非上市公司如何做股權(quán)激勵

1、非上市公司如何做股權(quán)激勵非上市公司如何做股權(quán)激勵不上市的華為，憑借員工持股所迸發(fā)出的韌勁和激情，演繹了令人稱道的“土狼傳奇”。而離職的創(chuàng)業(yè)元老因股權(quán)分配問題而狀告“老東家”，則引發(fā)了“土狼”的疑惑和騷動，華為又一度陷入“股權(quán)風(fēng)波”。一石激起千層浪，自此，股權(quán)激勵，尤其是非上市公司股權(quán)激勵的是非功過成為輿論爭執(zhí)的熱點(diǎn)話題。那么，對于非上市公司來說，股權(quán)激勵的意義何在操作中需掌握哪些步驟又需注意規(guī)避哪些誤區(qū)呢解題：財(cái)散人聚，財(cái)聚人散解題：財(cái)

2、散人聚，財(cái)聚人散在人們的記憶中，股權(quán)激勵盡管誘惑力十足，但它卻是一把充滿殺傷力的雙刃劍。從實(shí)施案例來看，股權(quán)激勵的推行時刻伴隨著來自企業(yè)的疑慮和來自社會的爭議。如果排斥股權(quán)激勵，必將影響到企業(yè)核心人才的工作積極性，也不符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要而實(shí)行股權(quán)激勵，倘若操作不當(dāng)，又容易抬高人力成本，出現(xiàn)分配不公、股權(quán)糾紛等新問題。年薪一元，卻可以獲得逾千萬的財(cái)富，這是“一元CEO”帶給人們的謎團(tuán)，也是股權(quán)期權(quán)吸引人們視線的關(guān)鍵原因之一。百度上市創(chuàng)

3、造了8位億萬富翁，50位千萬富翁，240位百萬富翁。作為非上市公司，盡管不能分享資本市場的盛宴，但依然可以借助于股權(quán)激勵點(diǎn)燃員工的工作激情，加快企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的步伐。成功推行股權(quán)激勵，其關(guān)鍵之處在于能夠產(chǎn)生財(cái)散人聚的積極效用，規(guī)避財(cái)散人散的悲劇發(fā)生。歸結(jié)起來，股權(quán)激勵對于企業(yè)而言，有以下幾方面的深遠(yuǎn)意義：其一，有利于端正員工的工作心態(tài)，提高企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。從雇員到股東，從代理人到合伙人，這是員工身份的質(zhì)變，而身份的質(zhì)變必然帶來工

4、作心態(tài)的改變。過去是為老板打工，現(xiàn)在自己成了企業(yè)的“小老板”。工作心態(tài)的改變定然會促使“小老板”更加關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營狀況，也會極力抵制一切損害企業(yè)利益的不良行為。其二，規(guī)避員工的短期行為，維持企業(yè)戰(zhàn)略的連貫性。據(jù)調(diào)查，“缺乏安全感”是導(dǎo)致人才流失的一個關(guān)鍵因素，也正是這種“不安全感”使員工的行為產(chǎn)生了短期性，進(jìn)而危及企業(yè)的長期利益。而股權(quán)授予協(xié)議書的簽署，表達(dá)了老板與員工長期合作的共同心愿，這也是對企業(yè)戰(zhàn)略順利推進(jìn)的一種長期保障。其三，吸

5、引外部優(yōu)秀人才，為企業(yè)不斷輸送新鮮血液。對于員工來說，其身價(jià)不僅取決于固定工資的高低，更取決于其所擁有的股權(quán)或期權(quán)的數(shù)量和價(jià)值。另外，擁有股權(quán)或期權(quán)也是一種身份的象征，是滿足員工自我實(shí)現(xiàn)需求的重要籌碼。所以，吸引和保留高層次人才，股權(quán)激勵不可或缺。其四，降低即期成本支出，為企業(yè)順利過冬儲備能量。金融危機(jī)的侵襲使企業(yè)對每一分現(xiàn)金的支出都表現(xiàn)得格外謹(jǐn)慎，盡管員工是企業(yè)“最寶貴的財(cái)富”，但在金融危機(jī)中，捉襟見肘的企業(yè)也體會到員工有點(diǎn)“貴得用不

6、起”。股權(quán)激勵，作為固定薪酬支付的部分替代，能在很大程度上實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。根據(jù)以上原則，我們將S公司的激勵對象分成了三個層面：第一層面是核心層，為公司的戰(zhàn)略決策者，人數(shù)約占員工總數(shù)的1%—3%第二層面是經(jīng)營層，為擔(dān)任部門經(jīng)理以上職位的管理者，人數(shù)約占員工總數(shù)的10%第三層面是骨干層，為特殊人力資本持有者，人數(shù)約占員工總數(shù)的15%。第二步，進(jìn)行人力資本價(jià)值評估，結(jié)合公司業(yè)績和個人業(yè)績的實(shí)現(xiàn)情況，綜合確定激勵力度。激勵人還是激勵人所在

7、的崗位這是個爭論不休的話題。筆者以為，解答“對人還是對崗”這個難題，需要上升到企業(yè)的發(fā)展階段及面臨的管理主題這個層面來考察。對于處在成長期的企業(yè)來說，其業(yè)務(wù)模式尚不固定，兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍，很難用一個固化的崗位說明書來界定員工的工作內(nèi)容。在這種情況下，崗位價(jià)值不應(yīng)該成為確定股權(quán)激勵力度的依據(jù)。對于處在成熟期的企業(yè)來說，其業(yè)務(wù)模式趨于固化，員工的能力發(fā)揮在很大程度上取決于其所在的崗位，“統(tǒng)一、規(guī)范、有序”成為企業(yè)的管理主題。此時，進(jìn)行

8、基于崗位價(jià)值的評估對于確定股權(quán)激勵力度來說非常重要。鑒于S公司尚處在成長期，我們以人力資本價(jià)值評估為依據(jù)來確定員工的初始激勵力度。結(jié)合S公司的實(shí)際情況，在評定人力資本價(jià)值時，我們重點(diǎn)考慮了激勵對象的影響力、創(chuàng)造力、經(jīng)驗(yàn)閱歷、歷史貢獻(xiàn)、發(fā)展?jié)摿Α⑦m應(yīng)能力六大因素。值得一提的是，無論對人激勵還是對崗激勵，固化激勵額度的作法都是不妥當(dāng)?shù)?。為此，我們引入了股?quán)激勵的考核機(jī)制，并且將考核分為公司績效、部門績效(或項(xiàng)目績效)、個人績效三個層面。對于

9、層面比較高的員工，強(qiáng)化對公司績效的考核對于層面稍低的員工，強(qiáng)化對個人績效的考核。根據(jù)考核成績從高到低劃分成S、A、B、C、D五個等級，按考核等級確定最終激勵額度，依次為1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。第三步，按激勵層面確定激勵方式。激勵效果不僅取決于激勵總額，還取決于激勵方式。確定激勵方式，應(yīng)綜合考慮員工的人力資本附加值、敬業(yè)度、員工出資意愿等方面。結(jié)合S公司的實(shí)際情況，相應(yīng)的激勵方式如下：對于附加值高且忠誠度高的員工，采

10、用實(shí)股激勵，以使員工體會到當(dāng)家作主的感覺。參照上市公司股權(quán)激勵的相關(guān)規(guī)定(用于股權(quán)激勵的股本比例不得超過總股本的10%)，結(jié)合S公司的股本結(jié)構(gòu)及激勵期內(nèi)預(yù)期業(yè)務(wù)增長情況，我們建議用于實(shí)股激勵的股本數(shù)量為500萬股(約占公司總股本的5%)。個人授予量根據(jù)人力資本價(jià)值予以確定，即個人授予量=500萬股個人人力資本價(jià)值∑個人人力資本價(jià)值。對于不愿出資的員工，采用分紅權(quán)激勵和期權(quán)激勵，以提升員工參與股權(quán)激勵的積極性。分紅權(quán)數(shù)量取決于激勵對象的人