多元化成功的關鍵是持續(xù)創(chuàng)新

1、多元化成功的關鍵是持續(xù)創(chuàng)新文／陳新有上世紀50年代，安索夫一篇名這樣的選擇題，而是“如何更好地生于由初創(chuàng)時的“神秘配方”而逐漸形為《多元化戰(zhàn)略》的文章一石擊起千存和持續(xù)發(fā)展”這樣一道解答題，要成的“飲料文化”，它已根植于消費者層浪，引發(fā)了企業(yè)界對多元化還是專探究的是戰(zhàn)略選擇背后影響戰(zhàn)略成心中。可121可樂要做的只是更深入地業(yè)化的問題深刻思考，對于企業(yè)來敗的深層原因。挖掘品牌價值，發(fā)揮核心競爭力。圍說，這仿佛是一個生存和毀滅的問2只有創(chuàng)新

2、才有發(fā)展繞核心產(chǎn)品做文章。題，無法逃避，必須在兩者之間做出要求得長久的生存，就必須適應同樣是百年老店，通用電氣則通抉擇。然而，現(xiàn)在更多的企業(yè)會將專生存環(huán)境不斷求新求變。無論是依靠過多元化，使自己煥發(fā)青春。目前通業(yè)化與生存劃上等號，而將多元化與專業(yè)化經(jīng)營還是多元化經(jīng)營，企業(yè)要用電氣以619億美元的品牌價值位毀滅等同起來，認為專業(yè)化才是生存長期生存都無法擺脫的重要使命就列品牌價值排行榜第二位，已躍居可之道，多元化是個巨大的陷阱。是持續(xù)創(chuàng)新。

3、專業(yè)化企業(yè)需要在專業(yè)口可樂之上。通用電氣是美國最大的1多元化并非陷阱領域內尋求新的變化，多元化企業(yè)需多元化經(jīng)營企業(yè)，也是全球公認的最多元化本質上是企業(yè)的一種創(chuàng)要尋求更廣闊的業(yè)務領域，并推動每具有創(chuàng)新精神的公司之一，大到建設新活動。多元化為企業(yè)發(fā)展提供了新個領域的創(chuàng)新發(fā)展。核電站、小到生產(chǎn)電燈泡，幾乎無所的業(yè)務領域，這就意味著企業(yè)要運用全球知名的飲料公司——可口不做。經(jīng)過業(yè)務的不斷發(fā)展整合，通新的思路，新的方法解決新的問題?？蓸?，做了一百

4、多年賣水的生意，如用電氣已經(jīng)擁有6個大型產(chǎn)業(yè)部，業(yè)多元化的意義，并不僅僅在于把雞蛋今依然生機勃勃，以441億美元的品務領域涉及：商務金融服務、消費者放在了多個籃子里，而在于制造出更牌價值傲視群雄。其中的奧妙恐怕不金融、工業(yè)，基礎設施、醫(yī)療、NBC環(huán)多質量好的新籃子裝雞蛋。做出一個僅僅是在于一紙傳承百年的秘方，更球。金融服務業(yè)務原本并非通用電氣好籃子容易，同時造出多個好籃子就在于可口可樂能夠適應環(huán)境變遷，懂的主營業(yè)務，但如今已經(jīng)成為通用電

5、不那么容易了。涉足多個領域，勢必得新瓶裝舊酒，不斷適應市場新的需氣公司的支柱性產(chǎn)業(yè)。帶來更大的經(jīng)營難度，由此導致一些求。百余年間，除了主打的可口可樂通用電氣的多元化始終是圍繞失敗的案例也不難理解。以外，還開創(chuàng)出了多個新口味的飲創(chuàng)新展開的。起初的創(chuàng)新，主要是技客觀地看待現(xiàn)實的商業(yè)世界，會料，同時，對于飲料包裝也是不斷翻術創(chuàng)新，發(fā)明家愛迪生發(fā)明了燈泡，發(fā)現(xiàn)：有些企業(yè)投身多元化浪潮，拋新，讓人時刻感受到這個百年老企業(yè)也創(chuàng)立了通用電氣的前身愛迪

6、生電棄自身的專業(yè)優(yōu)勢，結果一敗涂地，所煥發(fā)出來的生命力。在包裝創(chuàng)新方燈公司，隨著新的發(fā)明不斷涌現(xiàn)，通但也有企業(yè)推行多元化，找到了新的面，可口可樂有著許多引領市場潮流用電氣業(yè)務范圍也隨之不斷拓展，業(yè)務增長點，讓原本衰落的企業(yè)起死的創(chuàng)舉，如在1894年首次采用玻璃正是這種持續(xù)的創(chuàng)新力，支撐著通回生I有些企業(yè)始終圍繞核心業(yè)務尋瓶、1955年啟用鋁制易拉罐，1993年用電氣這個龐大的企業(yè)王國日益強求發(fā)展，做得有聲有色，而也有企業(yè)采用弧形塑料瓶，

7、均獲得了商業(yè)上的盛。當韋爾奇接管通用電氣時，單純因為固守本業(yè)，被市場所淘汰成功。為了迎接北京奧運，可口可樂技術創(chuàng)新的推動已經(jīng)讓這個企業(yè)的選擇多元化還是專業(yè)化并不是包裝又披上了可121可樂與北京2008發(fā)展有些失衡，這時，管理模式的創(chuàng)決定企業(yè)成敗的根本原因，戰(zhàn)略本身年奧運會的組合標識由祥云襯托的新，又為通用電氣的發(fā)展注入了新也沒有絕對的優(yōu)劣之分。企業(yè)要考慮紅風箏。的活力，使其多元化道路能夠得以的不是多元化的是非對錯，而是從企通過專業(yè)領域的

8、不斷創(chuàng)新，可口持續(xù)發(fā)展。業(yè)自身能力出發(fā)，從企業(yè)長遠發(fā)展著可樂公司在一個不起眼的領域里做還有些公司，經(jīng)過多元化找到新眼，選擇適合企業(yè)的發(fā)展方式和路成了百年老店，而且經(jīng)久不衰。對于的發(fā)展契機后轉而專心一意，重點發(fā)徑。企業(yè)要做的不是“生存還是毀滅”可口可樂公司來說，核心競爭力就在展某一領域，同樣取得驕人業(yè)績。其羹團經(jīng)濟研究200712月上旬刊(總第250期)萬方數(shù)據(jù)中，非常具有代表性的就是諾基亞公司。1865年，在北歐芬蘭南部誕生了一家普普通

9、通的造紙廠，它以當?shù)氐囊粭l河流的名字命名，叫“諾基亞”。在1967年組建成了為芬蘭人提供包括紙尿布、高統(tǒng)皮套靴、輪胎、電話電纜等多元化產(chǎn)品的集團公司。進入80年代，隨著世界電子時代的到來，諾基亞集團也開始大量投資電信。由于國際政治經(jīng)濟環(huán)境的惡劣，諾基亞的發(fā)展一度受到嚴重的阻礙，直到1992年，諾基亞手機分部負責人、42歲的奧利拉臨危受命，擔綱起諾基亞集團CEO的重任。在幾年中拍賣掉了諾基亞所有的枝節(jié)公司，將業(yè)務重點放到了電信上來，全力以

10、赴地推動著諾基亞移動通訊業(yè)的發(fā)展。一個造紙廠，如果沒有突破創(chuàng)新的精神，沒有大膽嘗試進入電信領域，今天的世界將少了一家一流的手機制造商，如果沒有適應環(huán)境變遷的適時聚焦，也不會成就諾基亞今天的輝煌。正是大膽創(chuàng)新和不斷適應環(huán)境的變革能力為諾基亞開創(chuàng)了廣闊的事業(yè)。從這三家卓越的百年企業(yè)的發(fā)展歷程中可以看到，多元化與專業(yè)化無所謂是非優(yōu)劣，不過是企業(yè)在一定條件下選擇的生存方式。但不能忽略的是，無論是一心一意地專業(yè)化，還是由專業(yè)化到多元化，再由多元化

11、到專業(yè)化，其中，都貫穿的是一個主題——適應環(huán)境，不斷創(chuàng)新。無論選擇多元化還是專業(yè)化，企業(yè)都必須面對適應環(huán)境和創(chuàng)新發(fā)展的挑戰(zhàn)。只是相對于專業(yè)化而言，多元化對于企業(yè)創(chuàng)新能力的挑戰(zhàn)更大。3多元化全面挑戰(zhàn)企業(yè)創(chuàng)新能力多元化需要企業(yè)具備跨行業(yè)、跨專業(yè)領域的創(chuàng)新能力，這并不是每個企業(yè)都具備的。事實上，可口可樂公集團經(jīng)濟研究200712月上旬刊(總第250期)司也曾嘗試過多元化，但因無法駕馭新的領域而最終退守主業(yè)，專注于做自己的飲料?？煽诳蓸房梢宰霭?/p>

12、年專業(yè)老店有一個前提，就是它的主業(yè)是一個可以長久發(fā)展的主業(yè)，從古至今人類不論發(fā)展到什么時代，總是要喝水的，只是口味有所變化罷了。如果處于規(guī)模有限、即將衰退的行業(yè)，企業(yè)就要窮則思變了，要像通用電氣和諾基亞那樣，通過多元化尋求新的發(fā)展空間，以保持企業(yè)的長盛不衰。對于這樣的企業(yè)，多元化是不能回避的問題。既然不能逃避，就要學會面對，抓住多元化成敗的關鍵，使企業(yè)具備多元化能力。正如前文所述，多元化歸根到底就是“創(chuàng)新”的問題。從通用電氣的實例可以看

13、到，要成功實施多元化，企業(yè)不僅要具備強大的技術創(chuàng)新能力，還要適應環(huán)境和企業(yè)內部的變化要求推進管理創(chuàng)新。技術創(chuàng)新能力為企業(yè)開拓新的產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)領域奠定了堅實的基礎。貫穿通用電氣發(fā)展史的是電燈的發(fā)明以及第一臺電力機車，第一臺電冰箱、第一臺噴氣式發(fā)動機、第一臺的制造，每一項技術的突破都引領通用電氣進入了一個嶄新的領域。通用電氣不會因為哪個行業(yè)的衰退和消亡而倒閉，因為它從不隸屬于一個行業(yè)。管理創(chuàng)新能力則是企業(yè)多元化能夠持續(xù)發(fā)展的重要條件。多項業(yè)務

14、同時運作，增加了管理的復雜性和難度，勢必向企業(yè)管理提出更大的挑戰(zhàn)。隨著業(yè)務范圍、業(yè)務規(guī)模以及市場環(huán)境的不斷變化，通用電氣管理革新的過程也是持續(xù)不斷的。遠的不說，韋爾奇接任通用電氣掌門人之后，對管理模式進行了大刀闊斧的改革。精簡機構、減少層次，給龐大的企業(yè)組織注入了活力，提倡群策群力，改進工作，調動起全員的積極性和工作熱情；尋求最佳作業(yè)，切實提升生產(chǎn)效率有了這一切的支撐工作，通用電氣的多元化才得以健康發(fā)展。長盛不衰的行業(yè)畢竟是少數(shù)，隨著時

15、代的進步和發(fā)展，面臨行業(yè)衰退的浪潮，企業(yè)必須適時實施多元化。筆者所在的東方汽輪機有限公司，火力發(fā)電是企業(yè)的核心業(yè)務，但是，隨著環(huán)保意識的不斷提升、新能源的不斷涌現(xiàn)，火電市場面臨著收縮趨勢。正是意識到這一問題，東汽在幾年前就著手開拓其他發(fā)電領域。通過大量引進外部技術人才、大力激勵內部研發(fā)人員，東汽的技術開發(fā)能力得到了大幅提升，順利進軍核電、風電和燃機領域。盡管這些領域有很多核心技術還掌握在國外發(fā)達國家手里，但憑借自身的技術創(chuàng)新能力，東汽迅

16、速實現(xiàn)了多項重要技術的國產(chǎn)化，取得了市場的領先優(yōu)勢。配合新領域的開拓，東汽積極推進管理創(chuàng)新，引入事業(yè)部管理模式，相繼成立了風電事業(yè)部、工業(yè)透平事業(yè)部，有效集中內部資源優(yōu)勢，這些事業(yè)部很快成為東汽新的利潤增長點。相關領域的多元化發(fā)展，給予東汽更大的發(fā)展空間，同時也使東汽具備了更強的抗風險能力，能夠更好地應對外部環(huán)境的變化。為了多元化而盲目擴張，是危險的；為了專業(yè)化而一味固守，更是危險的。當企業(yè)現(xiàn)有行業(yè)面臨持續(xù)發(fā)展的阻力時，就要放眼更廣闊的