推行財(cái)務(wù)預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新

1、一■l■■，1nanceannAtccountin^o[編者按]新世紀(jì)第一年，鐵路財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作取得了突出成績(jī)，在推進(jìn)財(cái)務(wù)體制改革、鞏固和擴(kuò)大扭虧增盈成果，加強(qiáng)國(guó)有資本監(jiān)管、強(qiáng)化會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作等方面積累了很好的經(jīng)驗(yàn)。在2002年1月底召開的全國(guó)鐵路財(cái)務(wù)工作會(huì)議上，一些單位交流了自己的經(jīng)驗(yàn)做法，本刊選登南昌鐵路局、廣鐵集團(tuán)客運(yùn)公司、昆明鐵路局三單位的文章，以供大家參考借鑒，廣鐵集團(tuán)客運(yùn)公司于2000年12月2日掛牌成立。公司成立以來(lái)，我們按照

2、鐵道部、集團(tuán)公司關(guān)于客運(yùn)公司改革的總體要求，以逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高科學(xué)管理水平為取向，積極探索并試行了財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度，推動(dòng)了客運(yùn)公司管理創(chuàng)新，強(qiáng)化了成本的“剛性”約束有效地控制住了成本費(fèi)用，取得了初步成效。我們推行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的具體做法主要有以下幾個(gè)方面：一是細(xì)分內(nèi)部成本控制中心，科學(xué)確定財(cái)務(wù)預(yù)算管理的責(zé)任單元。我們將成本中心作為財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系中的基本單位，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的環(huán)節(jié)和組織結(jié)構(gòu)合理設(shè)置成本中心，并確口廣鐵集團(tuán)客運(yùn)公司定

3、各自的職責(zé)范圍和管理權(quán)限，尤其是強(qiáng)調(diào)成本中心負(fù)責(zé)人所承擔(dān)的責(zé)任，預(yù)算的編制、下達(dá)、控制、分析和考核都以成本中心為單位進(jìn)行。公司內(nèi)部各層次共建立了150個(gè)大大小小的成本控制中心，通過(guò)成本中心的建立，將預(yù)算控制的責(zé)任傳遞到最基層，形成了一級(jí)保一級(jí)的預(yù)算控制機(jī)制。在各成本中心之間建立內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格制度，確保成本中心成本的完整和真實(shí)，避免成本環(huán)節(jié)中出現(xiàn)真空地帶，在不同的成本中心建立服務(wù)與付費(fèi)的關(guān)系，制訂內(nèi)部清算辦法，各部門的相互服務(wù)收費(fèi)按實(shí)際成本

4、計(jì)算，向最終用戶收取，使每一項(xiàng)支出都納入預(yù)算管理的范疇，促進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理責(zé)任的落實(shí)。暈新確定各項(xiàng)作業(yè)成本定額，剔除所有不合理的開支，制定較為科學(xué)的物料消耗定額，并對(duì)成本的真實(shí)性逐項(xiàng)進(jìn)行認(rèn)定為編制成本預(yù)算提供科學(xué)依據(jù)。二是將收入預(yù)算按車次下達(dá)，增強(qiáng)員工的營(yíng)銷觀念和效益意識(shí)。公司成立之初，就對(duì)運(yùn)營(yíng)的615對(duì)列車進(jìn)行了“量本利”分析，計(jì)算出了每趟列車的盈虧平衡點(diǎn)，并將“量本利”分析資料印發(fā)到各客運(yùn)事業(yè)部和車隊(duì)車班組織學(xué)習(xí)。在集團(tuán)公司下達(dá)經(jīng)營(yíng)目

5、標(biāo)后，我們根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)確定了營(yíng)業(yè)收入預(yù)算，特別是按照每趟車的列車等級(jí)、運(yùn)行區(qū)間及客流情況，將客票收入預(yù)算和車補(bǔ)收入預(yù)算按車次進(jìn)行分解，層情形，尤其是涉及財(cái)務(wù)創(chuàng)新時(shí)；第三，充分關(guān)注復(fù)雜或特殊的交易和事項(xiàng)所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)后果。類似像安然公司發(fā)生的關(guān)聯(lián)交易(安然前首席財(cái)務(wù)官為關(guān)鍵關(guān)聯(lián)人)，事實(shí)上成了注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)的“邏輯炸彈”，只有審時(shí)度勢(shì)，辨析交易和事項(xiàng)背后的風(fēng)險(xiǎn)所在，針對(duì)性地采用追加的程序，才不至于落入預(yù)設(shè)陷阱。工作底稿是有是無(wú)案發(fā)后，安達(dá)信

6、的休斯敦辦事處有人將安然的審計(jì)文件送進(jìn)了碎紙機(jī)，這是走投無(wú)路的情況下的愚蠢的舉動(dòng)。偽造、變?cè)旎蜾N毀審計(jì)工作底稿，在任何國(guó)家都是構(gòu)成犯罪的行為。安達(dá)信的此種做法使事情的性質(zhì)發(fā)生了變化，其教訓(xùn)值得我們記取。安然已矣，警鐘正在為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和獨(dú)立審計(jì)而鳴!這起事件昭示了會(huì)計(jì)體系的缺陷和現(xiàn)代審計(jì)的脆弱。我們既想引為鏡鑒，又急切地想知道，“后安然時(shí)代”的會(huì)計(jì)、審計(jì)將變成什么(作者單位：薩理德中瑞會(huì)計(jì)師事務(wù)所)責(zé)任編輯劉黎靜財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)2002049萬(wàn)方

7、數(shù)據(jù)FinanceAccounting〔編者按〕新世紀(jì)第年，鐵路財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作取得了突出成績(jī)，在椎進(jìn)財(cái)務(wù)體制改革、鞏固和擴(kuò)大扭虧增盈成果，加強(qiáng)國(guó)有資本監(jiān)管、強(qiáng)化會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作等方面積累了很好的經(jīng)驗(yàn)。在2002年1月底召開的全國(guó)鐵路財(cái)務(wù)工作會(huì)議上，一些單位交流了自己的經(jīng)驗(yàn)做法，本刊選登南昌鐵路局、廣鐵集團(tuán)客運(yùn)公司、昆明鐵路局三單位的文章，以供大家參考借鑒》，，F(xiàn)山噸吁A彷nFι4飛咱幣pi比JrwdJ口廣鐵集團(tuán)害運(yùn)公司廣鐵集團(tuán)客運(yùn)公司于2儀M

8、四年12月定各自的職責(zé)范圍和管理權(quán)限，尤其落實(shí)“重新確定各瑣作業(yè)戚本定額，剔2日掛牌成立。公司成立以來(lái)，我們按是強(qiáng)調(diào)成本中心負(fù)責(zé)人所承擔(dān)的責(zé)除所有不合理的開支，制定較為科學(xué)照鐵道部、集團(tuán)公司關(guān)于客運(yùn)公司改任，預(yù)算的編制、下達(dá)、控制、分析和考的物料消耗定額，并對(duì)成本的真實(shí)性革的總體要求，以逐步建立現(xiàn)代企業(yè)核都以成本中心為單位進(jìn)行。公司內(nèi)逐項(xiàng)進(jìn)行認(rèn)定，為編制成本預(yù)算提供制度、提高科學(xué)管理水平為取向，積極部各層次共建立了150個(gè)大大小小的科學(xué)

9、依據(jù)。探索并試行了財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度，推成本控制中心，通過(guò)成本中心的建立，二是將收入預(yù)算按車次下達(dá)，地動(dòng)了客運(yùn)公司管理創(chuàng)新.強(qiáng)化了成本將預(yù)算控制的責(zé)任傳遞到最基層，形強(qiáng)員工的營(yíng)銷觀念和效益意識(shí)。公司的“剛性“約束.有效地控制住了成本成了一級(jí)保一級(jí)的預(yù)算控制機(jī)制。在成立之初.就對(duì)運(yùn)營(yíng)的61.5對(duì)列車進(jìn)行費(fèi)用，取得了初步成效。我們推行財(cái)務(wù)各成本中心之間建立內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格制了“最本利“分析，計(jì)算出了每趟列車預(yù)算管理的具體做法主要有以下幾個(gè)度，確保

10、成本中心成本的完整和真實(shí)，的盈虧平衡點(diǎn)，并將“量本利“分析資方面:避免戚本環(huán)節(jié)中出現(xiàn)真空地帶，在不料印發(fā)到各客運(yùn)事業(yè)部和軍隊(duì)車班組一是細(xì)分內(nèi)部成本控制中心.科同的成本中心建立服務(wù)與付費(fèi)的關(guān)織學(xué)習(xí)。在集團(tuán)公司下達(dá)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后，學(xué)確定財(cái)務(wù)預(yù)算管理的責(zé)任單元。我系，制訂內(nèi)部清算辦法，各部門的相互我們根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)確定了營(yíng)業(yè)收入預(yù)們將成本中心作為財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系服務(wù)收費(fèi)按實(shí)際成本計(jì)算，向最終用算，特別是按照每趟車的列車等級(jí)、運(yùn)中的基本單位，根據(jù)生產(chǎn)

11、經(jīng)營(yíng)的環(huán)節(jié)戶收取，使每一項(xiàng)支出都納入預(yù)算管行區(qū)間及客流情況，將客票收入預(yù)算和組織結(jié)構(gòu)合理設(shè)置成本中心，并確型的范疇，促進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理責(zé)任的和車補(bǔ)收入預(yù)算按車次進(jìn)行分解.層情形，尤其是涉及財(cái)務(wù)創(chuàng)新時(shí)第三，工作底稿是有是無(wú)案發(fā)后，安達(dá)和獨(dú)立審計(jì)而鳴!這起事件昭示了會(huì)充分關(guān)注復(fù)雜或特殊的交易和事項(xiàng)所信的休斯敦辦事處有人將安然的審計(jì)汁體系的缺陷和現(xiàn)代審計(jì)的脆弱。我?guī)?lái)的經(jīng)濟(jì)后果。類似像安然公司發(fā)文件送進(jìn)了碎紙機(jī)，這是走投無(wú)路的們既想引為鏡鑒.又

12、急切地想知道，生的關(guān)聯(lián)交易(安然前首席財(cái)務(wù)官為情況下的愚蠢的舉動(dòng)。偽造、變?cè)旎蜾N“后安然時(shí)代“的會(huì)計(jì)、審計(jì)將變成什關(guān)鍵關(guān)聯(lián)人).事實(shí)上成了注冊(cè)會(huì)計(jì)師毀審計(jì)工作底稿，在任何國(guó)家都是構(gòu)么審計(jì)的“邏輯炸彈只有審時(shí)度勢(shì).辨成犯罪的行為。安達(dá)信的此種做法使(作者單位:薩理德中然會(huì)計(jì)師析交易和事項(xiàng)背后的風(fēng)險(xiǎn)所在，針對(duì)事情的性質(zhì)發(fā)生了變化，其教訓(xùn)值得事務(wù)所)性地采用追加的程序，才不至于落入我們記取。責(zé)任編輯劉黎靜預(yù)設(shè)陷阱。安然已矣，警鐘正在為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)

13、財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)2∞2.049FinrndA，untin981lee811Accountin霉層下達(dá)到事業(yè)部、車隊(duì)和車班，使每一位列車長(zhǎng)、乘務(wù)員都明白自己擔(dān)當(dāng)?shù)牧熊噯翁藨?yīng)該完成多少收入、上座率達(dá)到多少才能盈利，從而主動(dòng)改善服務(wù)質(zhì)量，吸引客流，提高列車上座率。同時(shí)，及時(shí)掌握各車次客票收入的完成情況，與收入預(yù)算進(jìn)行對(duì)比分析，為調(diào)整和優(yōu)化列車開行方案提供依據(jù)。三是強(qiáng)化資金集中管理，為財(cái)務(wù)預(yù)算管理提供資金保障。資金跟著預(yù)算走，預(yù)算資金按照進(jìn)度撥付，利

14、用資金手段調(diào)控成本預(yù)算的執(zhí)行。大宗物資的資金由公司統(tǒng)一對(duì)外結(jié)算。事業(yè)部和各成本中心嚴(yán)格按照成本預(yù)算及專項(xiàng)預(yù)算使用資金，不允許資金在不同的預(yù)算項(xiàng)目之間進(jìn)行調(diào)劑，嚴(yán)禁將預(yù)算資金用于預(yù)算之外的其他用途。事業(yè)部和成本中心都沒(méi)有融資權(quán)，資金的缺口由公司統(tǒng)一籌措。通過(guò)嚴(yán)格的資金預(yù)算管理，確保了公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、設(shè)備更新和技術(shù)改造的資金需求。四是推行物資采購(gòu)招標(biāo)制度。從源頭上加強(qiáng)成本預(yù)算的管理。公司實(shí)行物資集中采購(gòu)，逐步弱化事業(yè)部及成本中心的材料采購(gòu)權(quán)限

15、，對(duì)列車臥具備品、大宗的車輛配件等常用物料實(shí)行公開招標(biāo)，定點(diǎn)定廠統(tǒng)一采購(gòu)。事業(yè)部只可在限定金額內(nèi)自行采購(gòu)普通材料。通過(guò)集中招標(biāo)，大大降低了材料消耗成本。2001年集中對(duì)五趟進(jìn)京列車的臥具備品、乘務(wù)員制服進(jìn)行了招標(biāo)，單位價(jià)降低近30％，僅此一項(xiàng)就節(jié)約成本310多萬(wàn)元。五是對(duì)相關(guān)實(shí)業(yè)實(shí)行一體化管理。完善了財(cái)務(wù)預(yù)算管理的內(nèi)容和范圍。將與運(yùn)輸主業(yè)相關(guān)的餐飲、多種經(jīng)營(yíng)、工附業(yè)等相關(guān)實(shí)業(yè)統(tǒng)一納入公司管理考核，全部回歸主業(yè)核算，變多本賬為一本賬，納入

16、公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理。對(duì)這些單位的收人、支出、利潤(rùn)、資金都編制下達(dá)財(cái)務(wù)預(yù)算，按規(guī)范的財(cái)務(wù)預(yù)算方式進(jìn)行管理，向上級(jí)部門匯總編報(bào)一套報(bào)表。將相關(guān)實(shí)業(yè)的工資分配納入公司人工費(fèi)用總預(yù)算統(tǒng)籌考慮，統(tǒng)一政策，合理分配，消除了多元經(jīng)營(yíng)收入隱形分配的現(xiàn)象，既規(guī)范了管理，堵塞了漏洞，又能取信于員工，得到了大家的贊同。六是相關(guān)服務(wù)市場(chǎng)化運(yùn)作。減少了預(yù)算控制的層次和環(huán)節(jié)。對(duì)列車保潔等非核心業(yè)務(wù)和公司不夠擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)實(shí)行外包，使公司能夠更好地將精力集中于旅客運(yùn)輸服務(wù)

17、這一核心領(lǐng)域，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)節(jié)約人力成本和設(shè)備投入，減少成本控制環(huán)節(jié)。2001年，公司先后將各客運(yùn)事業(yè)部庫(kù)內(nèi)列車、臥具等清洗保潔工作外包給了專業(yè)化的保潔公司，提高了列車服務(wù)質(zhì)量，并節(jié)約成本50多萬(wàn)元。七是注重預(yù)算的編制和審核，事前化解預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中可能發(fā)生的矛盾。由公司確定總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和預(yù)算編制原則向事業(yè)部公布，事業(yè)部根據(jù)實(shí)際需要編制預(yù)算建議。事業(yè)部預(yù)算編制從班組開始，并根據(jù)隸屬關(guān)系逐級(jí)審核、匯總，班組預(yù)算由車間審核，車間預(yù)算由成

18、本控制中心審核，成本控制中心預(yù)算由事業(yè)部審核，最后將預(yù)算建議上報(bào)公司。公司進(jìn)行預(yù)算審核主要是確定哪些是必須做的，哪些是不能做的，哪些是可做可不做的；哪些錢該花，該花多少，而哪些錢不能花。審核的方法主要是驗(yàn)證預(yù)算建議的真實(shí)性，在征求事業(yè)部意見的基礎(chǔ)上，根據(jù)財(cái)力和項(xiàng)目的輕重緩急進(jìn)行排隊(duì)和取舍。在預(yù)算的編制和審核過(guò)程中，公司上下充分交流信息，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，使各級(jí)責(zé)任人熟悉了生產(chǎn)業(yè)務(wù)和定額管理，明確了責(zé)任和目標(biāo)，從而大大減輕了預(yù)算控制的難度。在實(shí)際

19、操作中，我們考慮客運(yùn)公司是新成立的公司，沒(méi)有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，沒(méi)有相關(guān)的歷史資料和數(shù)據(jù)作比較，因此我們采用的是“零基預(yù)算”的編制方法，通過(guò)自下而上、自上而下的多個(gè)來(lái)回，不斷進(jìn)行修訂、完善，使預(yù)算盡量接近公司的真實(shí)情況。八是加快管理信息化進(jìn)程。為財(cái)務(wù)預(yù)算管理提供技術(shù)支持。實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理和成本實(shí)時(shí)控制，必須有功能強(qiáng)大的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)支持。我們投入l000多萬(wàn)元資金用于管理信息系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了公司與各事業(yè)部之間的網(wǎng)絡(luò)連接、信息傳輸、實(shí)時(shí)查

20、詢和過(guò)程控制，保證預(yù)算的提報(bào)、審批、執(zhí)行、控制都通過(guò)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)。將生產(chǎn)作業(yè)信息及時(shí)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)核算信息，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)系統(tǒng)一體化連接，達(dá)到實(shí)時(shí)查詢和實(shí)時(shí)控制的目的。責(zé)任編輯周文榮短訊2002年3月5日，新中大軟件股份有限奢司雀京和外遠(yuǎn)?；?dòng)管理i6系統(tǒng)并非一些功能模塊的簡(jiǎn)單召開新聞發(fā)布會(huì)，率先在國(guó)內(nèi)發(fā)布“互動(dòng)管理，超越糕湊，而是扶技術(shù)上和管理思想上進(jìn)紛的全新構(gòu)架。ERP”的全新管理思想，全面挑戰(zhàn)傳統(tǒng)ERP軟鋅。糖≯同盼≯曩動(dòng)管理”的

21、適應(yīng)性比傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)更加解，互動(dòng)管理不但全面涵蓋了ERP的藿理思想，解決廣泛，企業(yè)可以根據(jù)自身需求隨時(shí)選擇i6系統(tǒng)中的了企業(yè)管理中資源合理配置的問(wèn)題，更通過(guò)葵電季巍舉嗣管理模塊乘完善企業(yè)信息化建設(shè)。務(wù)系統(tǒng)、客戶關(guān)系系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)以及玉誰(shuí)流蘩《本刊通訊員)理系統(tǒng)等功能模塊大大豐富了企業(yè)管理思想的內(nèi)涵10財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)200204萬(wàn)方數(shù)據(jù)FinanceAccounting層下達(dá)到事業(yè)部、車隊(duì)和車班，使每一理，完善7財(cái)務(wù)預(yù)算管理的內(nèi)容和范

22、預(yù)算建議上報(bào)公司。公司進(jìn)行預(yù)算審位列車長(zhǎng)、乘務(wù)員都明白自己擔(dān)當(dāng)?shù)膰?。將與運(yùn)輸主業(yè)相關(guān)的餐飲、多種經(jīng)核主要是確定哪些是必須做的，哪些列車單趟應(yīng)該完成多少收入、上座率營(yíng)、工附業(yè)等相關(guān)實(shí)業(yè)統(tǒng)一納入公司是不能做的，哪些是可做可不做的哪達(dá)到多少才能盈利，從而主動(dòng)改善服管理考核，全部回歸主業(yè)核算，變多本些錢該花，該花多少，而哪些錢不能務(wù)質(zhì)量，吸引客流，提高列車上座率。賬為一本賬，納入公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理?；ā徍说姆椒ㄖ饕球?yàn)證預(yù)算建議同時(shí)，及時(shí)掌握各

23、車次客票收入的完對(duì)這些單位的收入、支出、利潤(rùn)、資金的真實(shí)性，在征求事業(yè)部意見的基礎(chǔ)成情況，與收入預(yù)算進(jìn)行對(duì)比分析，為都編制下達(dá)財(cái)務(wù)預(yù)算，按規(guī)范的財(cái)務(wù)上，根據(jù)財(cái)力和項(xiàng)目的輕重緩急進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化列車開行方案提供依據(jù)。預(yù)算方式進(jìn)行管理，向上級(jí)部門匯總排隊(duì)和取舍。在預(yù)算的編制和審核過(guò)三是強(qiáng)化資金集中管理，為財(cái)務(wù)編報(bào)一套報(bào)表。將相關(guān)實(shí)業(yè)的工資分程中，公司上下充分交流信息，統(tǒng)一認(rèn)預(yù)算管理提供資金保障。資金跟著預(yù)配納入公司人工費(fèi)用總預(yù)算統(tǒng)籌考識(shí)，使各

24、級(jí)責(zé)任人熟悉了生產(chǎn)業(yè)務(wù)和算走，預(yù)算資金按照進(jìn)度撥付，利用資慮，統(tǒng)一政策，合理分配，消除了多元定額管理，明確了責(zé)任和目標(biāo)，從而大金手段調(diào)控成本預(yù)算的執(zhí)行。大宗物經(jīng)營(yíng)收入隱形分配的現(xiàn)象，既規(guī)范了大減輕了預(yù)算控制的難度。在實(shí)際操資的資金由公司統(tǒng)一對(duì)外結(jié)算。事業(yè)管理，堵塞了漏洞，又能取信于員工，作中，我們考慮客運(yùn)公司是新成立的部和各戚本中心嚴(yán)格按照成本預(yù)算及得到了大家的贊同。公司，沒(méi)有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，沒(méi)有專項(xiàng)預(yù)算使用資金，不允許資金在不六是

25、相關(guān)服務(wù)市場(chǎng)化運(yùn)作，減少相關(guān)的歷史資料和數(shù)據(jù)作比較，因此同的預(yù)算項(xiàng)目之間進(jìn)行調(diào)劑，嚴(yán)禁將了預(yù)算控制的層次和環(huán)節(jié)。對(duì)列車保我們采用的是“等基預(yù)算“的編制方預(yù)算資金用于預(yù)算之外的其他用途。潔等非核心業(yè)務(wù)和公司不夠擅長(zhǎng)的業(yè)法，通過(guò)自下而上、自上而下的多個(gè)來(lái)事業(yè)部和成本中心都沒(méi)有融資權(quán)，資務(wù)實(shí)行外包，使公司能夠更好地將精回，不斷進(jìn)行修訂、完善，使預(yù)算盡量金的缺口由公司統(tǒng)一籌措。通過(guò)嚴(yán)格力集中于旅客運(yùn)輸服務(wù)這一核心領(lǐng)接近公司的真實(shí)情況。的資金預(yù)算

26、管理，確保了公司生產(chǎn)經(jīng)域，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)節(jié)約人力成八是加快管理倍思化進(jìn)程，為財(cái)膏、設(shè)備更新和技術(shù)改造的資金需求。本和設(shè)備投入，減少成本控制環(huán)節(jié)。務(wù)預(yù)算管理提供技術(shù)支持。實(shí)行財(cái)務(wù)四是推行物資采購(gòu)招標(biāo)制度，從2∞1年，公司先后將各客運(yùn)事業(yè)部庫(kù)集中管理和成本實(shí)時(shí)控制，必須有功源頭上加強(qiáng)成本預(yù)算的管理。公司實(shí)內(nèi)列車、臥具等清洗保潔工作外包給能強(qiáng)大的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)支持。我們行物資集中采購(gòu)，逐步弱化事業(yè)部及了專業(yè)化的保潔公司，提高了列車服投入

27、l儀則多萬(wàn)元資金用于管理信息戚本中心的材料采購(gòu)權(quán)限，對(duì)列車臥務(wù)質(zhì)量，并節(jié)約成本50多萬(wàn)元。系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了公司與各事業(yè)部之具備品、大宗的車輛配件等常用物料七是注重預(yù)算的編制和審核，事間的網(wǎng)絡(luò)連接、信息傳輸、實(shí)時(shí)查詢和實(shí)行公開招標(biāo)，定點(diǎn)定廠統(tǒng)一采購(gòu)。事前化解預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中可能發(fā)生的矛過(guò)程控制，保證預(yù)算的提報(bào)、審批、執(zhí)業(yè)部只可在限定金額內(nèi)自行采購(gòu)普通盾。由公司確定總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和預(yù)算行、控制都通過(guò)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)。將生產(chǎn)材料。通過(guò)集中招標(biāo)，大大降

28、低了材料編制原則向事業(yè)部公布，事業(yè)部根據(jù)作業(yè)信息及時(shí)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)核算信息，消耗戚本。2∞1年集中對(duì)五趟進(jìn)京列實(shí)際需要編制預(yù)算建議。事業(yè)部預(yù)算實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)系統(tǒng)一體化連車的臥具備品、乘務(wù)員制服進(jìn)行了招編制從班組開始，并根據(jù)隸屬關(guān)系逐接，達(dá)到實(shí)時(shí)查詢和實(shí)時(shí)控制的目的。標(biāo)，單位價(jià)降低近30%，僅此一項(xiàng)就節(jié)級(jí)審核、匯總，班組預(yù)算由車間審核，責(zé)任編樣周文榮約成本310多萬(wàn)元。車間預(yù)算由成本控制中心審核，戚本五是對(duì)相關(guān)實(shí)業(yè)實(shí)行體化管控制中心預(yù)算由

29、事業(yè)部審核，最后將短訊2ω2年3月5日，新中大軟件股份有限公司在京召開新聞發(fā)布會(huì)，率先在國(guó)內(nèi)發(fā)布“互動(dòng)管理，超越ERP“的全新管理思想，全面挑戰(zhàn)傳統(tǒng)ERP軟件。據(jù)了解，互動(dòng)管理不但全面涵蓋了ERP的管理思想生解決了企業(yè)管理中資源合理配置的問(wèn)題，靈通過(guò)其電子商務(wù)系統(tǒng)、客戶關(guān)系系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)以及王作流管~理系統(tǒng)等功能模塊大大豐富了企業(yè)管理思想的內(nèi)涵和外延?；?dòng)管理i6系統(tǒng)并非一些功能模塊的簡(jiǎn)單拼湊，而是從技術(shù)上和管理思想上進(jìn)行的全新構(gòu)架