酒鋼集團子公司分類管理問題研究.pdf

1、中國國有企業(yè)改革是與社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展相伴而行的。從上世紀(jì)80年代初的擴大國有企業(yè)自主權(quán)、放權(quán)讓利、實行承包經(jīng)營責(zé)任制，到1994年確立以建立“現(xiàn)代企業(yè)制度”為目標(biāo)的公司制改革方向、1998年開始的國有企業(yè)“三年脫困”改革，再到本世紀(jì)開始的國資管理體制和公司治理改革，國有企業(yè)改革經(jīng)歷了破冰起航、浴火重生到總體上與市場經(jīng)濟相融合的改革發(fā)展歷程，國有企業(yè)運行質(zhì)量效益不斷提升，為推動我國經(jīng)濟社會發(fā)展、保障和改善民生、增強國家綜合實力作出了重

2、大貢獻。但是，在推進改革的過程中，一直未能對國有企業(yè)作出明確的功能界定和類別劃分，不能根據(jù)不同類別企業(yè)有針對性地實施差異化管理，致使管理的科學(xué)性、針對性和實效性不強。
　　黨的十八屆三中全會作出進一步深化國有企業(yè)改革的重大戰(zhàn)略部署，并在國家層面首次系統(tǒng)提出要準(zhǔn)確界定不同國有企業(yè)的功能，分類推進國有企業(yè)改革。因此，準(zhǔn)確界定各層級國有企業(yè)的功能，并根據(jù)不同功能國有企業(yè)的特點科學(xué)實施分類管理，成為我國新一輪國有企業(yè)改革必須解決的首要問題

3、。目前，大多數(shù)國有企業(yè)集團資產(chǎn)規(guī)模大、經(jīng)營業(yè)務(wù)廣、法人鏈條長，圍繞不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)板塊設(shè)立了大量子公司，但由于對子公司沒有系統(tǒng)進行類別劃分和制定差異化的治理措施，在母子公司管控中存在“一刀切”的現(xiàn)象，不能最大限度激發(fā)子公司活力。經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下，國有企業(yè)集團公司如何通過科學(xué)界定子公司功能和類別，“量體裁衣”制定針對不同類別子公司的差異化管控措施，提高集團管控的針對性和有效性，是國有企業(yè)發(fā)展中急需解決的問題。
　　基于以上原因，

4、本文結(jié)合甘肅省大型國有骨干企業(yè)酒鋼集團實際，以酒鋼集團子公司分類管理為切入點，圍繞如何根據(jù)國有資本戰(zhàn)略定位，結(jié)合不同子公司在集團發(fā)展戰(zhàn)略中的定位，通過對酒鋼集團49家全資和控股子公司的市場屬性、功能定位、股權(quán)結(jié)構(gòu)、運營模式等進行綜合分析研究，建立了子公司分類的基本模型，對子公司進行功能界定和類別劃分。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)不同子公司的功能定位和類別劃分，提出了分類完善法人治理結(jié)構(gòu)、分類實施經(jīng)營業(yè)績考核、分類優(yōu)化國有資本配置的具體措施。