人力資源整合畢業(yè)論文

1、<p><b>　　摘 要</b></p><p>　　在全球化日益壯大的當下，跨國并購已經(jīng)成為各大企業(yè)在激烈競爭化的經(jīng)濟市場環(huán)境下擴大企業(yè)規(guī)模，獲得競爭優(yōu)勢的一個主流方式。在過去的二十年里眾多企業(yè)都在積極參與跨國并購活動，但是它們當中相當一部分由于采用錯誤的決策而使企業(yè)不得不遭受到后續(xù)眾多問題的接連打擊。雖然企業(yè)跨國并購總體失敗率近年有明顯下降趨勢，但仍徘徊在50％左右。在不斷

2、的探尋研究后，研究者們越來越了解到人力資源整合在整個跨國并購過程中的重要性。因此，保證人力資源整合的成功就成了保證企業(yè)跨國并購成功的關鍵因素。</p><p>　　傳統(tǒng)人力資源規(guī)劃是基于未來與過去一樣的假設為基礎，用定量的方法看人才。在20世紀70年代麥克里蘭提出勝任力這個概念以來，傳統(tǒng)的人力資源管理也逐漸向著一種新的模式——基于勝任力的人力資源規(guī)劃轉(zhuǎn)變，它能夠同組織不同時期的不同目標相結合，用一種定性的方法看人

3、才。</p><p>　　本文通過逐層分析提出了企業(yè)在跨國并購過程中人力資源整合遇到的問題，然后從理論上結合勝任力模型對問題進行了進一步的研究，以根據(jù)問題的特征提出改良優(yōu)化的策略。</p><p>　　最后，根據(jù)前文的研究結果，從四個方面提出了在跨國并購過程中解決人力資源整合問題的對策，以期各企業(yè)能有所借鑒。</p><p>　　關鍵詞： 勝任力模型； 跨國并購；

4、人力資源整合</p><p><b>　　Abstract</b></p><p>　　Along with the accelerating extension of globalization，cross-border mergers and acquisitions have become the dominant mode for firms expandin

5、g and seeking competitive advantage in the intensely competitive economy environment. A number of firms have been active participants of cross-border M&As in the past two decades. However，a significant number of them

6、 are under continuous attack caused by various issues because of their poor performance. Even though the failure rate of cross-border M&As has </p><p>　　Traditional human resource planning was based on a

7、 hypothesis that disregards changes of time. Since McClelland put forward the concept of competency in 1970s，the traditional side tended to transform to a brand new mode，a competency-based human resource planning which c

8、ombines firms’ different targets in different phases and treats the workforce in a qualitative way.</p><p>　　This paper proposes several HRI issues in the process of cross-border M&As stage by stage. The

9、n theoretically knit competency model and those issues together for further research so as to put forward improvable strategy. In the end，based on the research result，it draws the suggestions to perfect the solutions to

10、HRI issues in four aspects，in the hope of being used for reference for other firms.</p><p>　　Key words： Competency Model； Cross-border M&As； Human Resource Integration</p><p><b>　　目

11、 錄</b></p><p><b>　　1 緒論1</b></p><p>　　1.1 論文選題背景與意義1</p><p>　　1.2 跨國并購的發(fā)展現(xiàn)狀1</p><p>　　1.2.1 國內(nèi)跨國并購現(xiàn)狀1</p><p>　　1.2.2 國際跨國并購現(xiàn)狀2</p

12、><p>　　1.3 論題的研究現(xiàn)狀2</p><p>　　1.4 本文的研究思路與方法4</p><p>　　1.4.1 研究思路4</p><p>　　1.4.2 研究方法4</p><p>　　2 關于勝任力模型的理論分析6</p><p>　　2.1 勝任力及勝任力模型的定義6&

13、lt;/p><p>　　2.2 勝任力的基本內(nèi)容及勝任力模型的作用6</p><p>　　2.2.1 勝任力的基本內(nèi)容6</p><p>　　2.2.2 勝任力模型在人力資源工作當中的五種作用7</p><p>　　3 關于跨國并購的人力資源整合理論分析8</p><p>　　3.1 人力資源整合的定義8<

14、/p><p>　　3.1.1 人力資源整合的基本內(nèi)容與原則8</p><p>　　3.1.2 人力資源整合對于企業(yè)并購的必要性8</p><p>　　3.2 跨國并購的定義9</p><p>　　3.2.1 跨國并購主要類型9</p><p>　　3.2.2 跨國并購的優(yōu)勢9</p><p&g

15、t;　　4 跨國并購前人力資源整合具體風險分析11</p><p>　　4.1 跨國并購前人力資源整合面臨的各種風險11</p><p>　　4.1.1 面臨著不同文化之間的協(xié)調(diào)難題11</p><p>　　4.1.2 面臨著如何維持人力資源隊伍穩(wěn)定性的問題11</p><p>　　4.1.3 面臨著公平性難題11</p>

16、;<p>　　4.1.4 面臨政策問題12</p><p>　　4.2 為規(guī)避風險應做的準備12</p><p>　　5 跨國并購后的人力資源整合問題分析14</p><p>　　5.1 跨國并購后人力資源整合遇到的對應風險問題14</p><p>　　5.1.1 對企業(yè)員工心理造成影響14</p>&l

17、t;p>　　5.1.2 員工流失率加大14</p><p>　　5.1.3 合理的薪酬和績效考核制度難以建立15</p><p>　　5.1.4 企業(yè)文化難以整合16</p><p>　　5.2 勝任力模型在制定人力資源整合策略時的作用17</p><p>　　5.2.1 基于勝任力模型的考核體系17</p>&

18、lt;p>　　5.2.2 基于勝任力模型的薪酬體系17</p><p>　　5.2.3 基于勝任力模型的培訓與開發(fā)體系17</p><p>　　6 基于勝任力模型的跨國并購人力資源整合19</p><p>　　6.1 勝任力模型運用的條件19</p><p>　　6.1.1 組織戰(zhàn)略的指導19</p><p

19、>　　6.1.2 組織文化的包容19</p><p>　　6.1.3 組織培訓和職業(yè)指導的配合19</p><p>　　6.1.4 時間和資源的支持19</p><p>　　6.1.5 樣本量適當20</p><p>　　6.1.6 合適的參照物的選取20</p><p>　　6.2 關于建立合乎跨國并

20、購人力資源整合的勝任力模型20</p><p>　　6.2.1 建立模型時的難點20</p><p>　　6.2.2 建立模型時的步驟21</p><p>　　6.3 基于勝任力模型的人力資源整合策略21</p><p>　　6.3.1 人力資源規(guī)模、構成的整合21</p><p>　　6.3.2 人力資源保

21、護、激勵的整合22</p><p>　　6.3.3 人力資源文化、環(huán)境的整合23</p><p>　　6.3.4 人力資源制度、管理的整合24</p><p><b>　　7 結論26</b></p><p><b>　　參考文獻27</b></p><p><

22、;b>　　致謝29</b></p><p><b>　　1 緒論</b></p><p>　　1.1 論文選題背景與意義</p><p>　　隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，以及“走出去”戰(zhàn)略的實施，作為迅速提高企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟效益實現(xiàn)多元化經(jīng)營的有效途徑——我國企業(yè)的跨國并購活動也日益增多，規(guī)模也不斷壯大。同時隨著我國逐步完善、優(yōu)

23、化社會主義市場經(jīng)濟體制，企業(yè)并購越發(fā)成為一種市場化的行為，現(xiàn)今跨國并購已經(jīng)成為我國企業(yè)對外直接投資的主要方式。但是交易的結束并不意味著并購的成功，企業(yè)在實現(xiàn)資源的重新配置，釋放雙方企業(yè)的更大效率，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展時，作為企業(yè)中最重要也最特殊的資源一一人力資源，是最難操作的。由于在整個并購流程中，人力資源的整合舉足輕重，貫穿始終。由此看來，人力資源整合是一個系統(tǒng)的過程。</p><p>　　勝任力模型的應用同樣是

24、一項系統(tǒng)性的工作。它涉及到人力資源管理的各個方面。傳統(tǒng)的人力資源管理將人視為“工具”，更加重視“事”與“物”。即傳統(tǒng)的人力資源管理是以工作分析為基礎，基于崗位任職資格開展人才選拔、員工培訓、后備人才管理等工作，這種傳統(tǒng)的管理模式已不能有效支撐企業(yè)的快速發(fā)展。[1]在這種情況下，研究基于勝任力模型的跨國并購中的人力資源整合問題對我國企業(yè)往后在跨國并購事業(yè)中達到預定目標具有重要的研究意義和實際價值。</p><p>

25、　　從企業(yè)本身角度來看，成功的跨國并購可以有效降低企業(yè)進入新行業(yè)的壁壘，大幅度降低企業(yè)發(fā)展的風險和成本，充分利用經(jīng)驗曲線效應，獲得科學技術上的競爭優(yōu)勢等等；從社會角度來看，成功的跨國并購可以彌補東道國的要素缺口，增強母國和跨國公司本身的經(jīng)濟實力，促進了國際間要素的流動。</p><p>　　1.2 跨國并購的發(fā)展現(xiàn)狀</p><p>　　1.2.1 國內(nèi)跨國并購現(xiàn)狀</p>

26、<p>　　中國企業(yè)跨國并購的浪潮始于20世紀80年代，[2]隨著全球爆發(fā)的跨國并購熱潮，中國企業(yè)跨國并購也一直保持上升勁頭。我國企業(yè)對外直接投資自2004年以后開始快速增長，2003年非金融類對外直接投資流量僅29億美元，2006年對外直接投資流量已達212億美元。但總體來說，我國對外直接投資尚處于起步階段，2006年中國對外直接投資流出量和存量僅占全球?qū)ν庵苯油顿Y流出量和存量的2.72%和0.85%?？鐕①徳谖覈鴮ν?/p>

27、直接投資中一直占有較高比重。從2004年開始，中國企業(yè)的跨國并購開始引起全球注意，2005年中國企業(yè)通過收購兼并方式實現(xiàn)的直接投資為65億美元，占當年對外直接投資流量的53%，2006年為82.5億美元，占當年對外直接投資流量的39%。從行業(yè)分布看，企業(yè)跨國并購高度集中在能源礦產(chǎn)領域，其次是銀行業(yè)、IT業(yè)和制造業(yè)。在2008年金融危機爆發(fā)之后，數(shù)量又明顯增多。[3]</p><p>　　1.2.2 國際跨國并購

28、現(xiàn)狀</p><p>　　20世紀80年代以來，外國直接投資（FDI）增長迅速。全球的直接投資規(guī)模從20世紀80年代初的500億美元左右，迅速擴大到2000年的14110億美元，增長28．2倍。此后，受世界經(jīng)濟增長乏力、全球股市大跌等因素的影響，外國直接投資從2000年的歷史最高點出現(xiàn)了大幅的回落，2003年對外直接投資規(guī)模已減少近60％。2004年，在美國、日本等發(fā)達國家經(jīng)濟出現(xiàn)復蘇等有利因素帶動下，全球外國直

29、接投資連續(xù)三年增長，2005年跨國并購交易額飛躍式增長，與 2004年相比，年增長率高達88.2%；至2006年已達到了13060億美元，比2005年增長38％，接近2000年的歷史紀錄。</p><p>　　長期以來，作為外國直接投資主要載體的發(fā)達國家跨國公司主要采取新建投資或稱綠地投資（Greenfield Investment）的方式向外擴張。然而，近十幾年來，隨著全球經(jīng)濟環(huán)境的改變，尤其是技術的變革、經(jīng)濟

30、全球化以及FDI管制政策自由化改革，外國直接投資的結構發(fā)生了重大變化，全球范圍內(nèi)的跨國并購不斷發(fā)展，并于20世紀90年代中期取代新建投資成為外國直接投資（FDI）的主要形式。根據(jù)聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議（UNCTAD）的統(tǒng)計顯示，跨國并購特別是發(fā)達國家公司的并購支撐了目前全球外國直接投資的上升。</p><p>　　從國際背景來看，外國直接投資的迅猛發(fā)展一定程度上取決于跨國并購的發(fā)展。從某種意義上來說，跨國并購目前已成為了

31、一種全球經(jīng)濟現(xiàn)象，它是跨國公司為適應國際經(jīng)濟環(huán)境和國際生產(chǎn)力發(fā)展的必然結果。隨著世界經(jīng)濟形勢趨于好轉(zhuǎn)，經(jīng)濟全球化以及跨國公司利潤的增長，跨國公司進行對外直接投資的動機將進一步增強，而采取跨國并購的方式是跨國公司進行對外直接投資的一個首選方式。[4]</p><p>　　1.3 論題的研究現(xiàn)狀</p><p>　　跨國并購作為對外直接投資的一種形式，國際上對其最初研究起源于跨國并購動因的研

32、究，主要沿著兩個基本思路展開。其一，以不完全競爭市場和市場機制失靈為前提，有壟斷優(yōu)勢理論（Stephen Hymer，1960）和內(nèi)部化理論（P．J．Buckley，M．C．Casson，1976）兩個代表性學派；其二，在完全競爭市場的前提下，以產(chǎn)品生命周期與區(qū)位因素理論（R．G．Vernon，1979）為主要代表。</p><p>　　20世紀90年代以來，國外關于跨國并購理論的分析重點逐步向企業(yè)的國際化發(fā)展戰(zhàn)

33、略、人文和技術能力、國際經(jīng)營經(jīng)驗、組織學習能力、資源稟賦特征等企業(yè)內(nèi)生變量轉(zhuǎn)移。國際上與企業(yè)能力理論相關的跨國并購研究的最新進展有國際化戰(zhàn)略與組織形態(tài)論、動態(tài)能力與組織學習論、國際經(jīng)營階段論、資源基礎理論等。[5]</p><p>　　魯思·阿吉萊拉和約翰認為并購過程分為三個主要階段：公告前階段、合并前階段和整合階段。人力資源管理可以在以上各個階段對并購的成功造成影響。[6]</p>&l

34、t;p>　　企業(yè)高素質(zhì)人才是非常關鍵的，跨國并購的一個重要因素就是獲得高素質(zhì)的企業(yè)人才，如果人力資源整合不好，很可能導致關鍵人才的大量流失。[7]</p><p>　　羅瑾璉對人力資源整合所下的定義為：人力資源整合是指通過運用組織制度、組織激勵、組織文化等手段，與組織內(nèi)成員在目標、愿景、價值觀等方面進行相互融合、相互適應、相互促進、共同提升，形成高凝聚力的團隊的過程。[8]</p><p

35、>　　跨國并購所帶來的變化使得原有組織雇傭關系發(fā)生了根本性改變，員工以忠誠、遵從和努力為條件換來的工作穩(wěn)定感已不復存在，在變革情境下的雇傭關系中，員工容易對組織失去信任并產(chǎn)生強烈的工作不安全感（job insecurity）。在此情況下，員工不再像以前那樣努力工作，開始出現(xiàn)工作倦?。╦ob burnout），甚至導致一些優(yōu)秀員工自愿離職。[9]</p><p>　　因此在20 世紀70 年代初期，麥克利蘭首

36、次提出了勝任力理論，為當前人力資源管理的研究和人力資源在組織中的實踐提供了全新的視角。隨之傳統(tǒng)的人力資源管理也向以勝任力為基礎的人力資源管理轉(zhuǎn)變。[10]</p><p>　　勝任力概念一經(jīng)提出，就引起學術界很大重視，成為當今心理與行為研究領域的一個熱點。國外主要代表人物有麥克利蘭、博伊阿茨、斯賓塞等，他們都取得了大量研究成果和豐富的實證經(jīng)驗。研究成果被廣泛應用于政府、企業(yè)等領域。據(jù)調(diào)查，美國各類組織中75% 都

37、不同程度的引入了基于勝任力的人力資源管理，并取得了顯著成效。1980 年美國蓋洛普公司對美國282 家大型企業(yè)以及300 多家中小型企業(yè)進行了調(diào)查，結果表明，在大型企業(yè)中有效管理者最重要的因素是：正直、勤奮、與人相處的能力；在中小型企業(yè)中，與他人相處的能力列在第一位，其次是正直、勤奮、業(yè)務知識、智力、領導能力和所受的教育。美國管理協(xié)會（2000）對921 名管理人員的管理技能和管理勝任力進行了調(diào)查，該調(diào)查將管理勝任力分為四個維度：概念技

38、能、溝通技能、效率技能和人際技能。[11]</p><p>　　如何建立更加有效的人力資源管理系統(tǒng)，尋求有效的人力資源管理切入點和管理模式，一直是我國企業(yè)界和理論界普遍關注的熱點、焦點和難點。代表人物有浙江大學的陳民科、馮明、柯年滿，上海交通大學的陶祁。陳民科（2002）介紹了基于勝任力的職務分析的特點和一般程序。陶祁、馮明（2002）研究了基于勝任力的培訓設計，柯年滿（2003）介紹了基于勝任力的捆綁式人力資源

39、管理整合，提出了針對核心員工、一般員工、邊緣員工、合作伙伴，分別采取聚焦于承諾、工作、合同、合作等整合模式。[12]</p><p>　　1.4 本文的研究思路與方法</p><p>　　1.4.1 研究思路</p><p>　　本文研究思路如下圖所示：</p><p>　　圖1.1 本文的研究思路及框架</p><p

40、>　　通過廣泛的閱讀相關的文獻資料，來進行各層面的理論分析。從文獻中大量查閱關于勝任力以及勝任力模型的建立、人力資源整合在跨國并購中的重要性的內(nèi)容，找到了較為準確評定標準。</p><p>　　結合理論分析的結果，聯(lián)系實際狀況中遇到的各種問題進行分析研究，為后文能更加準確的提出建議打下伏筆。</p><p>　　根據(jù)上文逐層分析得來的結果，以勝任力模型為基點，對相關問題再次討論并提出

41、合理的建議。</p><p>　　1.4.2 研究方法</p><p><b>　?。?）文獻研究法</b></p><p>　　文獻研究法是根據(jù)一定的研究目的或課題，通過調(diào)查文獻來獲得資料，從而全面地、正確地了解掌握所要研究問題的一種方法。本文重點應用文獻研究法來①了解有關勝任力的概念、跨國并購問題的歷史和現(xiàn)狀，幫助確定研究方向。②形成關于

42、跨國并購中的人力資源整合的一般印象，有助于具體分析。③從各大期刊雜志、網(wǎng)絡得到比較齊全的資料，以搜集相關問題的最新研究成果。</p><p><b>　　（2）定性分析法</b></p><p>　　運用定性分析法具體地說即文中的勝任力模型對人力資源進行“質(zhì)”的方面的分析。歸納和演繹、分析與綜合以歸納出可能遇到的問題。對獲得的各種文獻材料進行思維加工，揭示跨國并購中的

43、人力資源整合內(nèi)在規(guī)律。</p><p><b>　?。?）描述性研究法</b></p><p>　　描述性研究法是一種簡單的研究方法，它將已有的現(xiàn)象、規(guī)律和理論通過自己的理解和驗證，給予敘述并解釋出來。運用描述性研究方法來對涉及到的各種理論進行敘述并解釋，以便定向地提出問題，揭示弊端，描述現(xiàn)象，介紹經(jīng)驗。</p><p>　　2 關于勝任力模

44、型的理論分析</p><p>　　2.1 勝任力及勝任力模型的定義</p><p>　　被人力資源專家廣泛接受的勝任力的定義是由克萊姆普提出的，他認為“一個人能夠有效地或者出色地完成工作，他所具有的內(nèi)在的基本特點” [13]即為勝任力。目前應用最廣泛、最權威的定義是斯賓塞、麥克利蘭在l994年提出的概念，這個概念概括了勝任力的用途是記錄區(qū)分高績效者與一般績效者的核心因素和勝任特征的一大特

45、點，可以通過可信的方式度量，以及勝任力的幾大重要內(nèi)容。[14]</p><p>　　勝任力模型是指對于某角色的勝任力特征及其水平要求的描述綜合體。對角色的勝任力要求不僅有了質(zhì)的描述性定義，而且還有量的衡量標準。[15]勝任力模型在人力資源管理活動中起著基礎性的、決定性的作用。它分別為企業(yè)的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓以及人員激勵提供了強有力的依據(jù)，它是現(xiàn)代人力資源管理的新基點。</p>&

46、lt;p>　　2.2 勝任力的基本內(nèi)容及勝任力模型的作用</p><p>　　2.2.1 勝任力的基本內(nèi)容</p><p>　　勝任力的基本內(nèi)容包括以下層面：</p><p>　?。?）特性，是指個人典型的穩(wěn)定的心理特征的總和，表現(xiàn)出來的是一個人對外部環(huán)境和各種信息的反應方式、傾向和特性。</p><p>　　（2）動機，是引起、維

47、持和指引人們從事某項活動的內(nèi)在動力，推動并指導個人行為方式的選擇朝著有利于目標實現(xiàn)的方向前進，并且防止偏離。</p><p>　?。?）自我概念，是指個人對于自身能力和自我價值的認識，是個人期望建立的某種社會形象。</p><p>　?。?）社會角色，是指個體在社會中的地位、身份以及和這種地位身份相一致的行為規(guī)范。</p><p>　?。?）價值觀，是指一個人對周圍

48、的客觀事物（包括人、事、物）的意義、重要性的總評價和總看法，是決定人的行為的心理基礎。</p><p>　　（6）態(tài)度，是個體對客觀事物所持有的一種持久而一致的心理和行為傾向，是自我形象、價值觀和社會角色綜合作用外化的結果。</p><p>　?。?）知識，對某個主題確信的認識，并且這些認識擁有潛在的能力為特定目的而使用。</p><p>　　（8）可識別的行為技能

49、，是指一個人結構化地運用知識完成具體工作的能力，技能是否能夠產(chǎn)生績效受動機、個性和價值觀等勝任力要素的影響。</p><p>　　2.2.2 勝任力模型在人力資源工作當中的五種作用</p><p>　?。?）工作分析：基于勝任力的分析主要研究工作績效優(yōu)異的員工的突出與優(yōu)異表現(xiàn)相關聯(lián)的特征及行為，結合這些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責內(nèi)容。</p><p>　

50、?。?）人員選拔：基于勝任力的選拔幫助企業(yè)找到具有核心的動機和特質(zhì)的員工，既避免了由于人員挑選失誤所帶來的不良影響，也減少了企業(yè)的培訓支出。</p><p>　?。?）績效考核：讓工作表現(xiàn)好的員工及時得到回報，提高員工的工作積極性。對于工作績效不夠理想的員工，根據(jù)考核標準以及勝任力模型通過培訓或其他方式幫助員工改善工作績效，達到企業(yè)對員工的期望。</p><p>　?。?）員工培訓：基于勝

51、任力分析，針對崗位要求結合現(xiàn)有人員的素質(zhì)狀況，為員工量身定做培訓計劃，進一步開發(fā)員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。</p><p>　　（5）員工激勵：通過建立勝任力模型能夠幫助企業(yè)全面掌握員工的需求，有針對性地采取員工激勵措施。</p><p>　　3 關于跨國并購的人力資源整合理論分析</p><p>　　3.1 人力資源整合的定義</p>&

52、lt;p>　　3.1.1 人力資源整合的基本內(nèi)容與原則</p><p>　　人力資源整合（簡稱為HRI）是指依據(jù)戰(zhàn)略與組織管理的調(diào)整，引導組織內(nèi)各成員的目標與組織目標朝同一方面靠近，對人力資源的使用達到最優(yōu)配置，提高組織績效的過程。</p><p>　　在人力資源整合過程中應遵循以下原則： </p><p>　?。?）平穩(wěn)過渡的原則：人力資源整合是各類因素整

53、合中風險最大的整合。一般來說，應是先確定并購所要達到的目標和效應，再全面規(guī)劃，扎實推進，以盡可能減少震動和平穩(wěn)過渡為標準。</p><p>　?。?）積極性優(yōu)先的原則：企業(yè)的發(fā)展依靠人的智慧，人的積極性是各類要素中對企業(yè)發(fā)展最關鍵的要素，只有在整合過程中充分調(diào)動和發(fā)揮人的積極性，才能盡快實現(xiàn)整合的目的。</p><p>　?。?）保護人才的原則：人才是人力資源中德才兼?zhèn)?、有?chuàng)造性、貢獻較大

54、的人。在已有的并購實踐中，并購的過程同時也是人才大量流失的過程，這可以說是人力資源整合最大的失敗。只有留住了人才，才能談得上正確使用人才。</p><p>　?。?）降低成本的原則：人力成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本的重要組成部分。人力組合不同，企業(yè)所應支付的人力成本就不同，因此，最簡單的法則就是降低成本，并以人力資源知識結構優(yōu)化組合為前提。</p><p>　　（5）多種方式組合的原則：人力資源

55、整合因企業(yè)不同或并購形式、目的、時間、環(huán)境與對象不同，有多種方式可供選擇。因此，在人力資源整合過程中，必須充分考慮并購的類型、環(huán)境、條件、對象、時間等多種因素，確定多種方式，并將這些方式加以科學組合、巧妙運用。[16]</p><p>　　3.1.2 人力資源整合對于企業(yè)并購的必要性</p><p>　　近年來，我國企業(yè)紛紛進軍海外市場，同時出現(xiàn)了跨國并購和跨國投資熱潮。眾多企業(yè)取得了一

56、定的成績也面臨諸多困境，其中很多問題是由于企業(yè)并購后人力資源整合不到位導致的。眾所周知，市場經(jīng)濟是競爭經(jīng)濟，市場競爭的核心是人才的競爭。人力資源特別是其中的優(yōu)秀人才是企業(yè)的無形資產(chǎn)和競爭獲勝的法寶。誰擁有了優(yōu)秀的人才，誰就掌握了這筆無價之寶，誰就擁有了市場競爭的主動權。20世紀90年代以來，隨著科學技術的飛速發(fā)展、產(chǎn)品更新?lián)Q代速度的不斷加快以及企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，優(yōu)秀技術人員、高級管理人員在企業(yè)中的地位和作用越來越重要，眾多的企業(yè)為了留

57、住優(yōu)秀人才，吸引優(yōu)秀人才，紛紛提出了各種各樣的人才優(yōu)待政策和誘人的股權激勵計劃。但如果企業(yè)被并購了，上述政策和計劃發(fā)生了變化，就會造成優(yōu)秀人才的流失，給并購方帶來損失。[17]本文認為人力資源整合是企業(yè)并購后其他資源整合的基礎，人力資源整合的效率也直接關系并購企業(yè)的成敗，因此并購后的人力資源整合對跨國企業(yè)來說是十分必要的。</p><p>　　3.2 跨國并購的定義</p><p>　　

58、3.2.1 跨國并購主要類型</p><p>　　引用學者曹洪軍、安玉蓮對跨國并購的定義：跨國并購是指企業(yè)為了某種目的，通過一定的方式或支付手段，購買外國企業(yè)的部分或全部股份或資產(chǎn)，從而實現(xiàn)對其經(jīng)營活動的實際控制或完全控制。它是伴隨著跨國直接投資一起形成和發(fā)展的，是企業(yè)國內(nèi)并購跨越國界的產(chǎn)物。[18]</p><p>　　按跨國并購雙方的行業(yè)關系，跨國并購可以分為橫向跨國并購、縱向跨國并

59、購和混合跨國并購。 </p><p>　　（1）橫向跨國并購、縱向跨國并購和混合跨國并購：橫向跨國并購是指兩個以上國家生產(chǎn)或銷售相同或相似產(chǎn)品的企業(yè)之間的并購，是跨國并購中經(jīng)常采用的形式?？v向跨國并購是指兩個以上國家處于生產(chǎn)同一或相似產(chǎn)品但又處于不同生產(chǎn)階段的企業(yè)之間的并購?；旌峡鐕①徥侵竷蓚€以上國家處于不同行業(yè)的企業(yè)之間的并購。</p><p>　　從并購企業(yè)和目標企業(yè)是否接觸來看，跨

60、國并購可分為直接并購和間接并購。</p><p>　　（2）直接并購和間接并購：直接并購指并購企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略規(guī)劃直接向目標企業(yè)提出所有權要求，或者目標企業(yè)因經(jīng)營不善以及遇到難以克服的困難而向并購企業(yè)主動提出轉(zhuǎn)讓所有權，并經(jīng)雙方磋商達成協(xié)議，完成所有權的轉(zhuǎn)移。間接并購是指并購企業(yè)在沒有向目標企業(yè)發(fā)出并購請求的情況下，通過在證券市場收購目標企業(yè)的股票取得對目標企業(yè)的控制權。與直接并購相比，間接并購受法律規(guī)定的制約

61、較大，成功的概率也相對小一些。</p><p>　　3.2.2 跨國并購的優(yōu)勢</p><p>　　在全球化日益壯大的當下，跨國并購的浪潮一浪高過一浪。跨國并購已經(jīng)成為各大企業(yè)在激烈競爭化的經(jīng)濟市場環(huán)境下擴大企業(yè)規(guī)模，獲得競爭優(yōu)勢的一個主流方式。這種情況和跨國并購本身的優(yōu)勢密不可分。具體說來，跨國并購有如下優(yōu)勢： </p><p>　?。?）迅速進入他國市場并擴大

62、其市場份額 </p><p>　　一國企業(yè)進入他國市場，通常采用兩種方式：第一種是直接向他國出口產(chǎn)品，第二種是 “綠地投資”。但是這兩種方式相對消耗時間過長，相對比的，并購可以使一國企業(yè)以最快的速度進入他國市場并擴大市場份額。</p><p>　?。?）有效利用目標企業(yè)的各種現(xiàn)有資源 </p><p>　　目標企業(yè)在東道國一般都有比較成熟和豐富的資源，這些資源的存在

63、可以使并購方繞開初入他國市場的困難，迅速投入生產(chǎn)，完善和開拓銷售渠道，擴大市場份額，減少競爭壓力。這些都是其他跨國投資方式難以獲得的。</p><p>　?。?）充分享有對外直接投資的融資便利 </p><p>　　一國企業(yè)向他國投資常常需要融資。與“綠地投資”相比，并購可以比較容易地獲得融資。 </p><p>　?。?）以廉價購買資產(chǎn)或股權 </p>

64、<p>　　跨國并購常常能夠用比較低的價格獲得他國企業(yè)的資產(chǎn)或股權。</p><p>　　4 跨國并購前人力資源整合具體風險分析</p><p>　　4.1 跨國并購前人力資源整合面臨的各種風險</p><p>　　企業(yè)跨國并購整合包括多種因素的整合，從主動和被動角度劃分，大致分為人與物的整合。人的整合與物的整合有本質(zhì)的不同，人的本質(zhì)特征在于人有思

65、想、有感情、有主觀能動性。因此，人力資源整合，相對于其它各類資源整合來說，風險是最大的。下文將對跨國并購前企業(yè)可能會遭遇到的風險進行一個簡單的分析。</p><p>　　4.1.1 面臨著不同文化之間的協(xié)調(diào)難題</p><p>　　國與國之間的文化差異可以被定義為兩國共同準則和價值觀之間差異。跨國并購徹底改變了企業(yè)組織內(nèi)外環(huán)境，要使具有不同文化背景的人力資源為實現(xiàn)企業(yè)的共同目標而努力，必

66、須對人力資源環(huán)境進行整合，然而巨大的文化差異將會使這項工作面臨嚴重的困難。</p><p>　　國際管理研究（International Management Research）表明，具有文化差異的公司內(nèi)部的組織習慣大不相同。一般來說，公司之間文化差異越大，它們的工作習慣就越不相符，配合起來就越困難。加上各自國家的文化早已在員工們的內(nèi)心根深蒂固，因此在跨國并購后雇員工之間的相互交流很容易造成誤解，[19]降低了溝

67、通效率，不僅不利于形成人力資源整合體系，而且不利于共同價值觀、共同理想、共同行為習慣的形成，很容易給員工帶來負面消極的情緒。</p><p>　　4.1.2 面臨著如何維持人力資源隊伍穩(wěn)定性的問題</p><p>　　首先，跨國并購不僅會改變企業(yè)的組織結構，而且會改變?nèi)肆Y源的供給特征，因而必須對人力資源的配置狀況進行整合，使企業(yè)人力資源與組織結構相匹配。對人力資源進行整合必然會涉及到人

68、力資源每個個體的切身利益，容易對員工的心理穩(wěn)定性產(chǎn)生沖擊，特別是跨國并購過程曠日持久、紛繁復雜更容易將這種沖擊放大，在這種情況下，員工會表現(xiàn)出憂慮不安、凝聚力渙散，也有可能會選擇另謀出路。另外，人力資源配置整合必然涉及組織權力的重新分配，通常為了加強對被并購方的控制和領導，并購方往往會在權力分配中占有優(yōu)勢，而被并購方的高層優(yōu)秀人才如果在權力分配中感受到處于完全的劣勢，很可能會做出主動離職的選擇，甚至會出現(xiàn)集體離職的舉動，[20]使企業(yè)面

69、臨人才流失和管理動蕩的雙重困境，同時這里也涉及到下面會提到的公平性問題。因此，如何在人力資源配置整合中保持隊伍穩(wěn)定是一項非常艱巨的任務。</p><p>　　4.1.3 面臨著公平性難題</p><p>　　人力資源價值的充分發(fā)揮與企業(yè)的激勵約束機制緊密相關，而跨國并購則完全改變了激勵約束機制的適用范圍和條件。首先，跨國并購的主導方即母國往往是實力雄厚的企業(yè)，并且在并購中會強化渲染良好的

70、戰(zhàn)略預期，這無疑會提高廣大員工對于激勵水平的期望值，而經(jīng)濟激勵是其中的重要部分，但激勵水平的提高往往意味著企業(yè)跨國并購中的人力資源整合策略成本的大幅度增加，進而從成本約束上增加企業(yè)人力資源激勵整合的難度。第二，仍舊涉及到整體文化差異的問題，如何讓激勵水平既充分反映并配合這些差異，又能夠體現(xiàn)公平性，是一件非常困難的事情。第三，在跨國并購活動開始之前，需要考慮如何給東道國公司的管理者分配自主權以及自主權的級別這個問題，[21]若是考慮不周就

71、可能出現(xiàn)在并購結束后倉促地將母國公司的管理層推上層面，忽略東道國公司原管理者的錯誤決策。此外，如果無法充分的將體現(xiàn)公平性的激勵機制與就業(yè)歧視、種族歧視等問題聯(lián)系在一起，整合工作還可能遭受相關法律政策的限制，這也是下面將會提到的。</p><p>　　4.1.4 面臨政策問題</p><p>　　由于人力資源的整合通常會對人力資源規(guī)模做出合理的調(diào)整，其直觀的表現(xiàn)就是就業(yè)數(shù)量的變動，而很多國

72、家的就業(yè)政策都是極其敏感而復雜的，因此企業(yè)在進行跨國并購的人力資源調(diào)整時必須要注意東道國的勞動人事政策和就業(yè)政策?？鐕①徤婕暗?個或2個以上國家的法律制度，但是不同國家和地區(qū)的就業(yè)政策和法律又各不相同，所以這就給并購企業(yè)進行人力資源整合帶來了難度。跨國并購企業(yè)在進行跨國并購時，若是沒有做好前期的調(diào)研工作，并對目標企業(yè)所在國的法律以及勞工政策等有充分的認識的話，會給合并后的人力資源整合帶來麻煩。如果不了解這些就盲目地進行跨國并購，必然會

73、事倍功半。嚴重時可能受到懲罰或者抵制，尤其是在有工會存在的條件下，處理不當帶來的糾紛越來越銳利地刺激跨國經(jīng)營企業(yè)的神經(jīng)。因此，跨國并購的跨國性必然會使人力資源整合的難度提高。</p><p>　　4.2 為規(guī)避風險應做的準備　　</p><p>　　在緒論里本文曾經(jīng)提到，人力資源整合是一項系統(tǒng)的過程，因此需要在開始之前做一個通盤的考慮。又因為人力資源整合具有非常強的實務性，需要考慮到在并

74、購過程中可能出現(xiàn)的各種復雜的具體情況，加上可變因素十分多，于是在這種情況下，需要選擇一個科學的整合模式和程序加以控制，同時這樣也可以很好的控制整個整合過程所需要的時間。在這里將借用美國通用電器資本服務公司（GE）在過去一系列的成功管理實踐中總結而來的一套在跨國并購之前規(guī)避各種人力資源整合風險的程序和模式的部分內(nèi)容，來講解可借鑒的在企業(yè)跨國并購行為開始之前的具體應作的準備。</p><p><b>　　具

75、體的內(nèi)容見下表：</b></p><p>　　表4.1 美國通用電器資本服務公司的并購前的整合程序和模式</p><p>　　可以看出GE在整合開始之前進行了相當大的規(guī)模的調(diào)查研究，當中還涉及到盡職調(diào)查的問題。由于企業(yè)并購十分復雜，跨國并購更是如此，因此在對企業(yè)跨國并購前進行細致周到的盡職調(diào)查顯得至關重要。越來越多的跨國并購取得成功的一個原因是，人力資源部門比以往更早地參與到項

76、目里來。有的企業(yè)的人力資源部在盡職調(diào)查階段，或在更早的交易商談階段就介入了項目。</p><p>　　一般來說，參與跨國并購的企業(yè)往往會投入大量精力來分析自身和目標企業(yè)，以制定正確的收購價格標準和把握并購時機，并進行潛在的風險分析及整合規(guī)劃等。在盡職調(diào)查期間，人力資源部門應積極參與，全面掌握各個細節(jié)方面。[22]具體到GE的例子來看，當企業(yè)的決策層決定要實施跨國并購戰(zhàn)略時，首先應該詳細研讀被并購的企業(yè)，甚至深入被

77、并購企業(yè)所在國實地考察，對該國的文化價值觀、勞動政策法規(guī)特別是目標企業(yè)的企業(yè)文化進行審慎評估，以便為后續(xù)制定具體的操作事宜提供更加確切的一手資料。每個國家的勞動政策法規(guī)的不同反映出文化與政治水平的差異，短時間難以改變。對東道國的勞動政策法規(guī)的了解有利于設定人力資源整合方案的外生變量，這樣就會使得據(jù)此制定的人力資源整合方案能夠有效地進行。對目標企業(yè)的企業(yè)文化進行調(diào)查，然后對并購后雙方文化融合的情況進行判斷，并且識別出可能會面臨的阻礙，于此

78、挑選相應的人才即整合經(jīng)理進行培訓以配合整合的開始。同時可以深入將要被并購的企業(yè)做進一步的調(diào)查來評估各部門、各經(jīng)理的優(yōu)勢與劣勢，來做出是否并購的決定，最后開發(fā)出在跨國并購行為開始之后由始至終都起著重要作用的溝通戰(zhàn)略。經(jīng)過認真細致的考察，可以很清晰地</p><p>　　5 跨國并購后的人力資源整合問題分析</p><p>　　上一章介紹了在企業(yè)決定開始跨國并購活動之前可能遭遇到的各種風險，

79、以及如何減少并規(guī)避的方法。然而，需要再次強調(diào)的是人力資源整合的實務性，因此在實際的跨國并購操作過程中，并不是所有的預計風險就一定會成為風險，所有可能的問題就一定會成為問題；反過來說，未被認為會成為風險的也會帶來風險，從未遇到過的問題也會給企業(yè)設置足夠厚的屏障。因此，本章將會對跨國并購開始后人力資源整合可能面臨的問題進行簡單的分析。</p><p>　　5.1 跨國并購后人力資源整合遇到的對應風險問題</p

80、><p>　　5.1.1 對企業(yè)員工心理造成影響</p><p>　　跨國并購對于雙方來說都相當于一種變革，是對現(xiàn)有管理制度、企業(yè)文化、組織結構等各種資源的的打破和重組并逐漸形成新的的過程，在此過程中企業(yè)員工的心理狀態(tài)也經(jīng)過了異于以往的一段起伏，然而看似潛藏在表面以下無聲無息的內(nèi)部原因卻有可能給整個企業(yè)帶來較大的損失。下面對員工們的心理狀態(tài)進行一個較為細致的分析：</p>&l

81、t;p><b>　?。?）從猜測到焦慮</b></p><p>　　跨國并購，不論從戰(zhàn)略和組織架構上還是從管理制度和業(yè)務流程上，肯定都會產(chǎn)生或多或少的變化和影響，對員工的職業(yè)發(fā)展和個人利益也帶來了許多不確定因素，因此，員工對企業(yè)并購行為是非常敏感的。而往往企業(yè)人力資源部在眾多決策懸而未決，各種情況仍未明朗的情況下，無法給員工明確的答復，隨著這些疑問長時間掩埋于心，員工的猜測情緒就會演變

82、為焦慮不安。</p><p><b>　?。?）從焦慮到恐慌</b></p><p>　　進入跨國并購階段以后，隨著企業(yè)并購進程的推進，并購企業(yè)派駐人員的陸續(xù)進入，各國之間文化制度的沖突，一系列人力資源整合變革政策的實施，員工心里潛在的那份焦慮感會與日俱增。心理承受能力強一些的員工會在不安的情緒中堅持，但工作滿意度、工作效率及責任心以及不管是對組織還是對同事的信任感都

83、會大大降低；心理承受能力弱的員工會因忍受不了不確定的痛苦和壓抑，只要有好的機會則會選擇辭職。當因變革需要，企業(yè)開始陸續(xù)裁員的時候，恐慌的心理會迅速在員工中蔓延開，領導也很難集中精力安撫員工，抓好工作。在這個階段，對于企業(yè)來說，人才的流失增加，關鍵人才的損失難以避免。</p><p>　　5.1.2 員工流失率加大 </p><p>　　企業(yè)跨國并購通常伴隨著員工的大量流失。</p&

84、gt;<p>　?。?）在企業(yè)的核心員工方面：核心員工由于具有獨特的能力，選擇的范圍及余地較大。據(jù)統(tǒng)計，有47％的高層管理人員在并購的第一年內(nèi)會辭職，在三年內(nèi)有72％會最終離開，在留下來的人中，大部分人不再忠于職守。[23]優(yōu)秀人才的流失造成了并購企業(yè)人力資源的匱乏，競爭力下降，同時由于之前的崗位空白暫時沒有人能夠勝任，空缺的位置需要需要尋找能夠勝任的新人來代替，于是這些特殊的人才的搜尋又增加了企業(yè)的經(jīng)營成本，導致企業(yè)效益

85、下降。</p><p>　?。?）在企業(yè)的普通員工方面：離職大多因為輸給了“不確定感”，難以在并購過程中心理壓力極大的環(huán)境下堅持而選擇離開，也有原因與核心員工如出一轍的，但是由于數(shù)量上的差距——明顯的多于核心員工，給企業(yè)帶來了較大數(shù)量的崗位空白，把企業(yè)推到了一個有工作但沒人干的尷尬處境。同樣的，尋找能填補這些空缺的人員也會給企業(yè)帶來一筆不小的開支。</p><p>　?。?）在企業(yè)競爭對手

86、方面：員工的流失率加大強化了對手的競爭能力。簡單地說，即離開的人員會將技術和客戶帶走，甚至有可能在損害自己企業(yè)的同時，加強競爭對手的實力。</p><p>　　5.1.3 合理的薪酬和績效考核制度難以建立</p><p>　　制度的優(yōu)劣是制約企業(yè)發(fā)展的主要因素，因此企業(yè)發(fā)展的成功與否與它的制度有著十分密切的聯(lián)系，企業(yè)的發(fā)展必定受到制度的制約。在跨國并購初期，企業(yè)為盡可能的保留并購公司的員

87、工，多采取保留原公司各種制度的做法，但由于國外公司的制度與國內(nèi)公司制度有較大差異，很難保持內(nèi)部的公平性。會對國內(nèi)公司員工造成較大沖擊。因此，并購后建立統(tǒng)一公平合理的薪酬和績效考核制度是企業(yè)的一大難題。</p><p>　　薪酬管理制度是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，也是高級管理者最關注的領域之一，在跨國并購企業(yè)管理中，薪酬已不僅具有一些簡單的和傳統(tǒng)的功能，而是被賦予了許多全新的內(nèi)涵。薪酬管理已經(jīng)與新企業(yè)的發(fā)展和人力

88、資源整合戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系在一起。然而在現(xiàn)在企業(yè)的管理者很容易局限在傳統(tǒng)的薪酬理論上，從而導致在進行人力資源整合時出現(xiàn)以下困境：</p><p>　?。?）單一的薪酬制度</p><p>　　隨著跨國并購企業(yè)的合并重組，員工報酬的成分發(fā)生了實質(zhì)上的變化，薪酬的各個部分例如間接薪酬、精神獎勵等方面都應被考慮到新的制度的建設及改良當中，但實際上往往還是重視物質(zhì)報酬，并以此建立較為單一的薪酬制度。&

89、lt;/p><p><b>　?。?）缺乏公平性</b></p><p>　　母國公司可能會優(yōu)待己方員工，東道國公司的員工從而對組織的信任減少并且對對方的同事存在仇視心理，工作效率下降，相互之間溝通產(chǎn)生問題，嚴重的可能因此導致勞資糾紛。</p><p><b>　?。?）缺乏科學性</b></p><p&g

90、t;　　這里涉及到文化的問題，所謂科學性即重視行為科學和員工的心理狀態(tài)?？鐕①復瑯邮强缥幕慕M合，企業(yè)管理者在制定全新的薪酬制度時，由于必然存在的文化差異，容易主觀的將某一方企業(yè)員工的文化背景和由此衍生而來的異于另一方的心理狀態(tài)忽視，從而制定不了適合雙方的合理的制度體系。</p><p>　　在任何跨國并購形成的新企業(yè)的管理制度中，企業(yè)的考核制度是必不可少的，而且在企業(yè)的發(fā)展壯大過程中起到了推波助瀾的積極作用。

91、在跨國并購人力資源整合實際操作當中，關于考核制度有幾個比較重大的難題：</p><p>　?。?）缺乏合理的價值取向</p><p>　　當目標值不能夠確保新企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，以及當一些消耗、質(zhì)量等指標不符合實際，脫離現(xiàn)實，或者太寬松，使具體操作者在不努力的情況下也能完成時，既不能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，也難以實現(xiàn)企業(yè)和個人利益雙收。</p><p><b

92、>　?。?）缺乏公正性</b></p><p>　　同薪酬制度的建立一樣，考核制度也涉及到公正、客觀的問題，然而在跨國并購企業(yè)融合過程當中，不可避免的會因為考核必須涉及到管理者的主觀成分而出現(xiàn)結果的不公正不客觀。</p><p>　　5.1.4 企業(yè)文化難以整合</p><p>　　在上一章風險分析中曾簡要的說明了跨國并購的文化風險，實際上，許多

93、企業(yè)更傾向?qū)⒖鐕①徣肆Y源整合中的涉及到企業(yè)文化整合的方面稱為問題，并且認為它是難以避免的，下面從五個方面來具體說明企業(yè)文化整合的難點所在。</p><p>　?。?）企業(yè)文化差異來源的多面性</p><p>　　企業(yè)文化通常被看作一個企業(yè)或企業(yè)管理的靈魂。每個企業(yè)在其歷史的演進過程中都會形成自己獨特的文化。由于不同企業(yè)所處的人文環(huán)境、經(jīng)營體制、管理體制和管理思想等方面的不同，企業(yè)文化的

94、差異十分顯著。這種差異性同時也體現(xiàn)在企業(yè)生存發(fā)展的國別、民族、產(chǎn)業(yè)及地域的文化差異上。</p><p>　?。?）企業(yè)文化的無形性</p><p>　　文化是一種意識形態(tài)，是無形的，企業(yè)文化當然也如此。不同的人以及同一個人在不同的時間表現(xiàn)出來的也會有不同，這樣對于雙方企業(yè)文化的整體把握是比較困難的。另外，在整合過程中，文化的改變可以給整個組織帶來潛移默化的影響，不管是管理者還是員工往往都難

95、以察覺到，這樣也使得整合難以衡量和把握。</p><p>　?。?）企業(yè)文化的剛性</p><p>　　任何一種企業(yè)文化一旦形成，就不會輕易改變。如果經(jīng)常改變，就不能稱為這個企業(yè)自己獨特的企業(yè)文化了。在跨國并購人力資源整合面對各有文化剛性的兩個企業(yè)時，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、戰(zhàn)略、員工類型發(fā)生改變的同時也要改變企業(yè)文化，理所當然很難達到。</p><p>　?。?）企業(yè)內(nèi)部

96、的排斥阻力</p><p>　　作為各種文化的一種，企業(yè)文化一樣具有積淀性，一旦形成，便很難改變。人們往往具有惰性，喜歡順應自己的事物，從而使得舊的文化在自己身上根深蒂固，因而對于新接觸到的事物比較排斥。</p><p><b>　　（5）溝通障礙</b></p><p>　　由于缺乏時間、空間、地理位置以及對對方的文化背景、風俗習慣缺乏了解等

97、原因，使得雙方缺乏有效地溝通，容易產(chǎn)生誤解和沖突。</p><p>　　5.2 勝任力模型在制定人力資源整合策略時的作用</p><p>　　本文在第二章第二節(jié)已經(jīng)簡要的介紹了勝任力模型在人力資源管理中體現(xiàn)出來的主要作用，在這一節(jié)的討論中將會結合跨國并購企業(yè)人力資源整合這一特殊環(huán)境來做一個具體的分析。與在人力資源管理當中發(fā)揮的功效大致相當，勝任力模型在具體應對人力資源整合時，主要有如下三

98、方面的作為：</p><p>　　5.2.1 基于勝任力模型的考核體系</p><p>　　跨國并購后的企業(yè)是處于激烈變動環(huán)境中的新企業(yè)，工作結果受到很多不確定以及不可控因素的影響，用以往的經(jīng)驗和理論往往很難確定出令人信服的考核指標。由于勝任力模型的特征之一是具有行業(yè)特色，能夠反映出企業(yè)所在行業(yè)的整體素質(zhì)指標，有利于在整合的最開始做工作分析以及拉近策略決策者和企業(yè)所遭遇到實際問題的距離。

99、因此即使是在面對來自對方企業(yè)的，在工作自主性、工作過程、工作結果等方面沒有統(tǒng)一標準的員工時，如知識員工和高層管理者，如何考核也是不再是一大難題了。同時勝任力模型注重對員工的態(tài)度和能力的考核，使得考核結果具有代表性和準確性。</p><p>　　5.2.2 基于勝任力模型的薪酬體系</p><p>　　隨著組織結構的變化，同一個工作團隊的員工彼此之間沒有很清晰的職責劃分。相應地，薪酬體系也

100、經(jīng)歷了以一方為基礎到以雙方共有能力為基礎的變化，基于勝任力模型的薪酬體系可以反映以個人能力為基礎的薪酬設計思想。在這種具有更高適應性的全新體系下，員工的能力可以全面提升，適應多種工作的要求，個人的職業(yè)生涯發(fā)展途徑更多，工作內(nèi)容更加豐富。企業(yè)也可以對工作進行靈活安排。壓縮編制，充分發(fā)揮每個人的潛力，降低因為跨國并購人力資源整合帶來的人員成本。</p><p>　　5.2.3 基于勝任力模型的培訓與開發(fā)體系<

101、/p><p>　　應用勝任力模型作為整合后企業(yè)培訓課程設計的依據(jù)，可以有針對性地開發(fā)培訓課程。新的企業(yè)對不同崗位，有不同的勝任力要求，對曾經(jīng)相同的崗位，能力素質(zhì)的要求也相應發(fā)生了變化。對在這些崗位上的員工現(xiàn)有的素質(zhì)和能力特點、知識水平等進行評價，可以發(fā)現(xiàn)有哪些不足。針對這些知識能力上的短處設計課程?？梢员ＷC培訓有的放矢，有利于迅速整合以及提升關鍵員工和經(jīng)理們的能力素質(zhì)，提高員工的績效。</p><

102、p>　　6 基于勝任力模型的跨國并購人力資源整合</p><p>　　本文在四、五兩章中對企業(yè)在跨國并購人力資源整合上可能遇到的風險和問題進行了較為具體的分析，本章將會討論研究將勝任力模型實際應用到跨國并購人力資源整合整個過程當中，以得出可供企業(yè)借鑒的優(yōu)化方案。</p><p>　　6.1 勝任力模型運用的條件</p><p>　　一個參與跨國并購活動的企

103、業(yè)若是想要成功地運用勝任力模型來加強企業(yè)核心能力建設、推動整合進行、實行高效整合文化，必須首先結合自身問題對勝任力模型有一個深刻的認識，并總結出模型在企業(yè)內(nèi)存活下來的幾大條件：</p><p>　　6.1.1 組織戰(zhàn)略的指導</p><p>　　勝任力模型是在組織的使命、目標明確條件下，進行探索、設計和運用的。這就要求企業(yè)在重新確定某一職位的勝任素質(zhì)模型時，必須從上往下進行分解，將勝任力

104、概念置于“人員—職位—組織”匹配的框架中。根據(jù)特定職位需要的勝任力，招聘、選拔符合職位要求的人員，確定該職位人員的績效考核內(nèi)容、培訓主題、職業(yè)生涯發(fā)展等。</p><p>　　6.1.2 組織文化的包容</p><p>　　由于進行跨國并購，企業(yè)內(nèi)部各項平衡發(fā)生了重大的變化，同一崗位對人的勝任力要求也隨之變化，即一方面構成職位勝任力模型的要素變化了；另一方面，構成勝任力模型的內(nèi)涵也將變化

105、。而且在實踐當中，很多勝任力特征往往是具有一定的矛盾的，每個人往往都是一種矛盾的結合體。如果組織文化沒有適度的包容性，勝任力模型就難以真正實施。</p><p>　　6.1.3 組織培訓和職業(yè)指導的配合</p><p>　　當今處于人才主權時代，尊重知識型員工的個性、使員工有適合的自主權、形成創(chuàng)新授權機制是勝任力模型充分發(fā)揮作用的前提。在人員培訓與發(fā)展方面，根據(jù)適用于整合后各崗位的勝任力

106、特征要求建立不同層次和不同部門的培訓大綱，并依此細化為具體崗位的培訓專題和內(nèi)容，提高培訓的針對性。同時，要建立崗位發(fā)展路線和人員職業(yè)發(fā)展計劃。所謂崗位發(fā)展路線是指預先為員工發(fā)展鋪設通道；而人員發(fā)展路線是基于崗位發(fā)展通道和個人興趣，考察從當前崗位到目標崗位的勝任素質(zhì)特征要求的差異，根據(jù)勝任力要求的差異設置相應的培訓課程、配備績效指標。</p><p>　　6.1.4 時間和資源的支持</p><

107、;p>　　勝任力模型的建立是本文考慮的跨國并購人力資源整合的“基礎工程”，而一項基礎工程的建設往往需要付出較大的代價。因此，建立勝任力模型要花費大量的時間和不菲的資源，這也是跨國并購公司在結束跨國并購行為后必須要注意的十分重要的一件事，對此組織高層必須對此有充分的心理準備。</p><p>　　6.1.5 樣本量適當</p><p>　　適當樣本量是建立勝任力模型的必須條件之一。往