、進一步完善它。 經(jīng)過4年和許多用戶的大量修改和改進，Apache成為Internet上最受歡迎的WEB服務器軟件。盡管有來自微軟和Netscape的商業(yè)軟件的激烈競爭，目前它還是在百萬計的廣域網(wǎng)中占據(jù)了大約60%的份額。,B2B領域的用戶創(chuàng)新,公司發(fā)展的新思路不再努力尋求用戶到底需要什么樣的產(chǎn)品 給予用戶一定的工具，讓他們設計和開發(fā)屬于

21、自己的產(chǎn)品 將用戶界面友好的工具集成到一個工具包中——“用戶創(chuàng)新工具箱”（tool kit for customer innovation）“工具箱”中設置計算機模擬和快速構造原型產(chǎn)品的功能,“工具箱”應具備的4種特性 ：能夠讓人們完成一系列的設計循環(huán)，而后進行干中學的實踐，這是最重要的一點 計算機模擬使得用戶可以很快低將思想轉化成設計方案，并可以通過快速原型設計檢測不足。用戶界面友好，不要讓用戶重新學習設計語言

22、 廠商的思考角度帶有技術性，而用戶的思考往往比較表面化。,,“工具箱”包括各種已通過測試的模塊和部件 以免所有部件都得用戶自己構造，使用戶將精力投入到真正創(chuàng)新中去。 “工具箱”包含有關于生產(chǎn)流程能力和局限性的信息 保證用戶的設計在生產(chǎn)角度是可行的。,,與傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)過程相比，“工具箱”的應用有以下幾個優(yōu)點：能更好地滿足用戶細致復雜的需求，因為用戶肯定比廠商清楚自己的需求 用戶可以在自己的地方開發(fā)產(chǎn)品，所以整個設計

23、過程大大加快 如果用戶遵循了工具箱的規(guī)則（而且如果所有的技術缺陷都已經(jīng)解決），他們的設計可以一次成功,,拓展了市場，以往不能接受公司服務的用戶現(xiàn)在也成為服務對象對公司不滿的用戶減少 ，防止競爭對手爭奪用戶公司原有用戶可以得到更好的服務，為新進入者設立了進入壁壘 增加了產(chǎn)品創(chuàng)新的數(shù)量,,“工具箱”應用也面臨挑戰(zhàn)：不可能滿足所有用戶的需求，不可能對每種設計都有應對方案設計出的產(chǎn)品在技術上往往不如在傳統(tǒng)方法下由經(jīng)驗豐富的工程師開發(fā)

24、的產(chǎn)品 公司將產(chǎn)品創(chuàng)新任務移交給用戶時，雙方就得重新審視自己的定位，這樣的變革有很大的風險,案例 BBA（現(xiàn)在是International Flavors and Fragrances）是一家世界性的香料專業(yè)供應商，提供基于Internet的開發(fā)工具，設立一個龐大的數(shù)據(jù)庫，包括了各種香料的詳細資料。用戶可以在計算機上選擇和處理這些信息，直接將設計方案發(fā)給公司的一臺自動機器，幾分鐘內樣品就可以做出來。而后，用戶可以自行作任何調

25、整。例如，香精太咸，他可以在文件中改動相應的參數(shù)，讓自動機器立刻做另一種樣品。,,實現(xiàn)用戶創(chuàng)新的5步曲：1）為用戶提供界面友好的工具箱使得用戶能夠進行反復的試驗，并具有快速高效的檢測功能采用用戶熟悉的設計語言同生產(chǎn)流程一致，用戶設計可以直接進入生產(chǎn)過程,2）使生產(chǎn)流程更加柔性化快速、低成本地生產(chǎn)用戶的個性化設計3）仔細選擇使用工具箱的早期用戶 最好是用戶有自己開發(fā)設計產(chǎn)品的要求用戶擁有技術嫻熟的工程師，而且不太喜歡傳統(tǒng)

26、定制產(chǎn)品服務模式一旦你為他們解決了系統(tǒng)缺陷，這些用戶肯定會成為你的忠誠用戶,4）不斷改進工具箱以滿足領先用戶的需要 處于技術前沿的用戶總是不斷推動你去改進工具箱領先用戶今天的需求很可能就是大眾用戶明天的需要 5）調整經(jīng)營模式 變革使得一些小批量用戶成為服務對象工具箱從根本上改變公司同用戶的關系早做準備，減少變革的阻力,案例 GE塑料公司為塑料產(chǎn)品制造商提供樹脂，它自己并不生產(chǎn)塑料產(chǎn)品。1998年GE塑料允許用

27、戶在網(wǎng)站上訂購樹脂。注冊用戶有權限登錄公司數(shù)據(jù)庫、工程技術網(wǎng)頁、以及使用模擬軟件。 在網(wǎng)上提供這樣復雜的工具的成本大約500萬美元。但GE塑料的這項投資并沒有白費。 現(xiàn)在公司網(wǎng)站每年有100萬的訪問量，開展新業(yè)務的成本大大降低，小用戶也成為了公司的服務對象。 網(wǎng)絡工具也使得GE塑料以更低的成本去滿足用戶需求。,用戶創(chuàng)新的結果,生產(chǎn)者和消費者地位的轉變消費者只需按一下按

28、鈕，就可以將他們自制的程序廣為傳播。這樣一來，真正有效的工具箱本身也就變成了產(chǎn)品 用戶徹底轉變消費者的身份，他們只要一起合作就可以構建自己的工具箱，開發(fā)個性化程序,價值是在什么地方轉移的？如何才能獲得它？ 掌握這兩個問題在“用戶工具箱”迅速發(fā)展的今天顯得至關重要，是在用戶創(chuàng)新潮流下企業(yè)競爭力的源泉,,,用戶,制造商,,價值創(chuàng)造,通過Internet，可以提供產(chǎn)品信息，也可以收集有價值的用戶和市場數(shù)據(jù)。　　Intern

29、et是一種廉價、快速、廣泛傳播數(shù)據(jù)的手段。,企業(yè)內部（研究與開發(fā)、營銷、生產(chǎn)等所有部門）商業(yè)來源（顧客、供應商、競爭對手、咨詢公司等）教育與研究機構（學校、科研機構等）一般信息源（學術會議、期刊、網(wǎng)絡、展覽會等）政府,技術創(chuàng)新的源泉：總結,韓國獲取國外技術的途徑 先進的科學技術的發(fā)展使得通過非傳統(tǒng)途徑或非正式聯(lián)系進行技術轉讓和合作活動空前增多。在當今市場，間接的技術轉讓方法日趨先進。韓國已成功地建立并實行了一套吸收、獲

30、取國外技術的方法。,一、直接的海外活動 1．海外技術培訓 韓國的公司經(jīng)常派員工到國外的公司進行實地培訓。這使韓國的技術人員能接觸外國公司的技術、運作和業(yè)務。 2．設立海外分支機構 在海外設立銷售、生產(chǎn)和研究開發(fā)分支機構是跨國公司擴張的核心內容。韓國的公司也不列外。韓國的大牌企業(yè)集團都在積極設立海外分支機構，以占領市場以及利用當?shù)剌^低的生產(chǎn)成本和優(yōu)良技術。 3．設立海外研究中心 韓國政府及企業(yè)集團設在海外的

31、研究中心大都位于先進國家，如美國和日本，所以能夠獲取新開發(fā)的技術，并利用當?shù)赜薪?jīng)驗的科學家。,二、國際合作 論壇、基金會和學術交流的基本目的都是為了增進公益，但它們往往會帶來技術轉讓或合作的積極結果。 1．國際論壇和基金會 韓國政府從資金上支持建立科技論壇，以此作為促進韓國商業(yè)科技機構與美國高技術公司之間進行技術轉讓的途徑。論壇和基金會的作用是，便于與從事特定技術工作的美國科學家接觸，因而有助于韓國補救其關鍵工業(yè)部

32、門的弱勢；外國公司和個人有機會了解韓國有商業(yè)慣例和重點，從而推進韓國的全球化計劃。1994年，韓國工業(yè)聯(lián)合會成立了韓美工業(yè)與技術合作基金會，其任務是要促進與美國的技術和工業(yè)合作，進一步提高韓國公司的國際競爭力。該基金會尋求建立韓美合資項目，以促進美國公司轉讓技術。 2．優(yōu)秀中心 由國外著名研究機構在韓設立并管理的優(yōu)秀中心使韓國研究人員有機會與國際知名科學家一道利用優(yōu)良設備進行研究。韓國科技研究所制訂的一項計劃呼吁建立一批“優(yōu)秀

33、中心”，將先進國家特別是美國的一流科學家吸引到韓國來。,3．學術交流 幾乎每個國家都在與其他國家開展學術交流，交流遍及各個研究領域，韓國也不例外。韓國經(jīng)常派學生和研究人員到國外攻讀高級學位一或學習具體領域的知識。不過，與很多國家相比，學術交流對韓國而言更具國策色彩。韓科技部已將公派出國攻讀博士學位的人數(shù)從1994年的182人增加到1995年的250人。 4．與國外大學的技術聯(lián)系 韓國的集團與國外的大學建立產(chǎn)學合作關系，共同

34、進行先進技術的研究。與國外大學擴大聯(lián)系有助于韓國各集團更快地提高其產(chǎn)業(yè)實力。LG集團耗資1000萬美元，與麻省理工學院、斯坦福大學和普渡大學等32所國外大學進行合作研究。電子與電信研究所與斯坦福大學聯(lián)手開發(fā)韓國多媒體工作站所需的操作系統(tǒng)。項目完成后，該所將把有關技術轉讓給三星、LG、現(xiàn)代和大宇集團進行商業(yè)化。,三．韓國公司間的合作 韓國公司和外國公司達到成的合作協(xié)議長期以來一直是韓國基礎設施和商用技術的一個來源。與國外知名公司

35、建立戰(zhàn)略技術聯(lián)盟使韓國的集團得以更快地進入新市場，有機會獲得更多的尖端技術。 1．戰(zhàn)略合作 戰(zhàn)略合作是一個過程，它要找出本國的技術差距，尋求國外先進技術，然后使這項先進技術的擁有者與韓國公司建立合作關系，最終轉讓技術。韓國有很多鼓勵技術的擁有者與韓國公司建立合作關系，最終轉讓技術。韓國有很多鼓勵技術轉 讓的措施，其中包括出資支持技術的商業(yè)化、提供廠房設備、提供其他技術或促成當?shù)厥袌龅臏嗜?。韓國政府時常介入戰(zhàn)略合作的各個過程，特

36、別是在找出本國科技結構的弱點，尋找愿意為商業(yè)目的轉讓技術的外國公司和貼補技術轉讓費方面較為活躍。,2．國際合作研究開發(fā) 戰(zhàn)略合作還包括參加國際合作研究。由于這類研究的最初的重點是競爭前技術，公司較愿意與其他公司分享其技術。韓國這類國際項目的增多表明了這種合作的成功。韓國國家科技咨詢委員會要求政府制訂一項專門的資助計劃上，以促進韓國的產(chǎn)、學、研機構共參加國際高技術研究。,四、國外專利 1．低成本專利 冷戰(zhàn)結束和俄羅斯開放市場

37、使許多國際制造商能以低于全球市場的價格購買基礎研究成果和專利。韓國的公司和研究機構已利用這一時機，購買俄羅斯專利，獲取所需技術。與此同時，韓國公司也在積極地從美國專利代理商手中購買專利。 2．對外國公司的投資 1995年7月，LG集團購買了齊尼思公司57.7%的股份。齊尼思擁有HDTV專利技術，這將使LG公司獲益匪淺。以獲取專利技術為目的對外公司控股的韓國公司決非LG一家。1995年和1996年上半年，韓國公司就對8-10家外

38、國公司實了全部收購或少數(shù)股權投資。,五、雇傭國外專家 韓國大企業(yè)喜歡雇傭國外專家，以此作為一種間接的技術轉讓方法。韓國航空航天工業(yè)的知名專家中，很多曾在美國參加過先進的航空項目。科技部計劃雇傭國外科學家和工程師作為其下屬研究機構的固定員工。該部目前正在實行一種招聘制度，從4萬名海外韓裔科技人員中招聘所需人才。,六、國外數(shù)據(jù)庫 韓國政府企業(yè)認識到，數(shù)據(jù)庫是一種卓越而又價廉的技術來源。 利用數(shù)據(jù)庫，韓國可在有限的

39、時間內獲得大量的科技信息。韓國工業(yè)與技術研究所投資750萬美元，改良了其住處檢索系統(tǒng)。該所還與由美、德、日公司運行的科技網(wǎng)絡等國際數(shù)據(jù)機構建立了聯(lián)系。此外，韓國政府還為研究人員利用歐、日科技術數(shù)據(jù)庫創(chuàng)造了條件。,在一些技術密集型產(chǎn)業(yè)，如制藥、電子等，跨國公司都爭相在國外新建研究所(Canon）在五個國家的8個研究所進行R&D活動，摩托羅拉（Motorola）擁有位于七個國家的14個研究所。甚至以集中控制著稱的日本公司也開始分散研

40、究開發(fā)于世界各地。與此相對應，各公司用于國外的R&D預算占R&D總預算的比重也與日俱增。,技術創(chuàng)新源泉的國際化,提升個人的信息水平,信息明星（gatekeeper）是高科技企業(yè)內部承擔著對外部技術信息、技術知識再編碼重任的關鍵人物。,所謂信息明星，是指那些與同事和外部技術信息源都有緊密聯(lián)系的技術專業(yè)人員，他們用本地的編碼系統(tǒng)和技術語言對采用不同編碼和語言的外部技術信息、技術知識進行再編碼后,將這些信息和知識傳遞給本單位其

41、他技術人員。信息明星將技術信息、技術知識的“一步傳入”轉變?yōu)椤皟刹絺魅搿?，?jīng)過“吸收?再編碼?擴散”的過程，從而使信息和知識的傳播更加有效。實踐表明，在企業(yè)研究開發(fā)部門縱橫交錯的信息網(wǎng)絡中，總存在著某些信息明星，他們是企業(yè)技術信息網(wǎng)絡的中心人物。,,識別信息明星,信息明星最顯著的三個特征是：（1）技術成就大，水平高，是完成組織技術目標最重要、最直接的貢獻者；（2）大部分信息明星（約50%）是第一線主管人員；（3）管理人員不用

42、多想就可以告訴你誰是信息明星。,信息明星往往是創(chuàng)新型企業(yè)的關鍵人才，是企業(yè)核心技術的載體。因此，有效地對企業(yè)信息明星進行管理，有助于培育企業(yè)的核心技術能力。企業(yè)在管理信息明星時，尤其要注意為信息明星創(chuàng)造一種組織學習氣氛、建立有效的激勵機制、建立信息明星網(wǎng)絡、以及培養(yǎng)后備信息明星。,鼓勵創(chuàng)意五趨向,新趨向之一：制定“離譜”目標，有壓力才會有更多的好辦法通用電氣公司一位經(jīng)理說：我們預期的利潤增長是每年20%以上。只有你制定這樣離譜的目

43、標時，你才會采取不同方式，從而獲得更多機會。如果一個人制定10%的目標，而另一個人制定20%的目標，后者將會因受到巨大壓力而采取新的方式。說服員工“為離譜的目標努力”，其實并不離譜，只需要技巧。僅僅激勵他們還不夠，你得拿出真實的例子，說明出人頭地確實可能，否則，遠大的理想也只是海市蜃樓。一般人都認為，達到普通的增長率已經(jīng)不壞了。例如問問你的同事，如果做萵苣安裝奔騰芯片，讓那些綠葉實現(xiàn)數(shù)字化并大互聯(lián)網(wǎng)上暢游也絕非易事。但是，新鮮速遞公

44、司的創(chuàng)始人史蒂夫·夫勒就是靠冼凈、切完、包好的萵苣從一文不名發(fā)展到1999年做價值14億的生意。如果人家能在一種蔬菜上取得這樣的成績，我們還有什么借口？永遠不要以為你在從事一種成熟的行業(yè)，只有“成熟”的經(jīng)理。員工在不經(jīng)意之間接受經(jīng)理人的“可能”新定義。只有超越常規(guī)的創(chuàng)新才能帶來長遠的財富。,新趨向之二：經(jīng)常問自己是誰？擁有什么？能勝任什么？多問為什么不？　　 安龍石油天然公司說：我們從來沒有只把安龍看作一個能源

45、公司。我們很擅長圍繞高技術貿(mào)易和風險管理創(chuàng)造新產(chǎn)品和新服務。　　“我們是誰？”這是一個公司的雇員和管理者對自己提出的最根本問題。如何回答這個問題決定了這家公司是否將尋找特別的機會。太多的公司在界定自己時往往根據(jù)自己在做什么，而不是根據(jù)自己知道什么（可勝任什么）和擁有什么（戰(zhàn)略優(yōu)勢）?！　≡嬉粝窆竞涂偛名溈ɡ漳氛f：“我們從來不臆斷我們公司應當做什么，不應當做什么。”只要某種行業(yè)能挑戰(zhàn)現(xiàn)有的規(guī)律、給顧客更好的新產(chǎn)品、更富娛樂性或使已

46、經(jīng)占領這個行業(yè)的人感到煩惱，我們公司就會進入這個行業(yè)。麥卡勒姆說：“我們的企業(yè)文化是，不問為什么，只問為什么不?！薄　‘斎混`活的企業(yè)概念并不等于盲目增加經(jīng)營項目。如果貿(mào)然加入一種自己不勝地任的行業(yè)，無疑是導致破產(chǎn)的重要因素。,新趨向之三：認真傾聽“外行”之見，因為“外行人”往往沒有成見　　 美國通用投資公司說：我們的青年小組出去盡情尋找機會，回來向領導匯報。改造各行各業(yè)的人往往都是外來者，因為他們沒有成見。　　你的公

47、司想保持創(chuàng)造者的地位，公司就必須大大增加三種人的發(fā)言機會：青年（或者有青年視角的人）、公司邊遠分支機構的雇員（離總部越遠，條件越艱苦，因而創(chuàng)造性就越高）、新來者（特別是那些來自其他行業(yè)、目前尚未接受公司培,新趨向之四：創(chuàng)造一個思想市場成為新思路庇護所　　讓硅谷成為創(chuàng)新溫床的不是一些優(yōu)等種族的、富于開拓精神的空想家，而是三個環(huán)環(huán)相扣的市場：思想市場、資本市場和人才市場。思想、資本和人才圍繞著硅谷跳到創(chuàng)業(yè)之舞，三者的融合就是財富。相反，在

48、許多大公司，思想、資本和人才往往惰性十足，缺乏活力。硅谷是一個生機勃勃的市場，而多數(shù)大公司卻屬于集權式計劃經(jīng)濟。難怪硅谷的許多企業(yè)家都是這些公司的棄兒。在其它地方?jīng)]有發(fā)言機會的革新者都能在硅谷得到庇護?！　」韫群推渌髽I(yè)的區(qū)別有三點：第一，硅谷人都懂得，嶄新的思想是創(chuàng)造財富的唯一途徑。第二，多數(shù)公司要確定某種新想法只有一條路可走：沿著級別的鏈條環(huán)環(huán)向上，而一個“不”字就可以槍斃這種想法。在硅谷，沒有哪個人能否定一種新想法，因為成功的企

49、業(yè)家最初的商業(yè)計劃都遭到過多個風險投資家的拒絕。第三，這里對任何新商業(yè)概念沒有成見。沒人在意你年紀多大、學歷幾何、曾在哪兒工作、穿勞動布還是阿兒馬尼。在這里，真正生要的是你的思想有無價值，你的眼力夠不夠好。,新趨向之五：人才流動表示有機會，也就帶來機會　　 想象一下：每年你手下有20%的骨干跳槽，你一定急壞了，但這在硅谷十分常見。那里的員工炒老板魷魚時的顧慮比多數(shù)人在公司內部調動的顧慮還少。當然，他們是為錢跳槽。但還不止這一點

50、，他們是為了抓住機會，投身一項更大的事業(yè)。追求絕妙機會的公司往往能吸引最棒的人才。正如一位風險資本家所說：“一流的人才服務于一流的機會。”　　你的公司，如果人才不能流動，事實上你就沒有機會占領新市場。安龍石油天然氣公司管理層認為：在公司外派部門工作的70個人中，64人調到了新的業(yè)務部門——而且是在一周之內！　　事實上，高層管理者往往把人才流動方向作為投資指南。專家說：“如果人們突然開始涌向某個新的商業(yè)領域，那就意味著我們應當在這方面