向阿里巴巴學(xué)習(xí)ibm長板凳計(jì)劃與全球選聘ceo

1、拓展拓展閱讀閱讀：IBM長板凳板凳計(jì)劃與全球劃與全球選聘CEO美國的棒球場旁邊總是放著一條長板凳，上面坐滿了替補(bǔ)球員。假如比賽過程中需要換人的話，長板凳上的第一名替補(bǔ)隊(duì)員就會(huì)被換上場，而原先排第二位的隊(duì)員則自動(dòng)移到第一個(gè)位置，其余的替補(bǔ)隊(duì)員也依次移動(dòng)位置。由此空出來的座位屬于剛剛被換下場的隊(duì)員。于是這條長板凳始終保持坐滿人的狀態(tài)。每到下一次換人時(shí)，所有坐在長板凳的隊(duì)員又如法炮制，有序地改變位置。IBM公司受此啟發(fā)，把自己的管理崗位接班人

2、培養(yǎng)機(jī)制稱為“長板凳”計(jì)劃，取其依次有序增補(bǔ)空位之意。每個(gè)知名企業(yè)都會(huì)從內(nèi)部員工中培養(yǎng)新的干部。IBM公司的“長板凳計(jì)劃”正是一個(gè)典型的內(nèi)部培養(yǎng)接班人計(jì)劃。公司要求管理者必須確定自己的崗位在未來1—2年和3—5年的接班人，并保證每個(gè)重要崗位都有2個(gè)以上替補(bǔ)隊(duì)員。長板凳接班人計(jì)劃有著成熟的體系，具體包括四大內(nèi)容：首先是考察標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力模型下分的四個(gè)方面來考察和培養(yǎng)接班人。四個(gè)方面包括：（1）必勝的決心，含行業(yè)洞察力、思維創(chuàng)新能力、達(dá)到

3、目標(biāo)的意志力3項(xiàng)素質(zhì)。段，通過橫向輪調(diào)來積累他們?cè)诓煌瑣徫簧系墓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)；第三階段，是以業(yè)績導(dǎo)向?yàn)橹鞯目己?；第四個(gè)階段，要求他們把個(gè)人成功上升為團(tuán)隊(duì)成功。進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，不可一世的IBM卻陷入了崩潰的邊緣。1992年，IBM虧損了50億美元。盡管有嚴(yán)格的“長板凳計(jì)劃”，但偌大的IBM公司依然找不出足以扭轉(zhuǎn)乾坤的內(nèi)部人才。迫不得已，IBM放下身段，向全球招募CEO。最終，郭士納從100多名應(yīng)聘者中脫穎而出。他在1993年愚人節(jié)那天從

4、前任總裁埃克斯手中接過大權(quán)，擔(dān)任IBM董事長兼CEO。當(dāng)時(shí)IBM正面臨著被肢解的危機(jī)。郭士納臨危受命的第一年，IBM就虧損了81億美元。作為“空降兵”，郭士納面臨著來自企業(yè)內(nèi)部保守派與外部輿論的雙重壓力。他力排眾議，大幅削減營運(yùn)成本，說服董事會(huì)對(duì)公司進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組。郭士納大刀闊斧地廢除了各項(xiàng)僵化的制度，砍掉了許多不必要的會(huì)議，采用股票期權(quán)和金錢獎(jiǎng)勵(lì)來激發(fā)員工的工作積極性。在郭士納的努力下，IBM公司在1994年扭虧為盈，盈利多達(dá)30億美元