案例分析--百麗

1、案例分析報(bào)告案例分析報(bào)告百麗國際的供應(yīng)鏈模式分析百麗國際的供應(yīng)鏈模式分析引言進(jìn)入21世紀(jì)后，制造利潤的逐漸微薄、消費(fèi)者需求結(jié)構(gòu)的變革使服裝行業(yè)開始面臨一場從大規(guī)模、統(tǒng)一式生產(chǎn)向小規(guī)模、高頻次甚至是大規(guī)模個(gè)性化定制時(shí)代的變革，中國企業(yè)必須謀求轉(zhuǎn)型之路，獲得產(chǎn)業(yè)鏈中的話語權(quán)，而中國服裝企業(yè)面臨著如何迎合消費(fèi)者從盲目追求流行與品牌回歸到更理性、更個(gè)性的消費(fèi)心理，通過變革與創(chuàng)新，上演從制造到品牌的破繭蛻變。百麗的發(fā)展歷程為中國服裝制造業(yè)提升在全

2、球服裝行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中的地位提供了較為現(xiàn)實(shí)的參考。早在1992年1995年，初生的百麗同眾多國內(nèi)服裝加工企業(yè)一樣以加工貿(mào)易立足；1995年后，伴隨著消費(fèi)者需求的演進(jìn)，百麗開始謀求脫離下游制造業(yè)的手段，嘗試“以各大商場及區(qū)域經(jīng)銷商為依托，產(chǎn)、供、銷聯(lián)合一條龍式”的直線連鎖經(jīng)營方式，并建立品牌零售網(wǎng)絡(luò)；步入21世紀(jì)，百麗進(jìn)一步整合零售網(wǎng)絡(luò)資源和進(jìn)行業(yè)務(wù)多元化，順應(yīng)了服裝市場“小批量、多品牌、多規(guī)格”的競爭方向，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)規(guī)模和利潤的結(jié)合。而在背

3、后支撐百麗變革成功的關(guān)鍵因素就其縱向一體化的供應(yīng)鏈模式。一、公司簡介一、公司簡介百麗集團(tuán)創(chuàng)建于1992年3月8日，自主經(jīng)營4個(gè)著名鞋類品牌：百麗、思加圖、天美意、他她，代理經(jīng)營6個(gè)著名品牌真美詩、耐克、阿迪達(dá)斯、新百倫、李維斯，獨(dú)家代理全球分布最廣泛的鞋業(yè)品牌之一BATA。2007年5月百麗在香港交易所掛牌，已成香港交易所市值最大的內(nèi)地民營零售類企業(yè)。百麗自上市以來一直積極并購，目前旗下?lián)碛蠪lia中國、妙麗、森達(dá)等多個(gè)鞋類知名品牌。百

4、麗的戰(zhàn)略定位是“國內(nèi)領(lǐng)先的鞋類品牌零售商”，立志成為“全球營業(yè)規(guī)模最大的鞋類零售商之一”。二、供應(yīng)鏈模式分析二、供應(yīng)鏈模式分析在鞋業(yè)，百麗的業(yè)務(wù)模式獨(dú)樹一幟，其采取縱向一體化的業(yè)務(wù)模式，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)、生產(chǎn)、營銷和推廣、分銷和零售，這種模式讓百麗可以最大程度地控制供應(yīng)鏈。該模式一個(gè)最大的好處就是可以賺足產(chǎn)業(yè)鏈上每一環(huán)節(jié)的利潤，從而提升公司的毛利率。從2006年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來看，百麗國際綜合毛利率達(dá)到56.1%，高于業(yè)務(wù)狀況類似的永恩國

5、際、李寧45.1%和47.4%的毛利率水平；而另一方面，在這種業(yè)務(wù)模式下，由于公司直接管理零售網(wǎng)絡(luò)，就能夠迅速對市場趨勢做出應(yīng)變。麗強(qiáng)大的研發(fā)能力是其多個(gè)品牌獲得高利潤的引擎。百麗每個(gè)品牌每季度平均推出300400款新鞋樣式，其設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)由設(shè)計(jì)師和產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)共同組成，他們不僅要從各類時(shí)尚展會(huì)中把握流行趨勢，還要根據(jù)過去的銷售情況、市場狀況和競爭對手的情況，確定整體設(shè)計(jì)概念。當(dāng)各品牌的設(shè)計(jì)圖紙出來后，會(huì)被帶到一年四季的訂貨會(huì)上，接到訂單后

6、，由各品牌的貨品部與工廠接洽，負(fù)責(zé)下訂單和補(bǔ)單。當(dāng)皮鞋從工廠生產(chǎn)出來后，貨品部會(huì)將數(shù)據(jù)交付給各品牌的營運(yùn)部，由營運(yùn)部負(fù)責(zé)核對產(chǎn)品，并且向位于全國10個(gè)大區(qū)的配送中心發(fā)送數(shù)據(jù)。各大區(qū)將依據(jù)對本區(qū)的消費(fèi)者的喜好發(fā)出首批訂單，其中包括詳細(xì)的產(chǎn)品款式和數(shù)量。為了保證消費(fèi)者總能在店鋪中及時(shí)地看到新款式和新商品，多品牌經(jīng)營的百麗在倉儲(chǔ)物流上進(jìn)行了資源整合。為降低庫存成本和增加發(fā)貨速度，百麗取消了產(chǎn)品的成品倉庫，也就省去了在成品倉庫拿貨提貨的環(huán)節(jié)。產(chǎn)

7、品從工廠生產(chǎn)出來后，直接裝箱發(fā)送到各地，在各區(qū)域的配送中心開始匯集，所有的品牌都在同一的倉庫存放，并通過統(tǒng)一的物流中心發(fā)貨。百麗的鞋以自主研發(fā)為主，外部采購為輔。如果將每一季的設(shè)計(jì)都押在自己的設(shè)計(jì)師身上，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很大。通過外購設(shè)計(jì)，這樣既能保證自己的研發(fā)優(yōu)勢，又能針對市場需求進(jìn)行靈活應(yīng)對。因?yàn)橹袊且粋€(gè)多元化的市場，為了更好地迎合各地區(qū)消費(fèi)者不同的生活需求以及審美情趣，根據(jù)人文、地理、經(jīng)濟(jì)以及科技等因素，百麗將中國分為10個(gè)銷售區(qū)域，并將

8、采購以及銷售的權(quán)利下放到各個(gè)銷售地區(qū)。在百麗，任何一款產(chǎn)品的首批訂單永遠(yuǎn)是50%，其余的單子會(huì)結(jié)合市場的反饋通過補(bǔ)單的方式來完成。當(dāng)首批產(chǎn)品投放上貨架后，各區(qū)貨品部的產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)根據(jù)銷售情況，預(yù)測余下的50%的產(chǎn)品的銷售情況，再在每周下達(dá)補(bǔ)貨訂單。而工廠接到補(bǔ)貨訂單后，會(huì)盡快準(zhǔn)備好原材料完成生產(chǎn)。百麗也不會(huì)浪費(fèi)這段時(shí)間，當(dāng)?shù)谝慌浲斗诺绞袌鋈ズ?，各品牌的設(shè)計(jì)師將親自到一線去查看鞋子暢銷和滯銷的原因，然后進(jìn)行改良，以應(yīng)對市場需求。這樣，百麗

9、可以從獲得競爭優(yōu)勢的角度出發(fā)，或者根據(jù)客戶提前期、供應(yīng)鏈提前期及靈活性來制定不同的訂單履行策略。實(shí)際上，百麗往往不止制定和執(zhí)行一種訂單履行策略。有時(shí)候，訂單履行策略會(huì)因產(chǎn)品系列或者產(chǎn)品系列中某個(gè)產(chǎn)品而變。并且，訂單履行策略也一直會(huì)根據(jù)提前期、客戶期望、市場條件或者競爭對手的行動(dòng)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，從而為客戶提供產(chǎn)品的最佳個(gè)性化設(shè)計(jì)和即時(shí)供應(yīng)鏈服務(wù)。這種扁平化的決策程序可以更好地適應(yīng)快速的市場變化，也提升了公司的銷售和盈利能力。貨物從百麗的工