80后知識(shí)型員工職業(yè)生涯管理研討

1、人力資源——一一一一一‘‘80后“知r識(shí)p氣^●V／口頁(yè)V’鈔、型員工職業(yè)生涯管理研討喬耀娜(鄭州大學(xué)，河南鄭州450015)【摘要】目前“80后”已進(jìn)入就業(yè)大軍，成為企業(yè)的中流砥柱，他們青春、有活力，有思想富有冒險(xiǎn)精神，給企業(yè)注入了活力，但他們特立獨(dú)行、我行我素、藐視權(quán)威、對(duì)企業(yè)缺乏忠誠(chéng)的性格特征也給舊式管理方法帶來了挑戰(zhàn)。結(jié)合知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代特征，對(duì)職業(yè)生涯管理這一適合“80后”的管理方法進(jìn)行了分析探討，并提出了針對(duì)其職業(yè)生涯的管理舉

2、措【關(guān)鍵詞】“80后”；知識(shí)型員工；職業(yè)生涯管理；知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代創(chuàng)建于上世紀(jì)八十年代以前的人力資源管理理論，由于研究對(duì)象和社會(huì)環(huán)境的巨大變化，使原有的管理效能對(duì)這代人逐漸下降。為了使這些人能夠充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)化劣勢(shì)，同時(shí)也避免人才流失的尷尬局面，人力資源管理者，就應(yīng)對(duì)其進(jìn)行細(xì)致、有效的職業(yè)生涯規(guī)劃，激勵(lì)知識(shí)員工發(fā)揮聰明才智，以期實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的雙贏。一、“80后”知識(shí)型員工職業(yè)生涯管理的戰(zhàn)略意義(1)幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯管理，可以幫助

3、企業(yè)吸引和保留優(yōu)秀人才。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工的素質(zhì)不斷提高，追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，成為許多人的優(yōu)勢(shì)需要。組織要留住人才僅靠薪酬、股票期權(quán)是不夠的，最能吸引員工的還是升遷發(fā)展的機(jī)會(huì)或具有挑戰(zhàn)性的工作，使員工在工作中獲得成就感。經(jīng)過管理與設(shè)計(jì)后工作選擇，可以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)人才的吸引力和員工的歸屬感，大大提高員工的工作滿意度，減少優(yōu)秀員工的流失。(2)有利于保持企業(yè)和員工的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。首先‘‘80后”知識(shí)型員工正成為企業(yè)發(fā)展的核心力量和保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

4、的源泉，對(duì)其職業(yè)生涯進(jìn)行有效的管理，可以提高其工作的積極性，降低離職率，保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。其次良好的職業(yè)生涯管理可以幫助個(gè)人從更高的角度看待工作中的各種問題和選擇，避免顧此失彼，從而發(fā)揮員工的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(3)有利于實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的有效銜接。通過職業(yè)生涯管理，可以使員工了解自己所在組織的發(fā)展戰(zhàn)略，并根據(jù)自己的個(gè)人特點(diǎn)、所處環(huán)境設(shè)計(jì)個(gè)人目標(biāo)：同時(shí)組織在幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯的過程中，充分考慮了員工的需要、興趣特點(diǎn)及發(fā)展目標(biāo)，將個(gè)人

5、目標(biāo)與組織目標(biāo)很好地結(jié)合起來。(4)有利于企業(yè)人力資源的合理配置。首先職業(yè)生涯管理有利于員工和組織更好地了解個(gè)人的實(shí)力和專業(yè)技術(shù)水平；其次根據(jù)人崗匹配的原則對(duì)員工進(jìn)行調(diào)動(dòng)、整合和再配置等活動(dòng)，可以避免他們因?yàn)楣ぷ鞑环献约号d趣而跳槽，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的合理配置。(5)保證個(gè)人個(gè)性的充分發(fā)揮和發(fā)展。據(jù)研究，如果一個(gè)人對(duì)其工作有興趣，能發(fā)揮他全部才能的80～90％，并且長(zhǎng)時(shí)間保持高效率工作不感到疲倦，對(duì)工作沒有興趣的人，只能發(fā)揮其全才能

6、的20～30％，且容易筋疲力盡。職業(yè)生涯管理在其職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的過程中，充分考慮了員工的個(gè)性特征和興趣，能夠充分發(fā)揮他們的個(gè)性及潛能，提高他們的工作積極性，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(6)給員工提供了更切實(shí)際的工作期望?！?0后”的知識(shí)員工經(jīng)歷了1996年前206企業(yè)導(dǎo)報(bào)20lO年第10期后高校并軌和2000年國(guó)家一刀切式的雙向選擇及大學(xué)擴(kuò)招，教育成為一種投資及生活壓力的增大，使得他們期望值過高，目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)時(shí)，對(duì)組織及管理者產(chǎn)生怨言，影響工作

7、積極性，甚至事業(yè)無成，身心受到嚴(yán)重影響。通過職業(yè)生涯管理，組織可以幫助員工了解自己的特點(diǎn)及所在組織的目標(biāo)、要求，為自身制訂切實(shí)可行的發(fā)展目標(biāo)，并不斷從工作中獲得成就感?？傊瑢?duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代、處于激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中、期望值又過高的80后知識(shí)型員工來說，加強(qiáng)職業(yè)生涯管理是特別重要的。二、“80后”知識(shí)型員工職業(yè)生涯管理存在的問題職業(yè)生涯是一個(gè)連續(xù)的過程，但在某一個(gè)時(shí)期內(nèi)，會(huì)有一些鮮明的特點(diǎn)，不同的時(shí)期，特點(diǎn)不同，員工的任務(wù)也不相同。根據(jù)職業(yè)生涯

8、發(fā)展階段理論，國(guó)外的學(xué)者一般將職業(yè)生涯分為成長(zhǎng)階段，探索階段，確立階段、維持階段和衰退階段(各階段的主要任務(wù)如下表)。階段年齡主要任務(wù)通過家庭成員，朋友，老師的認(rèn)同以及與他們的成長(zhǎng)o18相互作用，逐漸建立起自我的概念，開始對(duì)各種階段可選擇的職業(yè)進(jìn)行某種帶有現(xiàn)實(shí)性的思考。個(gè)人將認(rèn)真地探索各種可能的職業(yè)選擇，較為考慮現(xiàn)實(shí)情況，并試圖實(shí)施自我的概念，已經(jīng)確探索152定了一個(gè)似乎是較為適當(dāng)?shù)念I(lǐng)域，找到一份入門的工作，并嘗試將它作為維持生活的工作

9、。此階段8階段最重要的任務(wù)就是對(duì)自己的能力和天資形成一種現(xiàn)實(shí)性的評(píng)價(jià)，并盡可能地了解各種職業(yè)信息。確立254通過嘗試以確定遷移階段的職業(yè)選與決定是否正確，若感到正確，就會(huì)努力經(jīng)營(yíng)，打算在此領(lǐng)階段4域久留。維持456已經(jīng)在工作領(lǐng)域創(chuàng)立了一席之地，大多數(shù)精力都放在守住這份工作上了，并繼續(xù)將它做好，并階段4為退休做計(jì)劃。衰退65工作活動(dòng)將會(huì)改變，必須發(fā)展出新的角色，先是階段變成選擇性參與者，然后成為完全的觀察著。資料來源：本研究整理萬(wàn)方數(shù)據(jù)—

10、—～一一人力資源不同目的的績(jī)效考核模式對(duì)員工的影響朱紅彥(鄭州大學(xué)，河南鄭州450001)【摘要】從績(jī)效考核的目的出發(fā)，根據(jù)不同類型績(jī)效考核對(duì)員工造成的差異性影響，將績(jī)效考核模式分為交易型、承諾型。合作型和放任型四種類型，指出企業(yè)選擇績(jī)效考核類型時(shí)要考慮員工的不同反應(yīng)。最后提出企業(yè)績(jī)效考核模式的選擇應(yīng)該基于多目的性，并且充分考慮不同績(jī)效模式下員工的不同反應(yīng)。I關(guān)鍵詞】發(fā)展型考核；評(píng)估型考核；交易型；承諾型：合作型；放任型績(jī)效考核是一種員

11、工評(píng)估制度，即通過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動(dòng)。一、基于目標(biāo)管理理論考核模式分類從人力資源管理的角度看，企業(yè)實(shí)施基于個(gè)人的績(jī)效考核主要有兩方面取向：一是評(píng)估對(duì)比，衡量比較員工之間的優(yōu)缺點(diǎn)和績(jī)效，決定員工的去留、升遷或降職、加薪或減薪等獎(jiǎng)懲措施；二是員工發(fā)展，即幫助員工發(fā)展職業(yè)，為員工提供績(jī)效反饋，找出員工改善業(yè)績(jī)、發(fā)掘潛力的空間，并作為發(fā)掘培訓(xùn)需求、確定

12、培訓(xùn)決策的依據(jù)。發(fā)展型績(jī)效考核與評(píng)估型績(jī)效考核并不是截然相反的關(guān)系，它們是兩個(gè)獨(dú)立的維度。借鑒管理學(xué)中常用的二維四分圖法，可以將績(jī)效考核兩種基本目的均分為高低兩類，然后按照低一高、高—低、高一高、低—低進(jìn)行組合，形成四類績(jī)效考核，并將它們分別命名為：交易型、承諾型、合作型和放任型。1交易型。在這樣的組織中，雇主對(duì)員工的工作任務(wù)有明確的要求，員工也會(huì)按照這些要求做出相應(yīng)的貢獻(xiàn)，此類組織中的雇主與員工之間是一種經(jīng)濟(jì)交換關(guān)系。雙方都沒有維持長(zhǎng)

13、期關(guān)系的義務(wù)，這種考核更注藿短期的經(jīng)濟(jì)利益。2承諾型。承諾型績(jī)效考核更側(cè)重員工的未來發(fā)展，并且雇主愿意為員工的未來發(fā)展投資，員工注重自身長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。這類雇主通常會(huì)將績(jī)效考核結(jié)果的信息及時(shí)反饋給員工，并幫據(jù)上表我們可以看出，目前“80后“大都處在探索階段，這一階段開始的時(shí)候，他們做的往往是帶有實(shí)驗(yàn)性質(zhì)的較為寬泛的職業(yè)選擇。隨著個(gè)人對(duì)所選擇的職業(yè)以及自我進(jìn)一步的了解，他們這種選擇往往會(huì)被重新界定，換句話說，很容易跳槽。麥肯錫咨詢公司的研究報(bào)

14、告表明，1996～2004年世界200家大型高科技企業(yè)戰(zhàn)略性人才的年平均流失率為18％，3年后仍留在原企業(yè)的員工比例僅約55％：最近被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的富士康，每年都會(huì)從各大高校招聘大批的畢業(yè)生，這也從側(cè)面反映出，它每年都會(huì)流失大量的員工；中國(guó)人力資源開發(fā)網(wǎng)公布的《中國(guó)企業(yè)員工敬業(yè)指數(shù)2005年度調(diào)查報(bào)告》認(rèn)為，與其它年齡段的人相比，1980年以后出生的年輕人大都參加工作不久，但表現(xiàn)得最不敬業(yè)。這些問題的產(chǎn)生，對(duì)雙方來說都是一個(gè)不好的信號(hào)。

15、如何解決這些問題，這就是當(dāng)代企業(yè)管理所面臨的新課題。三、“∞后”知識(shí)型員工職業(yè)生涯管理的舉措(1)幫助員工作自我剖析。自我剖析是對(duì)自己存在的覺察與反思，包括認(rèn)識(shí)生理狀況、心理特征等因素組合及其變化的過程。此時(shí)，組織應(yīng)幫助員工作出一個(gè)更客觀的結(jié)論，幫助他們明白自己適合從事的工作，從而提高其職業(yè)生涯選擇的成功率，避免人才流失。(2)幫助員工明晰職業(yè)錨?！奥殬I(yè)錨”是指一個(gè)人經(jīng)過搜索所確定的長(zhǎng)期職業(yè)定位，當(dāng)個(gè)人面臨多種職業(yè)選擇時(shí)，其最不能放棄的

16、職業(yè)。組織可以通過豐富的職位輪換，幫助員工明晰職業(yè)錨，進(jìn)而引導(dǎo)其職業(yè)發(fā)展。(3)幫助員工進(jìn)行自我規(guī)劃。自我規(guī)劃是進(jìn)行生涯機(jī)會(huì)評(píng)估、職業(yè)目標(biāo)設(shè)定、生涯路線選擇的過程。管理者可在職業(yè)生涯管理理念的幫助下，為他們制訂職業(yè)目標(biāo)，讓他們明確今后的努力方向和路徑，避免因個(gè)人設(shè)定的目標(biāo)與企業(yè)要求不符，從而頻繁跳槽。(4)對(duì)員工進(jìn)行合理的培訓(xùn)。對(duì)剛剛進(jìn)入企業(yè)臺(tái)勺‘‘80后”進(jìn)行培訓(xùn)，可以讓員工了解組織的規(guī)章制度，認(rèn)同企業(yè)精神和價(jià)值觀，增強(qiáng)歸屬感和責(zé)任感

17、；可以培訓(xùn)他們所需的技能和知識(shí)，使其高效地完成工作，獲得成就感和滿意度：還可以協(xié)調(diào)職業(yè)生活與非職業(yè)生活的關(guān)系，幫助他們實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)。(5)對(duì)職業(yè)生涯規(guī)劃的執(zhí)行進(jìn)行動(dòng)態(tài)的反饋。職業(yè)規(guī)劃在不斷的執(zhí)行，組織所處的外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境，員工的心理、技能，員工所處的社會(huì)、家庭的環(huán)境等都處在不斷的變化之中，這一切都會(huì)給組織和個(gè)人的目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)帶來直接或間接的影響，組織應(yīng)該隨時(shí)了解這些情況，并決定是否應(yīng)該做出相應(yīng)的調(diào)整。(6)培養(yǎng)員][‘‘終身就業(yè)力”

18、。隨著市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，組織穩(wěn)定性下降，隨之而來的是工作的不穩(wěn)定性加劇，“終生就業(yè)力”的培養(yǎng)也成為評(píng)價(jià)組織的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。培養(yǎng)知識(shí)型員工的“終身就業(yè)力’可通過EAP對(duì)知識(shí)型員工“內(nèi)職業(yè)生涯”進(jìn)行培養(yǎng)與鍛煉，注重適應(yīng)力、學(xué)習(xí)力、發(fā)展力的提升，讓知識(shí)型員工在良好的“內(nèi)職業(yè)生涯’，培養(yǎng)環(huán)境中不斷得到激勵(lì)。參考文獻(xiàn)[1]周文霞職業(yè)生涯管理[Ⅵ]復(fù)旦大學(xué)出版社，2004[2]張宏如，趙永樂EAP視閾rF知識(shí)型員工的職業(yè)生涯管理[J]中國(guó)人才2009(1