卓越績效評價準則培訓講義

1、GB/T19580 《卓越績效評價準則》國家標準培訓講義,前言,《Q法》6條：國家鼓勵推行科學的質(zhì)量管理方法，采用先進的科學技術，鼓勵企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量達到并且超過行業(yè)標準、國家標準和國際標準。對產(chǎn)品質(zhì)量管理先進和產(chǎn)品質(zhì)量達到國際先進水平、成績顯著的單位和個人，給與獎勵。 ——根據(jù)《Q綱要》12條“實施名牌發(fā)展戰(zhàn)略”的要求，國家、各省和企業(yè)經(jīng)過近十年的共同努力，使全社會的質(zhì)量得到提升，解決了“多少”、“好壞”，中國制造走向全球，迎來

2、了“遲早” ※ 品客、依云“標準門”；奔馳氣囊“危機公關”。為了進一步改善企業(yè)管理績效，提升區(qū)域整體競爭力，設立國家和省質(zhì)量獎※就擺上了政府議事日程。,一、背景情況,大家知道，美國、日本和德國的管理是世界所推崇的榜樣——2個戰(zhàn)敗國、1個戰(zhàn)勝國，60年后的今天，都是世界經(jīng)濟強國。他們的經(jīng)驗告訴我們，持續(xù)改進和提高質(zhì)量是共同成功的秘訣——科技進步體現(xiàn)在標準上、落腳在質(zhì)量上。政府都設立質(zhì)量獎——推廣卓越績效標準，引導企業(yè)或區(qū)域建立具有競爭

3、力的組織并取得理想的經(jīng)營業(yè)績。如：,1、日本戴明獎——1951年設立——獎項：大獎、實施獎、事業(yè)所獎——二戰(zhàn)后，日本受國土和資源的限制，將“質(zhì)量”定為國策?！尚В禾岣弋a(chǎn)業(yè)競爭力，在持續(xù)30年的質(zhì)量革命后，很多產(chǎn)品成為世界級“名牌”。2、美國波多里奇國家質(zhì)量獎——里根政府1987年設立。獎項：制造業(yè)、服務業(yè)、小企業(yè)、教育業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)——面對日本的競爭與挑戰(zhàn)，為了持續(xù)提高國家競爭力——成效：培養(yǎng)了摩托羅拉、施樂、IBM、波音等大批世

4、界頂級卓越企業(yè)（自動進入納斯達克指數(shù)－資金自動涌向這些企業(yè)——影響全球股市）——（克林頓政府－質(zhì)量再造政府－持續(xù)增長）3 、歐洲質(zhì)量獎——德、英帶頭1991年設立——獎項：大企業(yè)、公司運營部門、公共事業(yè)、中小企業(yè)——美國和日本的巨大成效，使歐洲感到需要建立能與之相媲美的質(zhì)量改進框架，以提高歐洲企業(yè)在全球一體化市場上的競爭力。全世界有60多個國家和地區(qū)都設立了質(zhì)量獎——行政的力量與市場的力量使當?shù)仄髽I(yè)迅速發(fā)展、經(jīng)濟增長,目的都一樣：,

5、（1）建立榮譽——促進單位為榮譽改進質(zhì)量、獲得競爭優(yōu)勢；（2）樹立榜樣——表彰取得成就德單位，提供榜樣；（3）共享信息——公布得獎組織如何實現(xiàn)卓越的詳細信息，對其他的組織提供具體的指導。（4）自我自評——按標準評估各自質(zhì)量改進活動的成效；,產(chǎn)業(yè)演化引發(fā)質(zhì)量管理方式的變革6次產(chǎn)業(yè)革命——引導時代潮流l  第1次的主導產(chǎn)品——紡織工業(yè)→1785年→60年l 第2次的主導產(chǎn)品——鋼鐵工業(yè)→1845→5

6、5年l 第3次的主導產(chǎn)品——石油化工及電力工業(yè)→1900→50年l 第4次的主導產(chǎn)品——汽車工業(yè)、消費品業(yè)→1950→40年l 第5次的主導產(chǎn)品——IT產(chǎn)業(yè)→1990→30年l第6次的主導產(chǎn)品——生物、生命、基因產(chǎn)業(yè)、納米技術→2020→ 20年？舊產(chǎn)業(yè)凝聚資源；新產(chǎn)業(yè)凝聚知識現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的特征——不穩(wěn)定性（經(jīng)濟增長快、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移快、技術進步快－產(chǎn)品從研制到投產(chǎn)：相機112年，電話56，收音機

7、35，電視機12，原子彈6，電腦0.5～1年→環(huán)境的不穩(wěn)定性要求質(zhì)量管理須采取創(chuàng)新的思維模式。,美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心對12家最優(yōu)秀的企業(yè)研究結果表明：,“水平對比法（Benchmarking）”“卓越績效模式（Baldrige/EFQM）”“六西格瑪管理（Six Sigma）”,排在前3位的應對二十一世紀質(zhì)量的管理方法。,卓越績效模式概述,專業(yè)技術,經(jīng)營管理,質(zhì)量管理※,卓越績效是質(zhì)量系統(tǒng)和質(zhì)量技術的兩極發(fā)展與整合,,,,,,,

8、,宏觀(大質(zhì)量),微觀(大質(zhì)量),復合型人才 數(shù)理統(tǒng)計的思維工學知識和經(jīng)驗語言和邏輯基礎4. 質(zhì)疑的習慣,企業(yè)的大夫,,您理解的質(zhì)量/品質(zhì)？符合性與適用性 狹義質(zhì)量與廣義質(zhì)量ISO9000:2000 質(zhì)量定義： 一組固有特性 滿足要求 的程度,,,明示的、通常隱含的或必須履行的需求或期望可用定語修飾：顧客要求/質(zhì)量管理要求/產(chǎn)品要求/服務要求/工藝要求等,1.1 質(zhì)量概念的演進 一次性就把事情

9、做好→相關方滿意,質(zhì)量※ ：價值、生命和靈魂,產(chǎn)品過程人體系,機械/物理/化學的功能的感官的行為的時間的----,質(zhì)量檢驗階段 1900- 特點：專職檢驗， 代表人物：泰勒,統(tǒng)計質(zhì)量控制階段 1930- 特點：事前預防 代表人物：休哈特、道奇、羅米格,全面質(zhì)量管理階段 1960- 特點：全員、全面、全過程和多樣化的方法 代表人物：費

10、根堡姆、朱蘭、戴明、克勞斯比、石川馨,1.2 質(zhì)量管理發(fā)展的三大歷史階段,,繼承性的發(fā)展,1.3繼承性的發(fā)展,1.4卓越績效模式與ISO9000的關系,簡要地說，ISO9001認證屬于管理是否合格的符合性評定，類似于體育達標；而卓越績效評價屬于管理是否卓越的成熟度評價，類似于運動會拿獎牌 ISO9001旨在使顧客滿意，而卓越績效模式旨在使所有利益相關方獲得綜合的滿意。,,社會※,顧客,供應商和合作伙伴,股東,,員工,公司為誰而存

11、在？,1.5 五大利益相關方,理解卓越績效模式之一：利益相關方、長短期利益的平衡！,和諧共贏,第一階段努力通過成本最小化和利潤最大化來提高股東的利益。,第二階段管理者承認他們對員工的責任，重視人力資源管理，因為他們希望招聘、留住和激勵優(yōu)秀的員工,1.6企業(yè)社會責任擴展的四階段模型,第三階段將社會責任擴展到具體環(huán)境中的顧客和供應商方面，以實現(xiàn)對股東的責任。,第四階段管理者感到他們對社會整體負有責任，積極促進社會公正、保護環(huán)境和支持社會公

12、益活動,,管理成熟的過程,卓越績效（質(zhì)量獎）模式＝TQM體系，用于 構建組織的TQM； 測評組織TQM的實施和經(jīng)營管理的成熟度。,理解卓越績效模式之二：發(fā)展的非規(guī)定性、開放性的管理框架,理解卓越績效模式之三： 診斷式的評價旨在發(fā)現(xiàn)組織最強和最需要的改進,管理框架,測量診斷儀,美國波多里奇國家質(zhì)量獎（1987年設立）：獎項：制造業(yè)、服務業(yè)、小企業(yè)、教育業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生業(yè),1.7 世界三大質(zhì)量獎,歐洲質(zhì)量獎（1991

13、年設立）：獎項：大企業(yè)、公司運營部門、公共事業(yè)、中小企業(yè)日本戴明獎（1951年設立)：獎項：大獎、實施獎、事業(yè)所獎,1999年啟動,4 測量、分析與知識管理90分,,,,2 戰(zhàn)略策劃85分,3 以顧客與市場為中心85分,6 過程管理85分,7 經(jīng)營結果450分,,,,組織概述環(huán)境，關系與挑戰(zhàn),5 以人為本85分,1 領導120分,,,,,,領導作用三角,經(jīng)營結果三角,,,# 共7個類目，19個評分條款，33個方面

14、,傳播最廣泛的卓越績效模式：美國質(zhì)量獎模式,,歐洲質(zhì)量獎模式,領導（10%）,人員（9%),方針和戰(zhàn)略 （8%),合作伙伴和資源（9%),過程（14%）,人員結果 （9%),顧客結果 （20%),社會結果 （6%),主要績效結果（15%）,手段,結果,創(chuàng)新和學習,2、美國波多里奇國家質(zhì)量獎和 中國質(zhì)量獎2.1 美國波多里奇國家質(zhì)量獎的設立背景2.2 美國波多里奇國家質(zhì)量獎的運作2.3 美國波

15、多里奇國家質(zhì)量獎的成就2.4 全國質(zhì)量獎的歷史和目的,80年代初期，美國在產(chǎn)品和過程質(zhì)量方面的領導地位經(jīng)受強烈挑戰(zhàn)，過去20年生產(chǎn)力的增長落后于競爭對手，不良質(zhì)量成本高達銷售收入的20%；美國經(jīng)濟界開始警醒，開始了一場遍布全國的“質(zhì)量革命”，開始向日本學習，重新導入TQM。波多里奇1981年出任美國商業(yè)部長，在任期間極力倡導質(zhì)量管理，對推動“質(zhì)量提高法”立法不遺余力。國會很快通過了立法。1987.8.20由里根總統(tǒng)簽署生效,2

16、.1 美國波多里奇國家質(zhì)量獎的設立背景,運作方式：美國國家標準和技術研究院管理：組織修訂標準、任命評審委員會；美國質(zhì)協(xié)操作：具體組織評審和推進、培訓；質(zhì)量獎顧問機構－監(jiān)督委員會負責總體監(jiān)督。申報和獲獎數(shù)量每年約50-100個申報者（49個/2002年），進入現(xiàn)場評審的不超過15個（11個/2002年），每年獲獎的2-7個（3個/2002年）－－遠低于每個獎項的授予限額,2.2 美國波多里奇國家質(zhì)量獎的運作,,從1988年到20

17、06年，已有60多個組織獲獎。,人均銷售收入在1999-2002期間增長32%以上； 過去3年來，整體顧客滿意度和重復購買及推薦滿意度水平超過88%。 從1999年來, 資產(chǎn)回報率達7% ，而電信工業(yè)同期平均是負值。 無害廢物的循環(huán)利用率達57%，自1996年來已經(jīng)減少了88%的排放。,兩次獲獎的－,2.3 美國波多里奇國家質(zhì)量獎的成就,曲折的歷史－1982-1991: 計劃經(jīng)濟時代的質(zhì)量管理獎－1996-1997－至今：

18、中國質(zhì)協(xié)試點、鋪開－2005：總局頒布、實施標準，為實施國家質(zhì)量獎作前期 準備標準的變更－2001年全國質(zhì)量管理獎標準：領導和管理戰(zhàn)略、資源管理、過程管理、信息、經(jīng)營結果，五大類目－2003年標準：內(nèi)容基本等同采用波獎標準－七大類目，但分數(shù)分配有所不同－2005年標準：采用國家標準GB/T19580, GB/Z19579指南,2.4 中國質(zhì)量獎的歷史、背景和目的,國家設立質(zhì)量獎的目的,全國質(zhì)量管理獎評審工作的目的是

19、非常明確的： 一是引導企業(yè)關注市場競爭的焦點，重視產(chǎn)品質(zhì)量、服務質(zhì)量，進而重視經(jīng)營質(zhì)量； 二是通過卓越績效模式，引導和激勵企業(yè)追求卓越的質(zhì)量經(jīng)營，加速培育我國具有國際競爭力的企業(yè)； 三是樹立獲得卓越績效的標桿企業(yè)，將他們的經(jīng)驗為廣大企業(yè)分享，提高我國企業(yè)的整體質(zhì)量水平。,標志著我國質(zhì)量管理工作經(jīng)過TQC、ISO9000，進入了一個進一步與國際接軌和提升國際競爭力的新階段。,,中國質(zhì)量管理的第三次浪潮！,3. 中國卓越績效評價準

20、則框架和分值分配,3.1 中國卓越績效評價準則框架和分值分配,評價、改進、創(chuàng)新和分享,理解卓越績效模式之四：以卓越的過程創(chuàng)取卓越的結果！,,,,,,領導作用三角,資源、過程、結果三角,卓越績效準則 (GB/T19580-2004) 標準正文理解,4.1.1.1 高層領導的作用確定和展開組織的價值觀、長短期方向和績效目標；與員工和關鍵供應商雙向溝通創(chuàng)立授權、主動參與、創(chuàng)新、快速反應、學習和遵守法規(guī)的環(huán)境，恪守道德規(guī)范并影響組

21、織的相關方,4.1 領導,4.1.1 組織的領導（60分） 組織應說明高層領導如何確定發(fā)展方向、完善組織的治理以及如何評審組織績效。,確定方向時應考慮：國家產(chǎn)業(yè)政策社會經(jīng)濟發(fā)展水平產(chǎn)品在市場中的壽命周期市場需求組織的資源組織的績效,確定績效目標時應考慮：均衡顧客及其他相關方的利益先進性可行性可測量性與組織的長短期發(fā)展方向相一致,自上而下地賦予員工做決策和采取行動的權限和責任激勵員工自下而上地主動參與管理和改進

22、引導、激勵和管理：技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新具有適應快速變化的能力和靈活性創(chuàng)建學習型組織和全員學習※尊章守紀，誠信經(jīng)營,使命、愿景和價值觀※ －組織的方向和組織文化的核心,使命－指組織的角色。使命必須回答這個問題：組織致力于完成的是什么※？使命可以界定：所服務的顧客或市場，與眾不同的能力，或所運用的技術。愿景－指組織所渴望的未來圖景。愿景描繪的是：哪兒是組織的前進方向，什么是組織的圖謀，或組織希望如何被理解。價值觀※－指期望

23、組織及其員工如何運作的指導原則和/或行為準則。價值觀反映和增強組織所渴望的文化。價值觀以適當?shù)姆绞剑С趾椭敢恳晃粏T工做決定，幫助組織完成其使命，達成其愿景。,4.1.1.2 組織的治理 管理責任、財務責任、內(nèi)外部審計的獨立性、相關方利益的保護　　管理責任：　　如：高層領導的經(jīng)營責任、道德責任、法律責任等※ 　　　　（見ＧＢ／Ｔ19579）,經(jīng)濟合作與發(fā)展組織“OECD公司治理原則”：①應保護股東權利；②應平

24、等對待所有股東,包括中小股東和外國股東；③應確認公司利益相關方的合法權利；④應確保及時、準確地披露所有與公司有關的實質(zhì)性事項的信息，包括財務狀況、經(jīng)營狀況、所有者結構，以及公司治理狀況；⑤董事會應確保對公司的戰(zhàn)略指導，對管理層的有效控制，應對公司和股東負責。,,4.1.1.3 組織績效的評價高層領導如何評價組織的績效和能力（競爭　 能力與應變能力※ ）*評價的高度；寬度；深度。定期評審的關鍵績效指標及近期評審結果*目的

25、是肯定成績和充分找出改進機會。,確定并落實持續(xù)改進、突破改進的優(yōu)先次序和識別的創(chuàng)新機會。改進與創(chuàng)新不僅局限于產(chǎn)品、技術與過程，也包括管理與體制；著眼點是提高組織的競爭能力與應變能力；要得到相關方，首先是員工的支持。,例：某公司關鍵績效指標測量系統(tǒng),4.1.1.3 d)　如何評價高層領導績效？,可以使用360度績效評價方法。* 傳統(tǒng)評價：由直接主管進行的自上而下的評價；* 360度評價：包括由下屬進行的自下而上的評價，以及由內(nèi)

26、部或外部供方進行的自左而右的評價，由內(nèi)部或外部顧客進行的自右而左的評價，一般選擇5－10位與被評價人直接接觸的評價人進行，這種評價更加全面，所獲得的信息也更加豐富，既能更準確地反映真實的領導績效，也能為高層領導提供更多視角的反饋，有利于領導系統(tǒng)的有效改進。,“組織的領導”評價重點*高層領導制定的長、短期方向及績效目標(使命、愿景、戰(zhàn)略、目標)是明確、清晰及有系統(tǒng)地與員工、主要供方與合作伙伴雙向溝通，保持上下一致，左右協(xié)調(diào)。*長、短期

27、方向的制定是根據(jù)事實并系統(tǒng)的，同時考慮各利益相關方的需要和期望。*管理層設立措施/制度，營造授權、參與、創(chuàng)新、快速反映、學習、尊章守紀的環(huán)境。*使用系統(tǒng)的方法，對組織的成效、能力進行測量、評審及改進。組織的評審不只限于其績效，組織治理系統(tǒng)、高層領導的有效性亦包括在內(nèi)，并且能衍生相關的改善行動。,,4.1.2.1 公共責任確定產(chǎn)品、服務和運營的社會影響 （風險） ；應對風險，達到和超越法律法規(guī)要求的關鍵過程、測量方法和目標預見

28、和應對公眾對組織當前和未來的產(chǎn)品、服務和運營之隱憂,4.1.2 社會責任（40分）組織應說明其在履行公共責任、公民義務及恪守道德規(guī)范方面的做法。,包括：環(huán)境保護、能源消耗、資源綜合利用、安全生產(chǎn)、產(chǎn)品安全、公共衛(wèi)生※等,如能源法、GB/T24001、GB/T28001的環(huán)境/安全管理過程、目標和管理方案，以及環(huán)境標志自我聲明、產(chǎn)品安全認證等,4.1.2.2 道德行為確保組織行為符合誠信準則等道德規(guī)范；用于監(jiān)督組織內(nèi)部、與主要利益相關

29、方之間，以及組織治理中行為道德的主要過程、測量方法和指標4.1.2.3 公益支持積極支持公益事業(yè)，確定重點支持的公益領域并積極參與高層領導及員工的貢獻,如：制定和履行組織的誠信承諾、道德規(guī)范，測量指標可包括：違約率、逾期應付帳款金額、獨立董事比例等,包括：文化、教育、衛(wèi)生、慈善、社區(qū)、行業(yè)發(fā)展和環(huán)境保護等,例：某服裝公司2006年公益支持重點領域,,“社會責任”評價重點,組織對社會責任的關注應是“主動”的，在產(chǎn)品/服務及營運決策過

30、程中均有充分考慮公眾利益及經(jīng)營道德等因素組織有措施/制度/測量指標監(jiān)管履行公共責任及經(jīng)營道德的狀況。對公益支持的重點有清楚的界定，并且系統(tǒng)地(如定期、有預算)推動或參與相關工作/活動。,主要步驟、參與者，長短期計劃的時間區(qū)間關鍵因素、數(shù)據(jù)和信息：－顧客和市場的需求、期望以及機會－競爭環(huán)境及競爭能力－影響產(chǎn)品、服務及運營方式的重要創(chuàng)新或變化－人力資源及其他資源方面的優(yōu)勢和劣勢－資源重新配置到優(yōu)先考慮產(chǎn)品、服務或區(qū)域的機會

31、－經(jīng)濟、社會、道德、法律法規(guī)和其他方面潛在風險－國內(nèi)外經(jīng)濟形勢的變化－組織特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供應鏈方面的需要，組織的優(yōu)勢和劣勢－可持續(xù)發(fā)展的要求和相關因素,4.2.1 戰(zhàn)略制定（40分）組織應說明如何制定戰(zhàn)略，確定戰(zhàn)略目標，包括如何提高組織的競爭地位、整體績效，以及如何使組織在未來獲得更大的成功。,4.2 戰(zhàn)略,如：優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅的分析,4.2.1 戰(zhàn)略制定※關鍵的戰(zhàn)略目標和對應的時間表，戰(zhàn)略目標如何均衡考

32、慮長、短期的挑戰(zhàn)和機遇，以及所有相關方的需要如何進行戰(zhàn)略調(diào)整,體現(xiàn)逐年的目標值,特別是競爭對手和標桿的績效目標,如股東的投資收益、顧客的滿意和成功、員工的學習和發(fā)展、供方的共同成長以及社會責任要求等,適時分析、評估計劃與實踐的偏離，并考慮產(chǎn)品、服務、顧客和市場以及運營等方面的變化，必要時，進行戰(zhàn)略調(diào)整,,例：某企業(yè)戰(zhàn)略目標時間表,,“戰(zhàn)略制定”評價重點,組織戰(zhàn)略及目標的制定是系統(tǒng)的、基于多方面的客觀事實分析的，與高層領導績效評價方

33、向是一致的。組織戰(zhàn)略及目標是具體的，能有效響應組織面對的挑戰(zhàn)、可能的商機，均衡地考慮所有利益相關方的需要組織戰(zhàn)略及目標應按照實施情況，適時分析、評估，必要時加以修訂。,4.2.2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與部署制定和展開戰(zhàn)略規(guī)劃，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標；說明長、短期計劃，包括人力資源計劃；說明產(chǎn)品和服務、顧客和市場、運營方面的關鍵變化配置資源確保戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，并保持所取得的關鍵結果制定關鍵績效測量方法和目標，監(jiān)測戰(zhàn)略規(guī)劃進展；通過強化測量

34、系統(tǒng)確保組織的協(xié)調(diào)一致性，并涵蓋所有關鍵的戰(zhàn)略部署領域和相關方,4.2.2 戰(zhàn)略部署（40分）組織應說明戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和部署，以及如何進行績效預測。,應考慮：促進授權、創(chuàng)新的組織結構和職位的再設計；促進員工與管理層溝通；促進知識共享和組織學習；改進報酬和激勵機制；改進教育、培訓和員工發(fā)展。,,如：準時交付率目標應涵蓋與其相關的產(chǎn)品、部門及供方,1、企業(yè)規(guī)模（產(chǎn)品）發(fā)展規(guī)劃2、技術質(zhì)量升級（含新產(chǎn)品）規(guī)劃3、市場營銷規(guī)劃4

35、、人力資源發(fā)展規(guī)劃5、安全環(huán)保、節(jié)能及綜合利用規(guī)劃6、信息化發(fā)展規(guī)劃,在戰(zhàn)略規(guī)劃制定中，一般企業(yè)建議有：,4.2.2.2 績效預測※根據(jù)所確定的關鍵績效測量指標，進行長、短期計劃期內(nèi)的績效預測與競爭對手的預測績效相比較，與標桿、組織的目標和以往的績效相比較。,基于所收集的相關數(shù)據(jù)和信息，運用各種科學的方法和工具進行預測,預測績效時可考慮以下各方面帶來的變化：如新的商機、新市場、產(chǎn)品和服務技術上的創(chuàng)新等。,“戰(zhàn)略部署”評價要點,組

36、織戰(zhàn)略及目標須轉(zhuǎn)化成相應的(長期、短期)規(guī)劃/計劃，明確所需的資源、活動、時間和責任。戰(zhàn)略及目標、規(guī)劃/計劃的實施有事前的策劃，并有相關的計劃(如人力資源和信息系統(tǒng))作支持。組織設立關鍵績效指標系統(tǒng)，有效監(jiān)測戰(zhàn)略及目標、規(guī)劃/計劃的達成情況。對績效的量度不只是跟蹤，還要預測（預測自己的、競爭對手的并進行比較）。,*顧客群和細分市場－－現(xiàn)有的、對手的、潛在的*了解關鍵顧客的需求和期望及其對購買的重要性；針對不同顧客群的不同了解方法

37、；使用當前和以往的顧客信息，用于產(chǎn)品和服務策劃、營銷、過程改進和其它業(yè)務的開發(fā)*使了解的方法適合戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展方向,4.3.1 顧客和市場的了解※ （40分）組織應說明如何確定顧客和市場的需求、期望和偏好，以確保產(chǎn)品和服務不斷符合需要，并開發(fā)新產(chǎn)品和開拓新市場。,目標顧客群：直接、間接細分市場：區(qū)域的、顧客層次的、年齡的、性別的等,包括市場拓展和銷售信息、顧客滿意和忠誠數(shù)據(jù)、顧客保留/贏得/流失分析和顧客投訴等。,定期評價，分析適用

38、性和有效性，不斷改進和創(chuàng)新,4.3 顧客與市場,“顧客和市場”的評價重點,組織有系統(tǒng)地界定其市場及顧客種類。組織能因應“現(xiàn)在”及“潛在”市場，與顧客設立“主動”了解其需要、期望及購買行為的方法及制度。對搜集的資料作系統(tǒng)的整理、分析，并作為產(chǎn)品/服務策劃、營運改善及業(yè)務發(fā)展的主要輸入。,4.3.2.1 顧客關系的建立建立關系以贏得顧客，滿足并超越其期望，提高其滿意度和忠誠度確定顧客對接觸方式（查詢、交易和投訴）的主要要求，并傳達

39、到有關的每一位員工和過程顧客投訴管理過程，及時有效的解決，收集、整合和分析投訴信息用于改進方法適應戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展方向,4.3.2 顧客關系與顧客滿意（50分） 組織應說明如何建立和完善顧客關系，以贏得和保持顧客，增強顧客忠誠，吸引潛在顧客，開拓新的商機，并說明如何測定顧客滿意，提高顧客滿意度。,如：直接拜訪、定貨會、電子商務、電話、傳真等,如：與關鍵顧客建立戰(zhàn)略伙伴關系，以贏得顧客，增加重復購買的頻次和獲得積極的推薦,如

40、：向顧客承諾處理的時限和內(nèi)容，并履行承諾,,,,顧客投訴的“水下冰山”模型,4.3.2.2 顧客滿意的測量測量顧客滿意，測量方法因不同顧客群而異；獲得可用的信息，用于改進活動產(chǎn)品、服務質(zhì)量跟蹤，及時獲得可用的反饋信息獲取和使用可與競爭對手、同行業(yè)標桿相比較的顧客滿意信息方法適應戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展方向,例如產(chǎn)品開箱合格率和故障率、顧客投訴量的異常變化等,定期評價測量顧客滿意的方法，并對這些方法的適用性、有效性進行分析和改進,顧客對產(chǎn)品

41、/服務滿足其要求程度的感受,,購買決定,ISO9000 3.1.4 顧客滿意（ cs ）　　顧客對其要求（3.1.2）已被滿足程度的感受幾種表述方法： 顧客滿意率 　 顧客滿意度　 　 顧客滿意指數(shù),顧客滿意程度的測量：,顧客忠誠度測評方法,顧客保留（或重復購買率） 顧客保留＋推薦 顧客未來的購買和推薦意愿,我的眼里只有你？

42、,“顧客關系與顧客滿意”評價要點,組織設立多方渠道，有效接觸顧客(包括主動及被動)，并對顧客意見及信息作分析處理。組織設立處理投訴的系統(tǒng)，能及時跟進和解決問題，維持和發(fā)展良好的顧客關系。組織建立測量顧客滿意度的系統(tǒng)方法，獲得可用信息，用于改進活動。無論是顧客投訴、滿意度測評或質(zhì)量跟蹤，均應視為日后提升顧客滿意及忠誠度的有用信息，并有效地用于績效的改進。顧客滿意度不應局限于自身的表現(xiàn)，應包括與競爭者、行業(yè)標桿及其它組織進行比較。

43、組織對改善顧客關系及滿意度有其計劃和行動。,4.4.1.1 工作系統(tǒng)工作的組織和管理*工作和職位的組織和管理，促進合作、授權、創(chuàng)新，調(diào)動主動性、積極性，完善和發(fā)展組織文化*聽取和采納員工、顧客的意見和建議*跨部門、職位和地區(qū)的有效溝通和技能共享b) 員工績效管理*績效評價、考核及反饋，薪酬、承認、獎勵，促進組織獲得更高績效,4.4.1 人力資源（40分） 組織應根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和目標，建立以人為本的人力資源開發(fā)和管理的工作

44、系統(tǒng)、激勵機制、員工培訓與教育體系，以發(fā)揮和調(diào)動員工的潛能，并說明組織如何營造充分發(fā)揮員工能力的良好環(huán)境。,采用扁平化的組織結構，減少溝通層次，提高運作效率；采用矩陣制的組織結構，如建立六西格瑪小組、項目管理組及并行工程小組等跨職能小組，以促進橫向溝通，減少部門壁壘。,4.4 資源,即：組織好——員工形成合力　　　　工作系統(tǒng)（機制設計諾獎） ，實際上就是高層領導，如何構建好各過程（尤其是主要創(chuàng)造價值過程）中各個職位，做到職責明確，

45、工作有序，配合良好。使各職位的員工可最大限度發(fā)揮其能力，圍繞戰(zhàn)略目標，提高工作有效性與效率。真正做到：“各盡所能形成合力。”,“資源”評價重點,合理設計、組織和管理工作及職位，并鼓勵員工在特定范圍內(nèi)發(fā)揮其主動性、自主性(授權)及創(chuàng)新能力。組織內(nèi)各職能部門的運作協(xié)調(diào)，其工作接口有明確的規(guī)定，溝通壁壘得到有效的削弱，各種意見和建議渠道暢通，實現(xiàn)技能共享。組織設立獎勵、晉升及薪酬制度，并與員工的績效掛鉤，對員工發(fā)揮積極性起激勵作用。通過

46、績效反饋，促進員工的學習和發(fā)展，促進組織和顧客的高績效。,4.4.1.2 員工的學習和發(fā)展員工的教育、培訓依據(jù)人力資源規(guī)劃，考慮績效測量、改進和技術變化，平衡組織長短期目標與員工學習和發(fā)展的需求，制定教育培訓計劃不同崗位和職位的教育培訓，鼓勵和支持以多種方式實現(xiàn)學習目標結合員工和組織的績效，評價教育、培訓的有效性b) 員工的職業(yè)發(fā)展發(fā)揮潛能和主動性；幫助實現(xiàn)發(fā)展和學習目標；全員職業(yè)發(fā)展的有效管理,如：按工種、崗位分

47、類；按領導層、骨干層、一線員工分層。 學習的方式可包括委托培養(yǎng)、自學、短期培訓、學術研討會、遠程教育、輪崗、換崗、交叉培訓等。,可通過員工績效評價，識別員工改進和發(fā)展機會，安排所需的培訓、教育或換崗等，促進員工的職業(yè)發(fā)展。,,,即： 培養(yǎng)好——提升員工能力教育和培訓既是組織發(fā)展的需要，也是員工自身發(fā)展的需要；要采用適合各類員工的有效教育培訓方法；注重教育培訓有效性的評價；教育和培訓是人力資源開發(fā)的重點：提高能力。,

48、“員工的學習和發(fā)展”評價重點,組織對員工的教育、培訓與職業(yè)發(fā)展要有系統(tǒng)的方法，并能響應組織的戰(zhàn)略、目標、績效、新技術要求和員工的期望。組織以“多樣化”(如課堂、在職訓練、網(wǎng)上學習、工作轉(zhuǎn)換)的方法，積極為員工提供教育、培訓和職業(yè)發(fā)展的機會，并使員工在日常運作中能“學以致用”。對員工教育、培訓與職業(yè)發(fā)展作系統(tǒng)性的評估和改進。對各層次所有員工的職業(yè)生涯發(fā)展實施有效的管理。,4.4.1.3 員工的權益與滿意程度 工作環(huán)境改善工作環(huán)境

49、中的職業(yè)健康安全等條件，規(guī)定每個關鍵場所工作環(huán)境的測量項目和目標緊急應變，為員工和顧客利益確保經(jīng)營的連續(xù)性群眾性質(zhì)量管理活動：管理、評定、認可,如工作場所的粉塵（矽肺）、噪聲、有害氣體等,如火災、洪水、臺風、斷電等如配備備用發(fā)電機和消防設備、選擇備用供方等,如QC小組活動、合理化建議、5S管理、TPM（全面生產(chǎn)性維護）小組等,對員工的支持和員工滿意程度確定影響權益、滿意程度和積極性的關鍵因素。不同員工的差異化針對不同員工的需

50、要，提供針對性、個性化的支持高層領導調(diào)查、了解員工意見和建議，并積極反饋和處理評價員工權益、滿意程度和積極性的方法和測量指標,如薪酬福利、勞動保護、學習機會、職位提升機會等,員工滿意度調(diào)查員工流失、缺勤、抱怨、安全及生產(chǎn)效率評價,即：關心好——調(diào)動員工潛力硬環(huán)境（GB/T28001 、人體工程學等）；軟環(huán)境（部門內(nèi)）和諧、（部門間）協(xié)調(diào)、（支持）改進、（領導）關心；以調(diào)動員工積極性發(fā)揮潛力。,“員工的權益與滿意程度”評價重

51、點,組織設立健康、安全及符合人體工程學的工作環(huán)境，并進行改進。組織設立政策和制度，以保障員工權益、建立團隊精神、融和氣氛，鼓勵員工參與。組織重視員工的意見、尊重不同文化，積極提供不同員工群體所需（合理）的支持。組織有系統(tǒng)地評估員工的滿意度/工作積極性，并根據(jù)需要進行改進。,4.4.1.4 員工的能力具備卓越績效模式運行所需的能力，現(xiàn)有能力與能力需求比較識別所需員工的特點和技能，提高技能；聘用和留住新員工,盡快讓新員工融入流程,

52、即：安排好——保持員工耐力* 包括組織發(fā)展方向所需的新招聘員工、與擔任、調(diào)任新崗位的員工，對其能力比較、分析與培養(yǎng)。使組織能圍繞戰(zhàn)略目標，發(fā)展事業(yè)，后繼有人，確保人力資源支持組織發(fā)展的“耐力”。,“員工的能力”評價重點,員工能力滿足當前經(jīng)營和未來戰(zhàn)略發(fā)展的需求。分析并改進。識別潛在（未來）員工所需的技能和能力，能做到招聘并留住他們。,4.4.2 財務資源（10分） 確定資金需求，保證資金供給 實施資金預算管理、資金的利用和周轉(zhuǎn)

53、 將資金的實際使用情況與計劃相比較，及時采取必要的措施，適時調(diào)整4.4.3 基礎設施（20分） 依據(jù)過程管理要求提供基礎設施，維修與預防，更新改造，預測和處置環(huán)境安全問題,嚴密科學的財務管理制度,故障維修和預防性維護保養(yǎng),4.4.4 信息（20分） 識別和開發(fā)信息源，配置軟硬件設施，建立信息管理系統(tǒng)4.4.5 技術（20分） 技術評估和比較分析，開發(fā)、引進和采用適用的國際先進技術，提高技術創(chuàng)新能力，進

54、行技術開發(fā)和改造的論證4.4.6 相關方關系（10分） 建立與其戰(zhàn)略實施相適應的相關方關系，特別注重與供方和合作伙伴建立良好的合作關系，推動和促進雙向交流，共同提高過程的有效性和效率。,如辦公自動化系統(tǒng)（OA）、企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP）、顧客關系管理系統(tǒng)（CRM）、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)（PDM）等,供應鏈管理( SCM)日益重要——核心能力、戰(zhàn)略、關鍵成功的因素SCM旨在通過幫助供方和合作伙伴改進績效，進而改進組織的績效SCM

55、可包括供方選擇過程，以減少供方總數(shù)量，增加長期合作伙伴,“其他資源”評價重點,財務、基礎設施、信息、技術、相關方關系等其他資源能滿足當前經(jīng)營和未來戰(zhàn)略發(fā)展的需求。分析并改進。通過科學、嚴格的財務管理，拓展融資渠道，保障資金供給和資金使用效率?；A設施的預防性維護，確保環(huán)境和職業(yè)安全健康。信息源的拓展，軟硬件設施的配備和系統(tǒng)策劃。技術的先進性和實用性。通過供應鏈管理，優(yōu)化供應資源。,4.5.1.1 價值創(chuàng)造過程的識別識別主要的價

56、值創(chuàng)造過程，分析對贏利能力和組織成功的貢獻,4.5 過程管理,4.5.1 價值創(chuàng)造過程（70分）組織如何確定和管理為顧客創(chuàng)造價值，并取得經(jīng)營成功、業(yè)務增長和實現(xiàn)組織增值的主要過程。,過程管理涵蓋了所有部門的主要過程，其目的在于確保組織戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃的落實。過程管理應具有適應內(nèi)外環(huán)境和因素變化的敏捷性，即當組織戰(zhàn)略和市場變化時能夠快速反應。,主要價值創(chuàng)造過程包括組織的產(chǎn)品和服務、為組織的經(jīng)營帶來最大增值的過程，對組織的經(jīng)營成功和取得可

57、持續(xù)的競爭優(yōu)勢非常重要。 對不同的組織，主要的價值創(chuàng)造過程有所不同。首先要定量或定性地分析過程的增值能力和對組織成功的貢獻，再將創(chuàng)造最大價值的過程識別出來，列為主要價值創(chuàng)造過程。,,價值創(chuàng)造過程與支持過程,4.5.1.2 價值創(chuàng)造過程要求的確定 確定價值創(chuàng)造過程的要求※ ，清晰并可測量4.5.1.3 價值創(chuàng)造過程的設計 設計價值創(chuàng)造過程，滿足主要要求，有效利用新技術和信息,如：用于與顧客、供方和合作伙伴分享

58、和溝通信息的信息技術 設計中應當融合周期時間、生產(chǎn)率、成本控制和其他有效性和效率的因素,當過程試運行達不到要求和（或）過程要求發(fā)生變化時，應當進行過程評價和改進，需要時進行過程的重新設計。,* 來自顧客和其他利益相關方 ，包括質(zhì)量、生產(chǎn)率、成本、周期時間、準時率、應變能力等 * 應關注不同顧客群或其他相關方群體對過程的不同要求，關鍵和特殊的過程要求,,過程設計一般有以下輸出：1.  流程圖，可以是一般流

59、程圖或職能展開矩陣流程圖；2. 文件化程序、指導書或計劃，包括對人員、設備設施 、物料、方法、環(huán)境、測量系統(tǒng)等過程因素和資源的 需求，所要求的驗證、評審、確認、監(jiān)視、檢驗和試 驗活動，所需的記錄；3、由過程要求轉(zhuǎn)化的過程輸出績效指標。,“過程設計”實施步驟,4.5.1.4 價值創(chuàng)造過程的實施如何高效實施，以確保滿足設計要求；主要績效測量方法和指標KPI；過程整體成本最小化；日常運行滿足過程要求4.5.1.5 價

60、值創(chuàng)造過程的改進評價過程實施的有效性和效率，不斷改進過程，減少過程波動，使過程與經(jīng)營需求和發(fā)展方向保持一致，并在各部門和各過程分享改進成果,依據(jù)主要過程要求，建立關鍵績效測量方法和指標，用于監(jiān)視、控制和改進主要的價值創(chuàng)造過程。這些指標應當是可測量的，b) 對過程因素（人、機、料、法、環(huán)、測）和結果進行測量，可運用適當?shù)慕y(tǒng)計技術，控制和管理價值創(chuàng)造過程，c) 適當使用來自顧客、供方和合作伙伴的數(shù)據(jù)與信息，及時對過程

61、進行調(diào)整。如：根據(jù)顧客投訴或退貨數(shù)據(jù)進行過程分析和調(diào)整；d) 收集、分析過程質(zhì)量損失，優(yōu)化和控制過程整體成本。,為達到更好的過程績效和減少波動性，組織可以應用GB/T19000標準以及過程改進的方法過程改進的結果應當列入組織的知識資產(chǎn)，在各部門和過程中分享，適當時，可與顧客、供方和合作伙伴分享，促進社會發(fā)展,,現(xiàn)代質(zhì)量成本模型（依據(jù)《朱蘭質(zhì)量手冊》第5版）,支持過程＝人力資源服務、財務與會計管理、基礎設施管理、環(huán)境安全管理

62、、法律法規(guī)服務、公共關系和行政服務（不直接創(chuàng)造，但保證、支持)4.5.2.1 支持過程的識別與要求（如何確定）4.5.2.2 支持過程的設計 （如何滿足主要要求，考慮新技術和信息）,4.5.2 支持過程（40分） 組織如何確定和管理為價值創(chuàng)造過程提供支持的過程。,通常取決于價值創(chuàng)造過程的要求。 和價值創(chuàng)造過程必須是協(xié)調(diào)與整合的，以確保獲得有效性和高效率。 關鍵支持過程的要求包括質(zhì)量、成本、周期時間、準時率

63、、應變能力等等。這些要求應當是清晰、具體，并是可測量的。,,當過程試運行達不到要求和（或）過程要求發(fā)生變化時，應當進行過程評價和改進，需要時進行過程的重新設計。,4.5.2.3 支持過程的實施與改進如何實施以確保滿足設計要求確定主要績效測量方法和指標，評價對價值創(chuàng)造過程支持的有效性和效率優(yōu)化支持過程，減少波動，使支持過程的成本最小化使之與價值創(chuàng)造過程的運行要求和發(fā)展方向保持一致,“價值創(chuàng)造過程”、“支持過程”評價要點,組織識別并

64、確定主要價值創(chuàng)造/支持過程、對過程的要求。組織有效應用新技術和相關信息，設計過程。組織在設計與實施過程時，充分考慮不同利益相關方之需要及期望，確定關鍵績效指標。過程設計與實施是以創(chuàng)造顧客價值、預防失誤、總成本最少化、提升效益為重點。組織對改進過程所得到的知識及經(jīng)驗，會與其它部門和過程分享，以促進學習。,4.6.1.1 績效測量選擇、收集、整理數(shù)據(jù)和信息，監(jiān)測日常運作及組織的績效選擇和有效應用主要的對比數(shù)據(jù)和信息分析，支持運

65、營、戰(zhàn)略決策與創(chuàng)新績效測量系統(tǒng)適應戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向，對內(nèi)外部的變化保持敏感性,4.6 測量、分析與改進,4.6.1 測量與分析（40分）組織應說明其測量、分析、整理組織各部門及所有層次、過程的績效數(shù)據(jù)和信息的方法。,組織的績效可包括：*評價組織成就、競爭績效、長、短期目標進展的績效；*監(jiān)測戰(zhàn)略規(guī)劃進展情況的關鍵績效；*主要價值創(chuàng)造過程和關鍵支持過程的績效。,4.6.1.2 績效分析分析、評價組織績效，在戰(zhàn)略制定過程中開展績

66、效分析分析結果傳遞到各部門、各層次，支持決策,分析方式：定期的經(jīng)營分析、管理評審、方針目標完成情況分析等分析內(nèi)容：戰(zhàn)略目標、經(jīng)營結果、行業(yè)對比、發(fā)展趨勢、市場預測等分析方法：如采用預測和決策方法、統(tǒng)計技術等科學、適用的方法,應用分析結果，為確立戰(zhàn)略目標、制定戰(zhàn)略規(guī)劃提供有效的支持，避免戰(zhàn)略制定過程的盲目性和隨意性。,各部門針對相關過程的關鍵績效進行分析，為過程設計、實施和改進提供有效的支持。,“測量與分析”評價要點,組織設立關鍵績

67、效測量系統(tǒng)，有效選擇、收集、整理、分析數(shù)據(jù)和信息，以監(jiān)控流程及評估績效。搜集和分析的數(shù)據(jù)和信息有效反映領導方向、戰(zhàn)略和目標的要求。組織對績效的評估，包括對競爭者、行業(yè)標桿績效的比較。組織使用有效的工具/方法，進行數(shù)據(jù)和信息整理及分析(其中包括趨勢和因果分析)。組織設立有效傳遞所得數(shù)據(jù)和信息的措施/制度，并能用作確立改進機會、制定戰(zhàn)略、進行決策和促進業(yè)務/產(chǎn)品/流程的創(chuàng)新。,4.6.2.1 數(shù)據(jù)和信息獲取獲得和提供所需數(shù)據(jù)和信

68、息，并使員工、供方和合作伙伴及顧客在適當時易于獲取硬件和軟件的可靠性、安全性、易用性軟硬件系統(tǒng)適應戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向,4.6.2 信息和知識的管理（30分）組織應說明其如何確保員工、供方和合作伙伴以及顧客所需數(shù)據(jù)和信息的質(zhì)量和可用性，確保這些數(shù)據(jù)和信息易于獲取，并說明組織積累和共享知識的方法,信息源：外部（上級）法規(guī)政策、顧客和市場、行業(yè)與對手、供方與合作（伙伴）。內(nèi)部（生產(chǎn)運營，財務、員工、技術等）。,獲取途徑：如計算機網(wǎng)絡、內(nèi)部