熊貓集團(tuán)公司銷售體系的改革——建立高績(jī)效的銷售組織體系.pdf

1、熊貓集團(tuán)是中國(guó)電子行業(yè)國(guó)有企業(yè)的典型代表,從1936年成立以來(lái),在國(guó)家各級(jí)政府的關(guān)心和支持下,一直在快速、穩(wěn)定的發(fā)展;直至上世紀(jì)90年代中期,在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的市場(chǎng)條件下,"熊貓"陷入了困境,連續(xù)兩年虧損;1999年,在實(shí)施"資產(chǎn)重組"、"債轉(zhuǎn)股"等一系列重大改革措施之后,熊貓開(kāi)始扭虧為盈,并取得了"三年翻兩番"的佳績(jī).但是,2002年,熊貓集團(tuán)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與上一年同期相比都有較大程度的下滑,營(yíng)業(yè)收入下降了24.5％,利潤(rùn)下降了58.9

2、％."熊貓"并沒(méi)有達(dá)到可持續(xù)發(fā)展的要求,其原因是什么呢?該文在介紹熊貓集團(tuán)的基礎(chǔ)上,從熊貓集團(tuán)的核心組成部份——熊貓電子集團(tuán)有限公司的銷售體系著手,詳細(xì)研究了其銷售體系的組織模式;對(duì)其目前采用的產(chǎn)品專門化銷售組織模式存在的問(wèn)題進(jìn)行了分析;同時(shí),該文對(duì)海爾集團(tuán)、TCL集團(tuán)以及其它大型電子企業(yè)集團(tuán)的銷售組織模式進(jìn)行了對(duì)比分析;提出了熊貓集團(tuán)公司銷售組織體系的整體改革方案;并對(duì)整體改革方案進(jìn)行了評(píng)估;為確保改革的順利實(shí)施,對(duì)改革實(shí)施過(guò)程中可能

3、出現(xiàn)的問(wèn)題,文中進(jìn)行了預(yù)設(shè)計(jì);最后,從理論上進(jìn)一步深化了對(duì)銷售組織的研究.產(chǎn)品專門化的銷售組織模式,使熊貓集團(tuán)公司的各種銷售資源得不到共享,嚴(yán)重影響了整個(gè)銷售組織的績(jī)效,與現(xiàn)階段熊貓集團(tuán)公司的銷售規(guī)模極不相稱,也阻礙了熊貓集團(tuán)公司電子商務(wù)的實(shí)施.因此,在平穩(wěn)改革的前提下,作者提出了"能人經(jīng)營(yíng)"模式與"形式統(tǒng)一"模式相結(jié)合的初期改革方案;"實(shí)質(zhì)統(tǒng)一"模式的中期改革方案;以及"海爾"模式和"電子商務(wù)"模式的中、長(zhǎng)期改革方案.對(duì)熊貓集團(tuán)公司的

4、銷售組織體系實(shí)施改革后,將會(huì)帶來(lái)巨大的直接經(jīng)濟(jì)效益和間接效益.改革實(shí)施兩年后,熊貓集團(tuán)公司的銷售額將達(dá)到改革前的4.55倍,為熊貓集團(tuán)在2005年實(shí)現(xiàn)銷售收入500億打下了良好的基礎(chǔ).同時(shí),集團(tuán)公司的各種銷售資源得到充分共享,銷售費(fèi)用大幅下降;企業(yè)形象、品牌價(jià)值迅速提高;改革后獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的"第三方物流體系"和"第三方服務(wù)體系"將成為熊貓集團(tuán)公司新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn),進(jìn)一步加快了熊貓集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的步伐.當(dāng)然,熊貓集團(tuán)公司銷售組織體系的改革