會(huì)展公司績(jī)效考核改進(jìn)研究-管理學(xué)

1、<p><b>　　一、前 言</b></p><p>　　（一）研究背景與意義</p><p><b>　　1、研究背景</b></p><p>　　當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)加快、國(guó)際交往日益頻繁的今天，會(huì)展活動(dòng)作為一種促進(jìn)經(jīng)濟(jì)交流、貿(mào)易往來(lái)的重要途徑，日益受到世界各國(guó)的廣泛重視。作為21世紀(jì)的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，會(huì)展業(yè)已成

2、為國(guó)內(nèi)第三產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，被稱(chēng)為新世紀(jì)的“無(wú)煙工業(yè)”，發(fā)展前景廣闊。</p><p>　　會(huì)展業(yè)對(duì)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)拉動(dòng)系數(shù)高達(dá)1：9，即展會(huì)收益1元，相關(guān)收入為9元，為會(huì)展業(yè)服務(wù)配套的服務(wù)業(yè)、旅游業(yè)、廣告業(yè)、餐飲業(yè)、通信業(yè)等行業(yè)將因此受益。</p><p>　　XX會(huì)展公司地處國(guó)內(nèi)三大一線會(huì)展城市的廣州，是一個(gè)集場(chǎng)館管理、展會(huì)策劃、銷(xiāo)售、推廣、運(yùn)營(yíng)為一體的專(zhuān)業(yè)會(huì)展服務(wù)企業(yè)。</p&

3、gt;<p>　　XX會(huì)展公司具備10年組織展覽的成功經(jīng)驗(yàn)，每年定期主辦多個(gè)商貿(mào)活動(dòng)。每年管理場(chǎng)館舉辦60多個(gè)展覽；除了進(jìn)行場(chǎng)館管理外，旗下有三個(gè)知名展會(huì)項(xiàng)目，均為業(yè)界展覽的典范及舉足輕重的貿(mào)易推廣活動(dòng)，每年共接待來(lái)自全球190多個(gè)國(guó)家及地區(qū)的專(zhuān)業(yè)觀眾近12萬(wàn)人次，組織參展企業(yè)近2000家。XX展覽中心，獲得國(guó)際會(huì)展聯(lián)盟（UFI）場(chǎng)館認(rèn)證；XX用品及禮品展覽會(huì)，獲得：國(guó)際會(huì)展聯(lián)盟（UFI）認(rèn)證展會(huì)。</p>

4、<p>　　XX會(huì)展公司重視人力資源管理，更重視績(jī)效管理，曾聘請(qǐng)本地的人力資源咨詢公司對(duì)公司做了績(jī)效管理的相關(guān)的人力資源項(xiàng)目，但實(shí)際效果并不被認(rèn)可，為了公司持續(xù)發(fā)展，公司需要一套適合自身行業(yè)特點(diǎn)及企業(yè)特點(diǎn)的績(jī)效管理體系。</p><p><b>　　2、研究意義</b></p><p>　　隨著外資會(huì)展巨頭企業(yè)的進(jìn)入中國(guó),系統(tǒng)、持續(xù)的績(jī)效管理是國(guó)內(nèi)會(huì)展企業(yè)向

5、現(xiàn)代化管理的重要標(biāo)志，也是國(guó)內(nèi)會(huì)展企業(yè)能夠參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的重要保證。</p><p>　　會(huì)展行業(yè)的績(jī)效管理有區(qū)別于傳統(tǒng)的制造業(yè)、服務(wù)業(yè)。從本質(zhì)性質(zhì)上來(lái)講會(huì)展業(yè)是一個(gè)中介行業(yè)，經(jīng)營(yíng)管理者一方面要了解所組展會(huì)的參展商市場(chǎng)行情，包括企業(yè)信息，產(chǎn)品信息來(lái)更好組展；另一方面要了解買(mǎi)家的需求，滿足買(mǎi)家對(duì)比選擇的要求，更要在有限周期內(nèi)對(duì)展會(huì)進(jìn)行組織、宣傳，并且臨時(shí)聘請(qǐng)、培訓(xùn)服務(wù)人員；在整個(gè)過(guò)程中要規(guī)避相關(guān)國(guó)內(nèi)外法律風(fēng)險(xiǎn)，提供服

6、務(wù)配套等。一個(gè)成功的展會(huì)包括了參會(huì)人的食、住、行、溝通等各個(gè)方面。</p><p>　　研究會(huì)展企業(yè)績(jī)效管理,研究采用適宜的績(jī)效管理工具,建立科學(xué)的和可操作性強(qiáng)的績(jī)效考核指標(biāo)體系,有利于會(huì)展企業(yè)的績(jī)效提升、有助于促進(jìn)會(huì)展業(yè)發(fā)展、與同國(guó)際會(huì)展企業(yè)良性競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境培育,具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。</p><p>　　加強(qiáng)績(jī)效管理能提高會(huì)展企業(yè)運(yùn)行效率、降低運(yùn)行成本,能提高員工、參展商、買(mǎi)家對(duì)企業(yè)的滿

7、意度,能促進(jìn)各部門(mén)、個(gè)人工作績(jī)效的提升,潛能開(kāi)發(fā),促進(jìn)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和空間。</p><p>　　（二）研究?jī)?nèi)容和思路</p><p><b>　　1、研究?jī)?nèi)容</b></p><p>　　績(jī)效管理不是一個(gè)單純的概念，做好績(jī)效管理既需要關(guān)注到經(jīng)濟(jì)環(huán)境、相關(guān)政策，行業(yè)特點(diǎn)又需要了解企業(yè)戰(zhàn)略、展覽項(xiàng)目主題的行業(yè)特性。</p><p&

8、gt;　　本文主要研究XX會(huì)展公司績(jī)效考核改進(jìn)方面的研究。</p><p><b>　　2、研究思路</b></p><p>　　為了提升和改進(jìn)XX會(huì)展公司的績(jī)效管理，將本著合理選取績(jī)效管理方法、企業(yè)績(jī)效管理診斷、企業(yè)績(jī)效管理問(wèn)題存在的成因、企業(yè)績(jī)效管理改進(jìn)的辦法及最后的實(shí)施保障及反饋調(diào)整的思路展開(kāi)。</p><p>　　目前有很多績(jī)效管理的工

9、具，每個(gè)工具都有自身的優(yōu)勢(shì)，但針對(duì)某個(gè)特定企業(yè)，實(shí)施哪一種績(jī)效管理模式，這種工具的選擇就顯得尤為重要，沒(méi)有科學(xué)的理論就沒(méi)有科學(xué)的革命，放置到績(jī)效管理的模式選擇上也非常貼切。</p><p>　　選取了績(jī)效管理的方法，可以根據(jù)理論模型對(duì)企業(yè)績(jī)效管理進(jìn)行相關(guān)診斷，聽(tīng)取各方面意見(jiàn)，分析目前哪些辦法是可行的，哪些是有問(wèn)題的，哪些是達(dá)到績(jī)效管理目的的，哪些是需要改進(jìn)的，針對(duì)這些結(jié)合理論模型設(shè)計(jì)新的績(jī)效管理模型，并制定出一系

10、列配套制度和人員準(zhǔn)備，保證新的體系予以貫徹執(zhí)行，并在運(yùn)行過(guò)程中，進(jìn)行合理調(diào)整。</p><p><b>　　二、相關(guān)理論綜述</b></p><p><b>　　（一）績(jī)效的概念</b></p><p>　　直接從字面來(lái)分析，績(jī)效就是“績(jī)”與“效”的組合。</p><p>　　1、“績(jī)”就是業(yè)績(jī)，體

11、現(xiàn)企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)，又包括兩部分：目標(biāo)管理（MBO）和職責(zé)要求。企業(yè)要有企業(yè)的目標(biāo)，個(gè)人要有個(gè)人的目標(biāo)要求， 目標(biāo)管理能保證企業(yè)向著希望的方向前進(jìn)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或者超額完成目標(biāo)可以給予獎(jiǎng)勵(lì)，比如獎(jiǎng)金、提成、效益工資等；職責(zé)要求就是對(duì)員工日常工作的要求，比如業(yè)務(wù)員除了完成銷(xiāo)售目標(biāo)外，還要做新客戶開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)分析報(bào)告等工作，對(duì)這些職責(zé)工作也有要求，這個(gè)要求的體現(xiàn)形式就是工資。 　　</p><p>　　2、“效”就是效率、效

12、果、態(tài)度、品行、行為、方法、方式。效是一種行為，體現(xiàn)的是企業(yè)的管理成熟度目標(biāo)。效又包括紀(jì)律和品行兩方面，紀(jì)律包括企業(yè)的規(guī)章制度、規(guī)范等，紀(jì)律嚴(yán)明的員工可以得到榮譽(yù)和肯定，比如表彰、發(fā)獎(jiǎng)狀/獎(jiǎng)杯等；品行指?jìng)€(gè)人的行為，只有業(yè)績(jī)突出且品行優(yōu)秀的人員才能夠得到晉升和重用。</p><p>　　績(jī)效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。組織績(jī)

13、效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織是有績(jī)效的。如果組織的績(jī)效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人的時(shí)候，只要每一個(gè)人達(dá)成了組織的要求，組織的績(jī)效就實(shí)現(xiàn)了。</p><p>　　（二）績(jī)效管理和績(jī)效管理的種類(lèi)</p><p>　　所謂績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織（企業(yè)）的目標(biāo)一起共同參與的績(jī)效計(jì)劃的制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)

14、價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jī)效。</p><p>　　目前被廣泛應(yīng)用的績(jī)效管理理論模型主要有：</p><p>　　1、目標(biāo)管理(Management by Objective,簡(jiǎn)稱(chēng)MBO)</p><p>　　目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。目

15、標(biāo)管理亦稱(chēng)“成果管理”，俗稱(chēng)責(zé)任制。是指在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。</p><p>　　2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(Key Performance Indicator,簡(jiǎn)稱(chēng)KPI)</p><p>　　企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、

16、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。 </p><p>　　確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě)： </p>

17、<p>　　?S代表具體（Specific），指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； </p><p>　　?M代表可度量（Measurable），指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； </p><p>　　?A代表可實(shí)現(xiàn)（Attainable），指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)； </p>

18、<p>　　?R代表相關(guān)性（Relevant），是指年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)定必須與預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)緊密相關(guān)，它是預(yù)算管理部門(mén)、預(yù)算執(zhí)行部門(mén)和公司管理層經(jīng)過(guò)反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，必須經(jīng)過(guò)他們的共同認(rèn)可和承諾。 </p><p>　　?T代表有時(shí)限（Time-based），注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。</p><p>　　3、平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card，

19、簡(jiǎn)稱(chēng)BSC）</p><p>　　平衡計(jì)分卡是哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長(zhǎng)David Norton在90年所從事的“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系,當(dāng)時(shí)該計(jì)劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)”；經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，平衡計(jì)分卡已經(jīng)發(fā)展為企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)

20、行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。</p><p>　　平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種績(jī)效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱(chēng)平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。</p><p>　　4、360°考核（Perf

21、ormance Intercross Valuation，縮寫(xiě)為PIV）</p><p>　　360°代表著全面也代表著完整。而所謂360°考核是指幫助一個(gè)組織中的主要是管理人員及普通員工，從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有人群那里，獲得關(guān)于本人績(jī)效信息反饋的過(guò)程。 </p><p>　　360°又稱(chēng)為交叉考核。將原本由上到下，由上司評(píng)定下屬績(jī)效的方法，轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿?

22、60°交叉形式的績(jī)效考核。上司、下屬、同事、跨部門(mén)協(xié)作相關(guān)人員，都有可能納入同一個(gè)考核圈進(jìn)行交叉考核。交叉考核，不僅是績(jī)效評(píng)定的依據(jù)，更能從中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并進(jìn)行改革提升。找出問(wèn)題原因所在，并著手?jǐn)M定改善工作計(jì)劃。</p><p>　　三、XX會(huì)展公司績(jī)效管理系統(tǒng)現(xiàn)狀評(píng)價(jià)</p><p>　?。ㄒ唬X會(huì)展公司績(jī)效管理現(xiàn)狀</p><p>　　XX會(huì)展公司共有7

23、6崗位，195人。展覽中心主要負(fù)責(zé)展覽中心的日常經(jīng)營(yíng)及維護(hù)；展覽公司主要負(fù)責(zé)展覽項(xiàng)目的運(yùn)作。</p><p>　　圖2-1 XX會(huì)展公司組織架構(gòu)圖</p><p>　　公司嚴(yán)格屬于資源型公司，公司擁有自己的展覽中心，依托廣交會(huì)大展會(huì)，資源得天獨(dú)厚，一方面場(chǎng)租成本低，另一方面展會(huì)項(xiàng)目并不缺乏客戶。盈利壓力并不大。</p><p>　　XX會(huì)展公司在公司初創(chuàng)期，人力資

24、源部的人員大部分時(shí)間是在進(jìn)行人事工作的辦理，如員工關(guān)系、招聘培訓(xùn)以及薪酬福利。</p><p>　　XX會(huì)展公司績(jī)效考核整體采用了以下考核方式：</p><p>　　表2-1績(jī)效考核說(shuō)明表</p><p>　　對(duì)于職能部門(mén)的人員來(lái)講，采用了以MBO（目標(biāo)管理）月度工作計(jì)劃完成情況和以工作能力與態(tài)度的考評(píng)，職能部門(mén)包括除了兩個(gè)項(xiàng)目部以外的所有部門(mén)，采用月度考評(píng)，上月底

25、制定下月的目標(biāo)計(jì)劃，月底員工進(jìn)行自評(píng)后，交給主管部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，部門(mén)經(jīng)理交給主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。根據(jù)評(píng)價(jià)薪酬管理人員統(tǒng)計(jì)分?jǐn)?shù)進(jìn)行薪資發(fā)放，長(zhǎng)期以來(lái)，職能部門(mén)人員得分均在80分左右，基本上相同級(jí)別的人員績(jī)效薪酬獲取都差不多。</p><p>　　目前人員的工作積極性普遍不高，基本上干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，只要不出大錯(cuò)，就可以安穩(wěn)工作。</p><p>　　對(duì)于項(xiàng)目部門(mén)的銷(xiāo)售人員來(lái)

26、講他們只參與每個(gè)月的MBO（目標(biāo)管理）考評(píng)，在每年2次的展覽項(xiàng)目結(jié)束后，根據(jù)展會(huì)收益，來(lái)計(jì)算獎(jiǎng)金。兩個(gè)項(xiàng)目中A項(xiàng)目是公司的主營(yíng)收入。</p><p>　　公司管理層認(rèn)為績(jī)效管理較為簡(jiǎn)單，在公司快速發(fā)展的過(guò)程中不能滿足公司的發(fā)展需要，也請(qǐng)了本土的咨詢公司進(jìn)行了績(jī)效項(xiàng)目，但因?yàn)楣竟芾韺訉?duì)咨詢公司設(shè)計(jì)的績(jī)效管理方式不滿意，而未實(shí)施。</p><p>　　（二）XX會(huì)展公司績(jī)效管理存在的問(wèn)題&l

27、t;/p><p>　　XX會(huì)展公司的績(jī)效管理相對(duì)簡(jiǎn)單，請(qǐng)來(lái)外腦后，又認(rèn)為咨詢公司所做的方案不切合實(shí)際，難以實(shí)施，將報(bào)告束之高閣。一方面，公司經(jīng)營(yíng)的相對(duì)壓力小，公司管理層對(duì)績(jī)效管理尚不迫切；但另一方面，公司管理層也認(rèn)識(shí)到缺乏績(jī)效管理、死水沉沉的團(tuán)隊(duì)很難應(yīng)對(duì)外資會(huì)展公司進(jìn)入后的挑戰(zhàn)，需要未雨綢繆。</p><p>　　在對(duì)XX會(huì)展公司的績(jī)效現(xiàn)狀進(jìn)行了解后，并對(duì)管理層、中層、普通員工的訪談中，發(fā)現(xiàn)主

28、要問(wèn)題如下：</p><p>　　1、把業(yè)績(jī)考核當(dāng)成績(jī)效管理與公司戰(zhàn)略脫節(jié)</p><p>　　XX會(huì)展公司績(jī)效管理認(rèn)識(shí)僅僅停留在考核的層面上，雖然期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒(méi)有從戰(zhàn)略管理、改善公司績(jī)效的高度來(lái)看待績(jī)效管理。所謂績(jī)效管理是將集體和個(gè)人的努力與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，并通過(guò)計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制的手段以實(shí)現(xiàn)的過(guò)程；績(jī)效管理不等于績(jī)效考核。XX會(huì)展公司雖然進(jìn)行了目

29、標(biāo)考核，但目標(biāo)均是每個(gè)部門(mén)制定的，并沒(méi)有一個(gè)清晰的中、長(zhǎng)期目標(biāo)，只是為了一屆展會(huì)又一屆展會(huì)的順利進(jìn)行而做。</p><p>　　2、缺乏科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)體系且指標(biāo)設(shè)置失衡</p><p>　　這種簡(jiǎn)單的績(jī)效考核，實(shí)際缺乏科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)的分解工具，只是對(duì)非業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行了簡(jiǎn)單量表的“感覺(jué)”式評(píng)分，并沒(méi)有一套針對(duì)自己各個(gè)部門(mén)的詳細(xì)的績(jī)效考核指標(biāo)體系，更不用說(shuō)形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績(jī)效目標(biāo)與指標(biāo)

30、鏈。</p><p>　　公司健康發(fā)展需要擁有明確的戰(zhàn)略，公司高管層明確目標(biāo)了，分解出來(lái)的指標(biāo)才能帶領(lǐng)員工一起去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，但指標(biāo)設(shè)置方面要么對(duì)非業(yè)務(wù)部門(mén)人員進(jìn)行相對(duì)不明確的行為態(tài)度考核，要么對(duì)業(yè)務(wù)人員只進(jìn)行銷(xiāo)售指標(biāo)的考核，指標(biāo)設(shè)置失衡。XX會(huì)展公司沒(méi)有從戰(zhàn)略的維度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系。</p><p>　　3、缺乏公司內(nèi)部的協(xié)同</p><p>　　適用于

31、所有人的指標(biāo)可能是一個(gè)技能的描述，而不是一個(gè)可以衡量業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，這些指標(biāo)并不能反映出企業(yè)內(nèi)部的需求，更反映不出一個(gè)部門(mén)工作的成果可能是下一個(gè)部門(mén)工作開(kāi)始的必備條件。這樣無(wú)從談起對(duì)組織間的協(xié)同，績(jī)效指標(biāo)需要反映出這樣的聯(lián)系，互相協(xié)調(diào)，共同促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。</p><p>　　目標(biāo)管理的粗狂，使各個(gè)部門(mén)從自己的自身部門(mén)責(zé)任出發(fā)，只關(guān)注自己的一塊事情，而不考慮組織內(nèi)部的協(xié)同，各自用力，無(wú)法形成強(qiáng)有效的合理，推動(dòng)公司

32、發(fā)展。</p><p>　　4、公司目標(biāo)與指標(biāo)未分解至個(gè)人且缺乏日常有效的績(jī)效指導(dǎo)與反饋</p><p>　　在訪談中發(fā)現(xiàn)，個(gè)人MBO的指標(biāo)制定是員工自己個(gè)人根據(jù)以往的工作內(nèi)容所制定的，直接報(bào)給自己的部門(mén)經(jīng)理；自評(píng)后給到部門(mén)經(jīng)理，部門(mén)經(jīng)理評(píng)價(jià)后只是將結(jié)果郵件告知大家，并發(fā)給人力資源部做工資。</p><p>　　大家都認(rèn)為，做績(jī)效就是為了發(fā)工資，而部門(mén)經(jīng)理很少與員工

33、就績(jī)效完成情況進(jìn)行溝通，更不用說(shuō)是指導(dǎo)。</p><p>　　目標(biāo)實(shí)際是一個(gè)上下溝通，由上之下的過(guò)程，在XX會(huì)展公司中，MBO的績(jī)效考核實(shí)際并沒(méi)有發(fā)揮作用，變成了一個(gè)工作計(jì)劃完成的打分工具。</p><p>　　5、公司戰(zhàn)略未清晰溝通至員工個(gè)人且無(wú)法指導(dǎo)員工的發(fā)展方向與重點(diǎn)</p><p>　　在訪談中發(fā)現(xiàn)，員工并不知道公司下一步的發(fā)展是如何的，只是認(rèn)為自己了解自己

34、的職責(zé)，實(shí)際就造成了員工在不理解公司戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下，盲目地為了完成工作而工作，無(wú)法指導(dǎo)員工的發(fā)展方向與重點(diǎn)，造成員工無(wú)積極性，甚至放任自流。</p><p>　　6、個(gè)人回報(bào)未能與績(jī)效掛鉤且績(jī)效管理未與員工激勵(lì)掛鉤</p><p>　　目前的考核方法看似和績(jī)效掛鉤，實(shí)際上，工作計(jì)劃的完成情況，每個(gè)人的得分都差不多，工作能力與態(tài)度也差不多，從一定程度上造成了非業(yè)務(wù)部門(mén)人員的平均主義，對(duì)業(yè)務(wù)

35、部門(mén)的支持不夠。</p><p>　　7、缺少高效的管理工具和回顧流程</p><p>　　目前XX會(huì)展公司缺少一個(gè)高效的管理工具能夠全面考察績(jī)效表現(xiàn)，包括公司的績(jī)效、部門(mén)的績(jī)效、管理者的績(jī)效以至到員工個(gè)體的績(jī)效。不能夠定期回顧考核流程，也不能及時(shí)糾偏，來(lái)完善整個(gè)績(jī)效管理流程。</p><p>　　7、實(shí)施中人員的問(wèn)題</p><p>　　目

36、前公司所配備的人力資源管理人員，相對(duì)只能完成一些基礎(chǔ)性工作，對(duì)于整體績(jī)效管理的把控能力缺乏。</p><p>　　另外，長(zhǎng)期流于形式的績(jī)效考核造成中層管理人員對(duì)每次的管理變革，均呈抵制或不配合的態(tài)度，甚至有些部門(mén)中層認(rèn)為“無(wú)為而治”是符合企業(yè)的一個(gè)“特點(diǎn)”。</p><p>　?。ㄈX會(huì)展公司績(jī)效管理存在問(wèn)題的成因分析</p><p>　　1、績(jī)效提升的動(dòng)力不足

37、</p><p>　　XX會(huì)展公司，長(zhǎng)久以來(lái)依托廣交會(huì)的優(yōu)勢(shì)，不愁沒(méi)有客戶，而且很多客戶（參展商）排著隊(duì)要進(jìn)入展會(huì)，XX會(huì)展公司一直處在一種占有資源的強(qiáng)勢(shì)地位，并且還會(huì)根據(jù)參加展會(huì)買(mǎi)家觀眾的喜好挑選新的客戶（參展商）進(jìn)入展會(huì)，以至于在市場(chǎng)上一些參展商將自己的大展位再分出一些轉(zhuǎn)手高價(jià)買(mǎi)給想進(jìn)入的參展商。</p><p>　　正是這種市場(chǎng)狀況造就XX會(huì)展公司內(nèi)部前進(jìn)的動(dòng)力不足，每屆展會(huì)均是在不

38、斷完善的基礎(chǔ)上做很小的進(jìn)步，績(jī)效管理方面沒(méi)有體會(huì)外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷，績(jī)效提升動(dòng)力不足。</p><p>　　另外一方面，得益于市場(chǎng)上做展會(huì)的專(zhuān)業(yè)人才并不多，XX會(huì)展公司能夠憑借相對(duì)壟斷的項(xiàng)目，優(yōu)厚的薪酬福利，寬松的工作氛圍，吸引為數(shù)不多的優(yōu)秀展會(huì)人才進(jìn)入，而外部人才市場(chǎng)很少有可以和目前公司的相同員工競(jìng)爭(zhēng)，員工自身自我感覺(jué)良好，動(dòng)力不足。</p><p>　　2、績(jī)效管理理念不正確</

39、p><p>　　XX會(huì)展公司管理層認(rèn)為，只要招聘到優(yōu)秀的人才，一群優(yōu)秀的人才在一起更能創(chuàng)造出更高的績(jī)效。公司業(yè)績(jī)的取得更多是因?yàn)檎桂^的地理位置以及先人一步在會(huì)展市場(chǎng)上的口碑，業(yè)務(wù)環(huán)境良好，自然企業(yè)會(huì)蓬勃發(fā)展?？?jī)效管理是錦上添花的東西。</p><p>　　但是，隨著外部市場(chǎng)的變化，香港、澳門(mén)同期同類(lèi)型的展會(huì)陸續(xù)舉辦，外資展覽公司的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入，XX會(huì)展公司的管理層也意識(shí)到了危機(jī)，目前的狀況，小富即

40、安肯定是不利于公司的發(fā)展，甚至?xí)尮鞠萑肜Ь场?lt;/p><p><b>　　2、管理職能交錯(cuò)</b></p><p>　　公司職能部門(mén)有總經(jīng)理辦公室和人力資源部，在具體的以工作計(jì)劃為基礎(chǔ)的MBO考核中，總經(jīng)理辦公室因?yàn)橛涗浌靖邔拥囊恍┮?，而人力資源部并不知情，在月底執(zhí)行考核的時(shí)候，部門(mén)的MBO指標(biāo)設(shè)置上綜合辦公室會(huì)提出意見(jiàn)，產(chǎn)生多頭管理。某些部門(mén)間協(xié)調(diào)工作的完成

41、，也出現(xiàn)了評(píng)價(jià)是主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)，這個(gè)部門(mén)的主管領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為部門(mén)完成了任務(wù)，但需要因這個(gè)任務(wù)為前提的部門(mén)并不這么認(rèn)為。</p><p>　　對(duì)于各業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)講也是如此，一個(gè)整體的工作界面存在界定不清，有問(wèn)題的時(shí)候往往互相推諉，對(duì)于某些客戶服務(wù)的細(xì)節(jié)問(wèn)題，往往得不到根本上的解決。</p><p>　　綜上所述，從流程上來(lái)說(shuō)，是流程的不明確，從管理方面來(lái)講，其實(shí)就是管理職能盤(pán)根錯(cuò)節(jié)，就是沒(méi)有明確相關(guān)任

42、務(wù)或者指標(biāo)的考核人究竟該是誰(shuí)，誰(shuí)來(lái)干，誰(shuí)來(lái)評(píng)。</p><p>　　四、XX會(huì)展公司績(jī)效管理改進(jìn)設(shè)計(jì)</p><p>　?。ㄒ唬┻x擇平衡計(jì)分卡績(jī)效管理模式</p><p>　　根據(jù)以上分析，XX會(huì)展公司在績(jī)效管理中缺少系統(tǒng)的管理工具，而平衡計(jì)分卡（BSC）正是一個(gè)合適的管理工具，對(duì)XX會(huì)展公司的績(jī)效管理建設(shè)是適合的全面提升的管理工具。</p><

43、p>　　平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間、長(zhǎng)期與短期目標(biāo)之間、外部和內(nèi)部、結(jié)果與過(guò)程、定量與定性等多個(gè)方面的平衡。所以能反映公司綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。</p><p>　　而360度考評(píng)更偏重于對(duì)人在組織中的綜合評(píng)價(jià)，是作為晉升或發(fā)展的依據(jù)，作為平衡計(jì)分卡績(jī)效管理模式的補(bǔ)充。</p><p>　　1、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡</

44、p><p>　　平衡計(jì)分卡不僅有財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，也有非財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，將財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)統(tǒng)一于戰(zhàn)略目標(biāo)下。</p><p>　　2、短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡</p><p>　　傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)偏重于對(duì)過(guò)去活動(dòng)結(jié)果的財(cái)務(wù)衡量，控制短期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以維持短期的財(cái)務(wù)成果，這導(dǎo)致公司在短期業(yè)績(jī)方面投資過(guò)多，在長(zhǎng)期的價(jià)值創(chuàng)造方面，特別是有助于企業(yè)成長(zhǎng)的無(wú)形資產(chǎn)方面投資過(guò)少，

45、從而抑制了企業(yè)創(chuàng)造未來(lái)價(jià)值的能力。而平衡計(jì)分卡的四個(gè)計(jì)量方面則克服了這一弱點(diǎn)，通過(guò)設(shè)計(jì)出一套監(jiān)督企業(yè)在向未來(lái)目標(biāo)前進(jìn)的過(guò)程中的位置和方向的指標(biāo)使企業(yè)了解自己在未來(lái)發(fā)展的全方位的情況。</p><p>　　3、外部（股東和客戶）和內(nèi)部（內(nèi)部流程/學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)）之間的平衡</p><p>　　傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法通常只注重企業(yè)內(nèi)部，而平衡計(jì)分卡將評(píng)價(jià)視野擴(kuò)大到企業(yè)的外部利益相關(guān)者，關(guān)注如何吸引股東、

46、如何令股東滿意和如何贏得顧客等。同時(shí)，平衡計(jì)分卡還將內(nèi)部流程和員工的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)這些企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)作為評(píng)價(jià)企業(yè)成功的因素，作為將知識(shí)轉(zhuǎn)化為發(fā)展動(dòng)力的一個(gè)必要渠道，從而實(shí)現(xiàn)了內(nèi)外部衡量的平衡。</p><p>　　4、結(jié)果和過(guò)程之間的平衡</p><p>　　企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚其所追求的成果（如利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因——即動(dòng)因（如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投資、員工訓(xùn)練、信息更新）。只有正確地找到這

47、些動(dòng)因，企業(yè)才可能有效地獲得所需的成果。平衡計(jì)分卡正是根據(jù)因果關(guān)系，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行劃分，制定出實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個(gè)子目標(biāo)，這些子目標(biāo)是各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)，同樣各級(jí)目標(biāo)或者評(píng)價(jià)指標(biāo)可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細(xì)分直至最終形成可以指導(dǎo)個(gè)人行動(dòng)的績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)。</p><p>　　5、定量與定性之間的平衡</p><p>　　傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)主要應(yīng)用定量指標(biāo)（如利潤(rùn)、員工流動(dòng)率、顧客抱怨次數(shù)），是

48、因?yàn)槎恐笜?biāo)比較準(zhǔn)確。定性指標(biāo)雖然具有較大的主觀性及不確定性，有時(shí)還不容易獲得，但因其具有較高的相關(guān)性、可靠性，且可對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行趨勢(shì)預(yù)測(cè)，因而平衡計(jì)分卡將其引入來(lái)彌補(bǔ)定量指標(biāo)的缺陷，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)更具現(xiàn)實(shí)價(jià)值。</p><p>　　正是以上平衡內(nèi)容兼顧了企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的方方面面，所以將平衡計(jì)分卡選擇為改進(jìn)XX會(huì)展公司績(jī)效管理工具的原因，也是在設(shè)計(jì)和實(shí)施平衡計(jì)分卡過(guò)程中的準(zhǔn)則。</p><p>

49、;　　在進(jìn)行具體設(shè)計(jì)的時(shí)分為以下步驟：</p><p>　　步驟1：制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)。</p><p>　　步驟2：通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)制定出一系列的核心成功因素。為了檢驗(yàn)每個(gè)成功因素是不是“核心”，試問(wèn)缺了這個(gè)成功因素還是否能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)？</p><p>　　步驟3：針對(duì)每個(gè)核心成功因素尋找出關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素。通過(guò)什么方法來(lái)?yè)碛羞@個(gè)核心成功因素？</p>&

50、lt;p>　　步驟4：制定出初步的業(yè)績(jī)指標(biāo)，然后檢查這些指標(biāo)是不是覆蓋了所有的核心成功因素。每個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)是屬于必要的？還是屬于有了更好的？</p><p>　　步驟5：篩選出關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，針對(duì)每個(gè)KPI制定出指標(biāo)的權(quán)重、規(guī)范的定義、數(shù)據(jù)來(lái)源、收集方式和收集頻率。</p><p>　?。ǘ┕緦用娴钠胶庥?jì)分卡績(jī)效管理模式設(shè)計(jì)</p><p>　　公司層面的平衡

51、計(jì)分卡是通過(guò)與公司高管層溝通得來(lái)的，高層對(duì)平衡計(jì)分卡的理解和支持尤其重要，為高層做溝通前，準(zhǔn)備了大量的資料、事例來(lái)說(shuō)服企業(yè)高管層堅(jiān)定推行這一體系。</p><p>　　圖4-1 平衡計(jì)分卡績(jī)效管理體系關(guān)系圖</p><p>　　公司的戰(zhàn)略是：通過(guò)不斷占有優(yōu)質(zhì)資源，穩(wěn)定主營(yíng)項(xiàng)目，不斷拓展新項(xiàng)目，成為華南地區(qū)領(lǐng)先的會(huì)展公司。</p><p>　　根據(jù)這一戰(zhàn)略，確定了以

52、下公司層的平衡計(jì)分卡：</p><p>　　財(cái)務(wù)：穩(wěn)定現(xiàn)有主營(yíng)業(yè)收入；控制成本；營(yíng)業(yè)收入的增加（展覽中心的場(chǎng)租）；附營(yíng)業(yè)收入的增加；</p><p>　　客戶/市場(chǎng)：有效的穩(wěn)定的雙向客戶群體；增加新的客戶群體；提高企業(yè)知名度；客戶滿意度；客戶服務(wù)附加值；</p><p>　　內(nèi)部運(yùn)營(yíng)：建立完善的管理制度；加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研工作和策劃工作；安全質(zhì)量體系；內(nèi)部流程再造；深化客

53、戶服務(wù)附加值；</p><p>　　學(xué)習(xí)與發(fā)展：企業(yè)文化；建立公司后備人才階梯體系；展覽專(zhuān)業(yè)技能的提升(70%的員工)；國(guó)際上知名的展覽項(xiàng)目；員工激勵(lì)。</p><p>　　需要說(shuō)明的是，盡管在表述中語(yǔ)言尚不盡規(guī)范，但考慮到項(xiàng)目實(shí)施的繼續(xù)，在個(gè)別詞句上，與公司高管層不做質(zhì)疑。</p><p>　　從平衡計(jì)分卡的四方面來(lái)看，基本符合了財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是依靠客戶市場(chǎng)的提升

54、帶來(lái)的，而客戶市場(chǎng)的提升是靠?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)的科學(xué)規(guī)范帶來(lái)的，學(xué)習(xí)發(fā)展支持著內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的提升和客戶市場(chǎng)的目標(biāo)。</p><p>　　圖4-2G&B會(huì)展公司年度平衡計(jì)分卡</p><p>　　在明確了公司層面平衡計(jì)分卡后，繼續(xù)與公司高管層溝通，將這些主要成功因素，分解到部門(mén)中去，哪些部門(mén)在哪些指標(biāo)中應(yīng)該負(fù)什么樣的職責(zé)，經(jīng)過(guò)溝通分解如下表：</p><p>　　表4-1G

55、&B會(huì)展公司年度平衡計(jì)分卡部門(mén)重點(diǎn)分解表</p><p>　　從表中可以看到，表的左側(cè)是平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面，以及相對(duì)應(yīng)的XX會(huì)展公司的主要成功因素，在表的右側(cè)是每個(gè)部門(mén)，在與高層的溝通中，確定每個(gè)部門(mén)在相關(guān)主要成功因素中所應(yīng)當(dāng)負(fù)起責(zé)任的相關(guān)度，分別用三種顏色來(lái)表示，紅色代表最強(qiáng)，黃色代表中，而藍(lán)色和不標(biāo)注代表較弱或基本上沒(méi)有。</p><p>　　在與公司管理層溝通的過(guò)程當(dāng)中，明

56、確了在公司層面的主要成功因素確定后為了讓工作更有效率，也為了讓公司高管層對(duì)基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理更有信心，也將具體的工作計(jì)劃時(shí)間排出，并且取得具體工作的支持。</p><p>　　而與高層溝通的這個(gè)表格，也是在設(shè)計(jì)部門(mén)層面部門(mén)平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)，能夠保證部門(mén)的目標(biāo)是從公司的目標(biāo)分解而來(lái)。</p><p>　　（三）部門(mén)層面部門(mén)的平衡計(jì)分卡績(jī)效管理模式設(shè)計(jì)</p><p&

57、gt;　　部門(mén)平衡計(jì)分卡的分解，是建立在公司的平衡計(jì)分卡和與部門(mén)經(jīng)理訪談的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司的平衡計(jì)分卡對(duì)部門(mén)的要求并結(jié)合部門(mén)職責(zé)得出，分兩個(gè)部分，第一個(gè)部分是確定部門(mén)的關(guān)鍵指標(biāo)（KPI），第二個(gè)部分是確定關(guān)鍵指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。最終得出每個(gè)部門(mén)的平衡計(jì)分卡：</p><p>　　表4-3 G&B會(huì)展公司財(cái)務(wù)部平衡計(jì)分卡</p><p>　　表4-4 G&B會(huì)展公司人力資源部平衡

58、計(jì)分卡</p><p>　　表4-5 G&B會(huì)展公司信息部平衡計(jì)分卡</p><p>　　表4-6 G&B會(huì)展公司市場(chǎng)統(tǒng)籌部平衡計(jì)分卡</p><p>　　表4-7G&B會(huì)展公司設(shè)計(jì)部平衡計(jì)分卡</p><p>　　表4-8 G&B會(huì)展公司物業(yè)部平衡計(jì)分卡</p><p>　　表4-9

59、G&B會(huì)展公司工程部平衡計(jì)分卡</p><p>　　表4-10 G&B會(huì)展公司餐飲部平衡計(jì)分卡</p><p>　　表4-11 G&B會(huì)展公司保衛(wèi)部平衡計(jì)分卡</p><p>　　表4-12 G&B會(huì)展公司交易會(huì)項(xiàng)目部平衡計(jì)分卡</p><p>　　（四）績(jī)效合同管理模式</p><p>

60、;　　在部門(mén)的平衡計(jì)分卡確定后，各部門(mén)的績(jī)效管理保證了和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一，部門(mén)負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)緊緊和公司業(yè)績(jī)掛在了一起，但為了能保證部門(mén)平衡計(jì)分卡目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就需要進(jìn)一步將部門(mén)平衡計(jì)分卡分解到每個(gè)崗位，每個(gè)員工身上。</p><p>　　考慮到績(jī)效管理實(shí)施的階段，績(jī)效管理體系的建立不能是一蹴而就的，而是需要循序漸進(jìn)，并且需要部門(mén)負(fù)責(zé)人作為一個(gè)管理工具熟練掌握，所以引入了對(duì)員工管理的績(jī)效合同模式，通過(guò)和員工簽訂績(jī)效合

61、同，部門(mén)負(fù)責(zé)人直接對(duì)員工下達(dá)績(jī)效指標(biāo)，促進(jìn)部門(mén)業(yè)績(jī)的完成?？?jī)效合同如下：</p><p>　　表4-13G&B會(huì)展公司業(yè)績(jī)考核合同表</p><p>　　績(jī)效合同的主體包括四部分：基本信息，量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)，評(píng)價(jià)結(jié)果，簽字。基本信息方面列明了發(fā)約人和受約人的信息；對(duì)于普通員工的管理來(lái)講，不僅需要具體的KPI的量化指標(biāo)考核，還需要對(duì)于員工進(jìn)行非量化指標(biāo)的考核，例如為了達(dá)成部門(mén)員工

62、發(fā)展維度的相關(guān)培訓(xùn)指標(biāo)或者工作態(tài)度等指標(biāo)約定的一些考核項(xiàng)目，一方面考核量化指標(biāo)完成情況，一方面考察員工的工作態(tài)度與發(fā)展，符合部門(mén)經(jīng)理管理部門(mén)人員的具體要求；在具體的評(píng)分中，規(guī)定量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)的比例；而最終的確認(rèn)簽字，客觀上加強(qiáng)了部門(mén)管理者與員工的溝通。</p><p>　?。ㄎ澹┛?jī)效管理制度體系的建立</p><p>　　績(jī)效管理體系重要的保障是制度，為充分調(diào)動(dòng)各方面的積極性和責(zé)任感

63、，持續(xù)不斷地提高公司、部門(mén)和員工的工作業(yè)績(jī)，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成及員工職業(yè)的發(fā)展，制定了具體的績(jī)效管理制度。</p><p>　　考核的原則是：以提高員工績(jī)效為導(dǎo)向的原則；定性與定量考核相結(jié)合的原則；公平、公正、公開(kāi)的原則。</p><p>　　考核對(duì)象：公司全體員工均需參加考核?？己藢?duì)象分為對(duì)高層管理人員（副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、部門(mén)經(jīng)理等）、中層管理人員（主管、主任、助理、文員等）和基層

64、員工三類(lèi)。</p><p>　　為了增強(qiáng)績(jī)效考核的規(guī)范性，成立績(jī)效管理委員會(huì)。績(jī)效管理委員會(huì)由公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部及各部門(mén)經(jīng)理組成?？?jī)效管理委員會(huì)是公司績(jī)效管理的最高決策機(jī)構(gòu)，承擔(dān)以下職責(zé)：調(diào)整、平衡各部門(mén)、人員間的績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)；研究討論績(jī)效管理體系的建立及相關(guān)制度修訂的審批；員工考核申訴的最終處理。</p><p>　　公司董事長(zhǎng)：進(jìn)行績(jī)效管理最終審核，包括績(jī)效評(píng)價(jià)和溝通。對(duì)可能涉及到

65、的績(jī)效申訴進(jìn)行二次評(píng)審。</p><p>　　人力資源部：負(fù)責(zé)公司績(jī)效考核工作的組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督及負(fù)責(zé)向各部門(mén)提供績(jī)效考核的方法咨詢；匯總統(tǒng)計(jì)考核評(píng)分結(jié)果，形成考核總結(jié)報(bào)告；對(duì)可能涉及到的績(jī)效申訴進(jìn)行一次評(píng)審；為員工建立考核檔案，作為薪酬調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)懲戒等的依據(jù)。</p><p>　　財(cái)務(wù)部及其他相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)提供績(jī)效考核所需的數(shù)據(jù)（可參考各部門(mén)考核指標(biāo)匯總）。<

66、;/p><p>　　各部門(mén)經(jīng)理及主管：制定下屬的業(yè)績(jī)考核合同并對(duì)其進(jìn)行考核并根據(jù)考核結(jié)果幫助員工制定改進(jìn)計(jì)劃。</p><p>　　按照以下績(jī)效管理流程運(yùn)作：</p><p>　　圖4-3平衡計(jì)分卡績(jī)效管理流程圖</p><p>　　1、績(jī)效管理運(yùn)作流程</p><p><b>　?。?）制定績(jī)效目標(biāo)</b

67、></p><p>　　各部門(mén)經(jīng)理及主管根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，從上到下進(jìn)行層層分解，在與員工協(xié)商的基礎(chǔ)上確定各自的考核周期工作目標(biāo)。</p><p>　　各部門(mén)經(jīng)理及主管將設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)填寫(xiě)到相應(yīng)的考核表中，根據(jù)工作重點(diǎn)確定每項(xiàng)目標(biāo)的權(quán)重，并通知被考核人簽名確認(rèn)。</p><p>　?。?）績(jī)效形成過(guò)程指導(dǎo)</p><p>　　為確保員工在

68、績(jī)效形成過(guò)程中實(shí)現(xiàn)有效的自我控制，各級(jí)主管須與員工在達(dá)成績(jī)效目標(biāo)過(guò)程中進(jìn)行有效的溝通，提供指導(dǎo)與幫助。</p><p><b>　　（3）績(jī)效考核</b></p><p>　　考核期結(jié)束時(shí)，各級(jí)考核責(zé)任人應(yīng)及時(shí)填寫(xiě)績(jī)效考核表單。在考核時(shí)，必須依據(jù)客觀事實(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，盡量避免主觀。</p><p><b>　　（4）績(jī)效面談</b&

69、gt;</p><p>　　在考核結(jié)束后，各級(jí)主管須與下屬進(jìn)行考核面談，面談的主要目的在于：使被考核對(duì)象參與到績(jī)效評(píng)價(jià)中，提高被考核對(duì)象對(duì)績(jī)效管理的滿意度，使被考核對(duì)象清楚上一級(jí)組織和領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自身工作績(jī)效的看法；可使考核者了解下屬工作中遇到的困難，并指導(dǎo)下屬尋找解決方案，幫助下屬提高績(jī)效；雙方共同確定下一績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)的有效方式。</p><p>　　績(jī)效面談時(shí)間在考核結(jié)束后

70、的一周內(nèi)進(jìn)行，各部門(mén)主管可根據(jù)本部門(mén)績(jī)效考核情況有選擇性的進(jìn)行績(jī)效面談。人力資源部將對(duì)面談情況進(jìn)行抽查。一般情況下，績(jī)效面談?dòng)煽己巳伺c被考核人單獨(dú)進(jìn)行。被考核人的分管領(lǐng)導(dǎo)可參與面談，同時(shí)人力資源部也可視具體情況選擇性地參與部分的績(jī)效面談。</p><p>　?。?）制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃</p><p>　　績(jī)效面談一般按肯定成績(jī)、分析不足、探討和確定改進(jìn)計(jì)劃三個(gè)方面進(jìn)行。在面談結(jié)束后，考核人要

71、將雙方達(dá)成共識(shí)的結(jié)論性意見(jiàn)或經(jīng)雙方確認(rèn)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，及時(shí)予以記錄、整理，填寫(xiě)在《績(jī)效面談?dòng)涗洷怼分?，并由面談雙方簽字確認(rèn)?！犊?jī)效面談?dòng)涗洷怼匪椭寥肆Y源部予以存檔備案。</p><p><b>　　2、績(jī)效考核的方法</b></p><p>　　（1）部門(mén)經(jīng)理級(jí)的考核。</p><p>　　部門(mén)經(jīng)理級(jí)考核周期為2個(gè)月，包括總經(jīng)理助理、部門(mén)經(jīng)

72、理。部門(mén)經(jīng)理級(jí)考核責(zé)任人為董事長(zhǎng)或分管副總經(jīng)理。考核方式采用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效考核。</p><p>　　每年1月份召開(kāi)績(jī)效管理委員會(huì)會(huì)議，確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)；根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，以平衡記分卡四個(gè)維度（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與發(fā)展）制定出一系列的核心成功因素及關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素；將公司戰(zhàn)略及關(guān)鍵要素進(jìn)行分解，確定部門(mén)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，篩選出關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），并針對(duì)每個(gè)KPI制定出指標(biāo)的權(quán)重、規(guī)范的定義、數(shù)據(jù)來(lái)源、收集方

73、式、頻率及評(píng)價(jià)人形成部門(mén)級(jí)的平衡計(jì)分卡；部門(mén)級(jí)平衡計(jì)分卡經(jīng)相關(guān)部門(mén)確認(rèn)后報(bào)董事長(zhǎng)審批，經(jīng)董事長(zhǎng)審核后的部門(mén)平衡計(jì)分卡即為該部門(mén)經(jīng)理的績(jī)效考核表；考核期結(jié)束的一周內(nèi)，各相關(guān)評(píng)價(jià)人對(duì)本考核期內(nèi)相關(guān)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。由人力資源部匯總各指標(biāo)的得分情況得出各部門(mén)經(jīng)理的考核成績(jī)。</p><p><b>　　（2）員工層考核</b></p><p>　　除部門(mén)經(jīng)理、總經(jīng)理助

74、理外其他員工考核周期為一個(gè)月。部門(mén)主管的考核責(zé)任人為部門(mén)經(jīng)理，其他員工的考核責(zé)任人為部門(mén)主管或部門(mén)經(jīng)理。</p><p>　　使用績(jī)效合同的方式進(jìn)行績(jī)效考核?？?jī)效合同是發(fā)約人與受約人以契約的形式，為確認(rèn)考核期內(nèi)受約人應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作業(yè)績(jī)所訂立的的書(shū)面協(xié)議。</p><p>　　考核周期前一周內(nèi)，部門(mén)經(jīng)理組織將部門(mén)工作目標(biāo)和計(jì)劃進(jìn)行分解，各級(jí)主管與下屬討論下屬的績(jī)效指標(biāo)（包括關(guān)鍵成功因素和績(jī)效考

75、核指標(biāo)）、非量化績(jī)效考核指標(biāo)及目標(biāo)和權(quán)重，簽訂績(jī)效合同；考核期結(jié)束后的一周內(nèi)，部門(mén)主管或部門(mén)經(jīng)理對(duì)員工績(jī)效合同完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)并與員工確認(rèn)；部門(mén)經(jīng)理將本部門(mén)本考核期的考核結(jié)果上交到人力資源部。</p><p>　?。?）考核結(jié)果的應(yīng)用</p><p>　　績(jī)效考核結(jié)果最直接的應(yīng)用就是薪酬發(fā)放，績(jī)效考核結(jié)果作為績(jī)效工資的發(fā)放依據(jù)。考核結(jié)束后，人力資源部審核各部門(mén)各職位的績(jī)效考核結(jié)果，對(duì)考核情

76、況進(jìn)行匯總和調(diào)整后按比例確定績(jī)效等級(jí)，報(bào)送董事長(zhǎng)審核，經(jīng)審核批準(zhǔn)后報(bào)財(cái)務(wù)部發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金。</p><p>　　考核等級(jí)對(duì)應(yīng)的績(jī)效工資分配比例如下表：</p><p>　　表4-14G&B會(huì)展公司業(yè)績(jī)考核結(jié)果期望分布表</p><p>　　因違反公司行為準(zhǔn)則或獎(jiǎng)懲制度造成的績(jī)效扣分，績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)為：該員工當(dāng)期考核等級(jí)對(duì)應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)金額度/100*（1-績(jī)效扣

77、分?jǐn)?shù)）</p><p>　　績(jī)效考核結(jié)果是員工任免、薪資調(diào)整、崗位調(diào)整、晉升和培訓(xùn)發(fā)展等的依據(jù)?？?jī)效工資于考核期結(jié)束后的一個(gè)月內(nèi)發(fā)放。</p><p><b>　　3、特殊情況處理</b></p><p>　?。?）崗位變動(dòng)時(shí)的績(jī)效考核</p><p>　　員工崗位變動(dòng)后，其績(jī)效合同需要隨之進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)新崗位的要求。變

78、動(dòng)后，應(yīng)由該職員原績(jī)效合同的發(fā)約人對(duì)該職員截至到崗位變動(dòng)日期為止的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。該員工新崗位的主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)與該員工一起商討出該員工崗位變動(dòng)日期至本考核期末之間這段時(shí)間的主要工作任務(wù)和業(yè)績(jī)考核指標(biāo)、目標(biāo)、相應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重，并簽定績(jī)效合同?？己似谀蓡T工最后一份績(jī)效合同的發(fā)約人在綜合考慮該職員前期的業(yè)績(jī)結(jié)果的基礎(chǔ)上對(duì)該職員進(jìn)行考核。</p><p>　　（2）試用期員工的績(jī)效考核</p><p>

79、;　　新員工進(jìn)入公司，部門(mén)主管需與員工制定績(jī)效考核計(jì)劃，試用期績(jī)效考核結(jié)果將作為試用期結(jié)束后是否繼續(xù)留用的依據(jù)。15號(hào)前入職的當(dāng)月視為第一個(gè)考核月，15號(hào)后進(jìn)入公司的從第二個(gè)月開(kāi)始計(jì)第一個(gè)考核月，試用期第一個(gè)月的績(jī)效結(jié)果將不與績(jī)效工資掛鉤，試用期第二個(gè)月發(fā)放50%的績(jī)效工資，試用期第三個(gè)月發(fā)放80%的績(jī)效工資。</p><p>　?。?）員工主動(dòng)離職情況下的績(jī)效考核</p><p>　　員

80、工因故離開(kāi)公司，公司根據(jù)該員工截止到離開(kāi)公司當(dāng)日的工作表現(xiàn)，根據(jù)績(jī)效合同確定的考核指標(biāo)和目標(biāo)計(jì)算該員工的績(jī)效考核分值，報(bào)送人力資源部審批后向員工支付績(jī)效工資。如考核周期不滿一月將不予以支付績(jī)效工資。</p><p>　?。?）解除勞動(dòng)關(guān)系情況下的績(jī)效考核</p><p>　　公司提出與員工解除勞動(dòng)關(guān)系的，該員工與主管領(lǐng)導(dǎo)簽訂的績(jī)效合同同時(shí)終止，公司不向員工支付本考核期內(nèi)的績(jī)效工資。若已經(jīng)結(jié)

81、束的績(jī)效考核期的績(jī)效獎(jiǎng)金未向該員工支付，公司將按照規(guī)定向員工支付績(jī)效工資。</p><p>　　（5）其它情況下的績(jī)效考核</p><p>　　有以下情況者不予發(fā)放當(dāng)期績(jī)效獎(jiǎng)金：考核期內(nèi)病事假累計(jì)10天者（連續(xù)時(shí)間包括節(jié)假日）；考核期間補(bǔ)休或其他假期超過(guò)15天（連續(xù)時(shí)間包括節(jié)假日）；考核分?jǐn)?shù)低于60分或考核等級(jí)評(píng)為不合格者。</p><p>　　4、績(jī)效考核申訴處理

82、</p><p>　　在績(jī)效考核過(guò)程中，員工如認(rèn)為受不公平對(duì)待或?qū)己私Y(jié)果感到有疑問(wèn)，有權(quán)在考核期間或考核結(jié)束10個(gè)工作日內(nèi)以書(shū)面形式向人力資源部申訴。人力資源部在最終裁定后2個(gè)工作日內(nèi)將最終考核結(jié)果反饋給申訴人。申訴處理流程，如下：</p><p>　　圖4-4績(jī)效考核申訴流程圖</p><p>　　6、績(jī)效考核文件使用與保存</p><p&g

83、t;　　（1）績(jī)效考核文件的保存</p><p>　　績(jī)效考核文件以書(shū)面和電子文檔兩種方式進(jìn)行保存。由人力資源部統(tǒng)一保管績(jī)效考核文件。在考核結(jié)束后15個(gè)工作日內(nèi)，人力資源部須將相關(guān)崗位員工的績(jī)效考核資料收集整理后保存以便相關(guān)部門(mén)查閱。</p><p>　　在員工離開(kāi)公司2年后可銷(xiāo)毀書(shū)面資料，電子文檔刻錄在光盤(pán)上進(jìn)行永久保存。</p><p><b>　?。?/p>

84、2）查閱權(quán)限</b></p><p>　　《業(yè)績(jī)考核合同》和《績(jī)效溝通記錄表》文件，領(lǐng)導(dǎo)可以查閱負(fù)責(zé)直接進(jìn)行管理的部門(mén)內(nèi)所有員工的績(jī)效考核文件；</p><p>　　如需查看《業(yè)績(jī)考核合同》和《績(jī)效溝通記錄表》文件中所述權(quán)限以外的員工的績(jī)效考核文件，查閱人需向人力資源部提出書(shū)面申請(qǐng)，經(jīng)人力資源部批準(zhǔn)后，可從人力資源部保存的文件中查閱有關(guān)內(nèi)容。</p><p&

85、gt;　　五、XX會(huì)展公司績(jī)效管理改進(jìn)方案的實(shí)施策略</p><p>　?。ㄒ唬┻M(jìn)行績(jī)效培訓(xùn)與績(jī)效溝通</p><p>　　在前期高層溝通確定公司層面BSC，、通過(guò)訪談提取部門(mén)層面BSC、分解部門(mén)BSC到員工績(jī)效合同后，完成了績(jī)效管理的前期準(zhǔn)備工作。在運(yùn)行前需要每個(gè)員工對(duì)績(jī)效管理有清晰的認(rèn)識(shí)，并不再是以往的績(jī)效考核的打分，需要進(jìn)行培訓(xùn)進(jìn)行宣貫。</p><p>　　

86、績(jī)效培訓(xùn)的宣貫分公司部門(mén)負(fù)責(zé)人層級(jí)以及普通員工。</p><p>　　部門(mén)負(fù)責(zé)人層級(jí)的宣貫，采取專(zhuān)題會(huì)議的形式，由公司領(lǐng)導(dǎo)宣布開(kāi)始實(shí)施新的績(jī)效管理，是公司的一項(xiàng)需要嚴(yán)格落實(shí)的事情，不是走過(guò)場(chǎng)，讓每個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人意識(shí)到此項(xiàng)工作的重要性，由人力資源部項(xiàng)目負(fù)責(zé)人宣貫績(jī)效管理體系，使每個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人會(huì)用、懂用平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理體系。</p><p>　　在部門(mén)負(fù)責(zé)人了解后，進(jìn)行全員的平衡計(jì)分卡績(jī)效管

87、理體系的培訓(xùn)，由人力資源部組織，公司總經(jīng)理進(jìn)行動(dòng)員，保障體系的順利實(shí)施。</p><p>　　在績(jī)效管理體系實(shí)施，一個(gè)評(píng)價(jià)周期結(jié)束后，需要按直接主管的評(píng)價(jià)層級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并進(jìn)行績(jī)效溝通，績(jī)效考核不是目的，績(jī)效管理的目標(biāo)是提升績(jī)效，強(qiáng)制進(jìn)行績(jī)效面談也是對(duì)一個(gè)績(jī)效周期的回顧，并且進(jìn)行提升，績(jī)效面談?dòng)涗洷砣缦拢?lt;/p><p>　　表5-1G&B會(huì)展公司員工績(jī)效面談?dòng)涗洷?lt;/p>

88、;<p>　?。ǘ┩菩信c績(jī)效體系配套的薪酬兌現(xiàn)機(jī)制</p><p>　　在新的績(jī)效管理體系實(shí)施前后，薪酬的固定與浮動(dòng)部分情況如下：</p><p>　　圖5-1固定薪酬與浮動(dòng)薪酬占比圖</p><p>　　實(shí)施新的績(jī)效管理考核體系后，業(yè)務(wù)部門(mén)的浮動(dòng)收入比重增加，以刺激業(yè)務(wù)部門(mén)人員工作的主動(dòng)性和積極性；職能部門(mén)人員固定收入比重增加，符合職能部門(mén)人員工作

89、的相對(duì)穩(wěn)定性。</p><p>　　在實(shí)施新的績(jī)效管理體系后的薪酬，考慮到業(yè)務(wù)人員的固定收入從直觀上看降低，采用先預(yù)發(fā)一部分獎(jiǎng)金，并結(jié)合本年度的調(diào)薪工作，每年進(jìn)行調(diào)整，逐步達(dá)到工資結(jié)構(gòu)的期望狀態(tài)。</p><p>　　（三）在實(shí)施過(guò)程中考核數(shù)據(jù)的收集及考核指標(biāo)的反饋及調(diào)整</p><p>　　鑒于績(jī)效評(píng)價(jià)的周期因應(yīng)指標(biāo)的不同而不同，績(jī)效評(píng)價(jià)的部門(mén)不同，傳統(tǒng)紙質(zhì)的評(píng)價(jià)

90、必然成本耗費(fèi)巨大，人力資源部與信息部開(kāi)發(fā)了基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理信息系統(tǒng)。</p><p>　　信息系統(tǒng)可以顯示本部門(mén)、本人的平衡計(jì)分卡或績(jī)效合同，并且顯示本部門(mén)需要給其他部門(mén)的評(píng)分項(xiàng)目。并且可以直接評(píng)分。這樣減少了評(píng)分的信息流轉(zhuǎn)的成本，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的信息化，而公司領(lǐng)導(dǎo)可以直接看到所有的匯總的公司平衡計(jì)分卡，就像一個(gè)在大海上航行的儀表盤(pán)一樣，清晰看到公司的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。</p><p>　　

91、平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)的指標(biāo)不是一成不變的，指標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)來(lái)源、評(píng)價(jià)人都是會(huì)因應(yīng)具體情況而改變，根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求不斷進(jìn)行調(diào)整。</p><p>　　在一個(gè)大的績(jī)效周期內(nèi)，每半年都會(huì)進(jìn)行相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)回顧，進(jìn)行調(diào)整。</p><p>　　六、研究結(jié)論與研究展望</p><p><b>　?。ㄒ唬┲饕芯拷Y(jié)論</b></p><

92、;p>　　通過(guò)對(duì)XX會(huì)展公司績(jī)效管理改進(jìn)研究，根據(jù)其具體情況選擇了基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理體系的方法，設(shè)計(jì)了一套從公司管理層分解到部門(mén)中層以至于每個(gè)人身上的績(jī)效管理體系，并設(shè)計(jì)了相應(yīng)的薪酬體系、信息系統(tǒng)來(lái)保證體系的貫徹實(shí)施，改變了以往績(jī)效是為了打分發(fā)獎(jiǎng)金，績(jī)效管理流于形式的狀態(tài)，推進(jìn)企業(yè)發(fā)展。</p><p><b>　　（二）研究展望</b></p><p>