注會公司戰(zhàn)略和風(fēng)險管理高頻知識點總結(jié)

1、政治風(fēng)險：所有權(quán)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、轉(zhuǎn)移風(fēng)險；價值鏈概念：企業(yè)創(chuàng)造價值的過程可以分解為一系列互不相同又相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟活動，或者稱之為“增值活動”，其總和即構(gòu)成企業(yè)的“價值鏈”，三種常見的價值鏈驅(qū)動因素：市場差異化、質(zhì)量保證、鏈條組織；宏觀環(huán)境分析——PSET：政治、法律因素、經(jīng)濟因素、社會文化因素、技術(shù)因素；產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析——產(chǎn)品生命周期：導(dǎo)入期、成長期、成熟期、衰退期；產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析——產(chǎn)業(yè)5種競爭力：潛在競爭者、替代品、購買者、供應(yīng)商、現(xiàn)有

2、競爭者；局限性：模型靜態(tài)、不適用于非盈利機構(gòu)、考慮并不周全，是一種理想假；內(nèi)部環(huán)境分析——資源與能力，資源：有形資源、無形資源、人力資源；能力：研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、財務(wù)能力、組織管理能力；內(nèi)部環(huán)境分析——價值鏈：基本活動：內(nèi)部后勤（進貨）、生產(chǎn)運營、外部后勤（出貨，服務(wù)業(yè)為引導(dǎo)顧客消費）、市場銷售、服務(wù)；支持活動：采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、基礎(chǔ)設(shè)施（組織結(jié)構(gòu)等）；內(nèi)部環(huán)境分析——波士頓矩陣：明星業(yè)務(wù)、問題業(yè)務(wù)、現(xiàn)金

3、牛業(yè)務(wù)、瘦狗業(yè)務(wù)內(nèi)部環(huán)境分析——通用矩陣：針對波士頓矩陣過于簡化，進行改進；SWOT分析：Strengths企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢、Weaknesses企業(yè)內(nèi)部劣勢、Opptunities企業(yè)外部環(huán)境的機會、Threats企業(yè)外部環(huán)境的威脅SO增長型戰(zhàn)略、ST多元化戰(zhàn)略WO扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、WT防御型戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的要素：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施；變革的種類：技術(shù)變革、產(chǎn)品和服務(wù)變革、結(jié)構(gòu)和體系變革、人員變革；戰(zhàn)略變革是時機：提前性變革、反應(yīng)性變革、

4、危機性變革；戰(zhàn)略變革的模式：變革的范圍漸變性革命性管理層對變革的態(tài)度積極主動協(xié)調(diào)計劃財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險搭配：一高一低，同時符合權(quán)益人和債權(quán)人的期望、雙高搭配，符合投資人要求，不能滿足債權(quán)人、雙低搭配，符合債權(quán)人要求，不能滿足投資人；影響創(chuàng)造價值的因素：投資資本回報率、資本成本、增長率；影響價值創(chuàng)造的因素：投資回報率、資本成本、增長率、可持續(xù)增長率；銷售增長率大于可持續(xù)增長率時，企業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)金短缺；投資資本回報率大于資本成本時，企業(yè)創(chuàng)造價值

5、；財務(wù)戰(zhàn)略矩陣：（第一象限）增值型現(xiàn)金短缺（第二象限）增值型現(xiàn)金剩余（第三象限）減損型現(xiàn)金短缺（第四象限）減損型現(xiàn)金剩余通過提高稅后經(jīng)營利潤率的途徑提高可持續(xù)增長率的具體方法：降低營運資金、剝離部分資產(chǎn)、改變供貨渠道；？國際化經(jīng)營戰(zhàn)略類型：國際戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、跨國戰(zhàn)略；鉆石模型的四個決定因素：企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)機構(gòu)和同業(yè)競爭、生產(chǎn)要素、相關(guān)與支持型產(chǎn)業(yè)、需求狀況；國際市場進入模式：出口、股權(quán)投資、非股權(quán)形式（特許經(jīng)營、許可經(jīng)

6、營、合約制造、管理合約、服務(wù)外包、訂單農(nóng)業(yè)及其他類型的合約關(guān)系）；維持利潤戰(zhàn)略只能是一種渡過困境的臨時戰(zhàn)略，對企業(yè)持久競爭會產(chǎn)生不利影響；根據(jù)投資組合計劃在產(chǎn)品、市場細分、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、運用的戰(zhàn)略:建設(shè)、持有、收獲、剝奪；對投資的需求最大的是引入期；橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類型：1、創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)（企業(yè)成立初期或小型企業(yè)，嚴(yán)重依賴最高領(lǐng)導(dǎo)者的個人能力）2、職能型組織結(jié)構(gòu)（按照職能對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行分工，適用于單一業(yè)務(wù)的企業(yè)）：優(yōu)點：實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)

7、濟、有利于培養(yǎng)職能方面的專家、效率提高、有利于董事會監(jiān)控各部門；缺點：不利于協(xié)調(diào)各部門、產(chǎn)品盈虧難以確定、部門易發(fā)生沖突、減慢反應(yīng)速度；3、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（適用于企業(yè)存在多個產(chǎn)品線）區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)點：企業(yè)與客戶直接聯(lián)系，便于企業(yè)快速決策、成本費用削減、有利于應(yīng)對各地區(qū)的變化；缺點：管理成本重復(fù)、難以處理跨區(qū)域的大客戶；產(chǎn)品品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)點：不同品牌間的合作易于協(xié)調(diào)、經(jīng)營不善的品牌易于出售；缺點：各事業(yè)部為爭奪資源易