【課件】kpi設計思路與實施實踐-84頁

1、KPI設計思路與實施實踐,,（學員用教材）,,教學大綱,,一、 KPI指標體系在績效管理中的作用 1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理 2、KPI與績效管理的關系二、KPI設計的總體思想與基本原則 1、綜合平衡記分卡的基本思想 2、財務指標與非財務指標在績效管理中的意義 3、財務指標/客戶指標/過程指標/員工管理指標 設計的基本原則,,,四、指標庫的建設

2、1、指標庫的基本結構 2、指標關系圖與指標之間的因果關系五、KPI指標的應用 1、企業(yè)戰(zhàn)略展開與常規(guī)KPI 2、經(jīng)營檢討與改進KPI 3、KPI指標值的設定 A 標準值的設定 B 挑戰(zhàn)值的設定,教學大綱（續(xù)）,,,4、KPI指標的分解 5、KPI指標與行為指標的對接,教學大綱（續(xù)）

3、,第一章 KPI指標體系 在績效管理中的作用,1.1什么是績效管理,1. 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理,績效管理是指通過設定組織目標，運用一系列的管理手段對組織運行效率和結果進行控制與掌握的過程，包括長期績效管理和短期績效管理。長期績效管理主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)來完成；短期績效管理主要通過經(jīng)營計劃與經(jīng)營檢討、工作總結來完成。,1.2 企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理模式,企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成狀況有賴于企業(yè)績效管理的水平

4、，績效管理水平越高，企業(yè)戰(zhàn)略目標達成的可能性就越大。反之，企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的可能性就越小。如何提高企業(yè)績效管理水平，要抓好績效管理的五個重要的環(huán)節(jié)。 戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)長期績效要求的描述，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展指明了方向。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營計劃的前提與先導，是考核企業(yè)高層領導能力的主要內(nèi)容。 經(jīng)營目標與計劃是指企業(yè)以年度或更小的時間單位,確定經(jīng)營成果的期望及行動方案。經(jīng)營目標與計劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的細化與具體落實。一方面經(jīng)

5、營計劃要瞄準企業(yè)戰(zhàn)略目標，另一方面又要針對企業(yè)經(jīng)營過程中組織與員工中存在的關鍵問題提出解決方案與改進計劃。經(jīng)營計劃是企業(yè)短期績效要求的描述，也是企業(yè)開展績效管理與考核的基礎和依據(jù)。 績效監(jiān)控是企業(yè)績效管理與考核的關鍵，沒有績效監(jiān)控就沒有績效管理，績效考核也無從入手。要實現(xiàn)有效的績效監(jiān)控，需要依靠強有力的管理信息系統(tǒng)的支持，通過對反映企業(yè)經(jīng)營狀況和績效變化的指標體系的監(jiān)控，實時或定期召開經(jīng)營檢討會議的找出經(jīng)營管理中的問題和“

6、短板”，及時提出解決問題的對策和措施，加強與相關組織及個人的溝通輔導，不斷組織和個人改進績效。 績效考核是績效管理的核心，是對經(jīng)營結果與成效的評價，通過它企業(yè)了解經(jīng)營目標的達成情況，找出實際與戰(zhàn)略要求之間的差距，評價“工作中得人”與“人的工作”。為開展人力資源開發(fā)與管理提供現(xiàn)實依據(jù)，同時考核結果為價值分配和人才激勵創(chuàng)造了條件。,,,戰(zhàn)略規(guī)劃,績效考核,經(jīng)營管理目標與計劃,績效監(jiān)控,考核結果用于分配和激勵,,,,,,,1

7、.3 企業(yè)高層在績效管理中的責任,,,1-明確使命追求 2-設定戰(zhàn)略目標 3-指導戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 4-審批戰(zhàn)略規(guī)劃 5-督導戰(zhàn)略規(guī)劃的落實,,1-年度經(jīng)營方針、目標的制定 2- 制定企業(yè)年度計劃

8、 3-主持企業(yè)年度計劃會議， 4-主持經(jīng)營檢討會，確定改進計劃與部署改進行動,,1-依靠績效報告，關注績效變動狀況，動態(tài)協(xié)調(diào)工作關系2-及時提供關鍵資源和重點支持,,1-主持經(jīng)營檢討會和中期述職會，評估與考核中高層的業(yè)績，明確考核結果比例關系

9、 2-審批考核制度 3-與下屬企業(yè)或部門簽定業(yè)績合同,1-明確考核結果與浮動工資掛鉤系數(shù)2-明確考核結果與晉升級數(shù)的關系3-明確考核結果與獎金、福利分配等的關系4-明確考核結果與干部調(diào)配的關系,戰(zhàn)略規(guī)劃,績效考核,經(jīng)營管理目標與計劃,績效監(jiān)控,考核結果用于分配和激勵,,,,,,,在績效管理中企業(yè)高層起著關鍵性的作用，無論是績效管理的哪一個

10、環(huán)節(jié)，企業(yè)高層都應起到主導作用，見圖7-3所示。尤其是戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營管理目標與計劃、績效監(jiān)控三個環(huán)節(jié)，企業(yè)高層應起到?jīng)Q定性的作用，要引導企業(yè)員工“做正確的事”，防止企業(yè)走錯了或走偏了方向。 在績效考核與分配環(huán)節(jié)，企業(yè)高層更多的是掌握政策，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各種利益關系，凝聚人心和人力，激勵員工同心同德地開展工作，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，同時共享企業(yè)勞動成果。,,1.4相關職能部門在績效管理中分工,在企業(yè)績效管理過程中，績效管理決不

11、是人力資源一個部門的事，而是全體管理者和所有員工的事。相關職能部門要各司其職，充分發(fā)揮各自的職能作用，見圖7-4所示。戰(zhàn)略規(guī)劃一般由戰(zhàn)略發(fā)展部門分管；經(jīng)營管理目標與計劃、績效監(jiān)控由企業(yè)管理部門和財務部門共同分管；績效考核中的員工個人考核由人力資源部門分管，而對企業(yè)內(nèi)部組織績效考核則由企業(yè)管理部門分管；考核結果的應用由人力資源部門分管。,,,,1.5 績效管理的基本流程,績效管理的基本流程是確定企業(yè)戰(zhàn)略目標和階段性（年度）經(jīng)營目標，然后將

12、企業(yè)目標分解到下屬組織或部門，部門再將本部門目標分解到個人，然后再通過各級主管對下屬員工的績效跟蹤與輔導，并不斷的提出工作改進計劃，提高工作業(yè)績，實現(xiàn)職業(yè)生涯的輝煌，見圖7-5所示。在績效管理過程中經(jīng)營檢討、考核者與被考核者的溝通、目標與計劃調(diào)整、員工行為標準的明晰都是做好績效管理必不可少的手段和方法。,,,2、 KPI指標與績效管理的關系,當企業(yè)的使命與戰(zhàn)略方向明確后，企業(yè)必須通過戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標，明確實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的成

13、功關鍵因素，包括所需的資源及如何獲得所需資源，同時，還必須明確通過什么指標來反映和評價企業(yè)戰(zhàn)略的達成情況。 和君創(chuàng)業(yè)在長期的咨詢實踐中，總結提出了一套基于綜合平衡記分卡的KPI指標體系，并使這套KPI指標體系與戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略成功的關鍵因素及員工行為規(guī)范對接，并在此基礎上形成了一套使戰(zhàn)略落地的績效管理模式。,,KPI指標與行為模塊的對接,KPI指標體系結構,KPI指標庫,KPI指標體系,,,落實,對接,,經(jīng)營檢討機制,常規(guī)

14、KPI指標改進KPI指標,,,,KPI指標對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的導向作用，主要體現(xiàn)在以下幾個方面： （1）戰(zhàn)略性財務KPI指標與非財務KPI指標，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)或成功關鍵因素的改善狀況。因此，企業(yè)及各部門每年經(jīng)營管理的目標和計劃都要以戰(zhàn)略性財務KPI指標和非財務KPI指標的年度分解為基準，而瞄準企業(yè)戰(zhàn)略總目標。 （2）KPI指標體系要全面反映企業(yè)經(jīng)營管理狀況，通過對KPI指標體系的全面監(jiān)控，實時了解企業(yè)

15、的經(jīng)營管理狀況，并及時進行經(jīng)營檢討，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的問題和“短板”，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營狀況與戰(zhàn)略及年度計劃的偏差。因此，KPI指標體系又是企業(yè)戰(zhàn)略與計劃偏差的預警系統(tǒng)。 （3）常規(guī)KPI指標與改進KPI指標，反映的是戰(zhàn)略與計劃的關系。常規(guī)KPI指標是面向階段性戰(zhàn)略目標的，反映戰(zhàn)略實現(xiàn)狀況；改進KPI指標是面向年度計劃的，屬戰(zhàn)術性指標，反映年內(nèi)經(jīng)營管理中影響常規(guī)KPI指標達成的關鍵因素改善情況。改進KPI指標的改善有利于常規(guī)KPI指

16、標的達成，改進KPI指標隨管理重點的變化而變化。 （4）改進KPI指標與行為指標，改進KPI指標往往以企業(yè)或部門、團隊為單位提出，是整體績效的體現(xiàn)；行為指標是指衡量員工行為或工作質(zhì)量狀況的標準，是影響改進KPI指標改善的前提，只有行為指標改善了，所謂改進KPI指標才能得到改進。 （5）管理要項是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標。是對關鍵績效指標的補充。管理要項的設置應針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用

17、，暫時又難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動。管理要項主要由完成的時間進度及是否達到預期效果來評價其戰(zhàn)略意義。 經(jīng)營目標、績效計劃與各類KPI指標之間的關系詳見下圖所示。,企業(yè)戰(zhàn)略分解,經(jīng)營檢討,,分解,分解,,,管理要項是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標。是對關鍵績效指標的補充。管理要項的設置應針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績

18、效管理部門和歸口的職能管理部門確定。,,行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進KPI指標狀況服務的。確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。,,績效指標,公司績效指標,部門績效指標,員工績效指標,,,,,,,,KPI指標,管理要項,,,,,KPI指標

19、,管理要項,,,,,KPI指標,行為指標,,,第二章 KPI設計的總體思想 與基本原則,成本業(yè)績評價時期（19世紀初－20世紀初）簡單成本業(yè)績評價階段較復雜成本業(yè)績評價階段標準成本業(yè)績評價階段,1.1企業(yè)業(yè)績評價指標體系的演進：,財務業(yè)績評價時期（約20世紀初－20世紀90年代）以銷售利潤率為中心的財務業(yè)績評價階段以投資報酬率為中心的財務業(yè)績評價階段以財務指標為主的業(yè)績評價階段,企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期

20、（20世紀90年代—）核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價指標體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務指標日益顯得重要。綜合平衡記分卡,,啟示：經(jīng)營環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價及其指標體系發(fā)生變化的重要原因。,1. 綜合平衡記分卡的基本思想,1.2 平衡記分卡產(chǎn)生的背景,信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運作的轉(zhuǎn)變 顧客

21、需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務水平 產(chǎn)品與服務的創(chuàng)新和改進將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進信息技術的應用和組織內(nèi)部關鍵流程的協(xié)同作用 當企業(yè)實施這一轉(zhuǎn)變時，其成功（或失?。┦遣荒苡脗鹘y(tǒng)的、短期性的財務指標衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性,綜合平衡記分卡（the Balanced Scorecard）是美國哈佛商學院Robert S. Kaplan 與Da

22、vid P. Norton提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。 之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面

23、，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。 平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。,,,,平 衡 記 分 卡 從 四 個 不 同 的 側(cè) 面 ， 將 企 業(yè) 的 遠 景 和 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 化 為 目 標 和

24、考 核 指 標 ， 從 而 實 現(xiàn) 對 企 業(yè) 績 效 進 行 全 方 位 的 監(jiān) 控 與 管 理 ， 而 不 僅 僅 局 限 于 財 務 指 標 。,,,,財 務 角 度,,我 們 以 何 種 形 象 展 現(xiàn) 給 股 東/投 資 者 ？,,,客 戶 角 度,我 們 以 何 種 形 象 展 現(xiàn) 給 客 戶 ？,,內(nèi) 部 流 程 角 度,我 們 的 經(jīng) 營 效 率 如 何 ？,,,學 習 與 發(fā) 展 角 度,我 們 的 員 工 感 覺

25、 如 何 ？,,,遠 景 與 戰(zhàn) 略,,,,,1.3 什么是平衡記分卡,平 衡 記 分 卡 不 僅 是 一 種 業(yè) 績 管 理 工 具 ， 更 是 一 種 新 型 的 戰(zhàn) 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 個 層 面 作 出 快 速 、精 確 和 協(xié) 作 的 決 策 方 法 。,,平 衡 記 分 卡 的 制 定 原 則,包 括 較 少 的 、 簡 單 的 、 相 關 的 指 標 (15-25)將 戰(zhàn) 略

26、 目 標 、 短 期 目 標 和 年 度 預 算 相 連 接 強 調(diào) 業(yè) 績 的 前 置 和 后 置 指 標 不 僅 僅 局 限 于 財 務 指 標 在 公 司 的 上 下 、 左 右 尋 求 平 衡,1.4 平衡記分卡的制定原則,第三章 指標庫的建設,1.6 KPI指標體系的構建思想:,指標與行為模塊的對接,,,,,,戰(zhàn)略,,戰(zhàn)略目標、CSF和KPI（針對組織）,,,過程中的CSF和KPI（關鍵業(yè)務活動）,環(huán)境,,,

27、,,從上而下,愿景,部門目標、CSF和KPI（針對部門）,,,,,,,,,,,,關鍵的,例行工作,,,,,從下而上,注：成功關鍵因素（CSF，Core Success Factors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關鍵績效指標（KPI，Key Performance Indicators）進行定量（即使其可以計算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標的實

28、現(xiàn)過程得以監(jiān)控。,1.5 運用平衡記分卡模式開發(fā)KPI指標,績效監(jiān)控體系的構建思想：,監(jiān)控表,,統(tǒng)計來源,KPI指標庫,,統(tǒng)計表（1）,統(tǒng)計表（2）,統(tǒng)計表（…）,統(tǒng)計表（3）,新添統(tǒng)計數(shù)據(jù),,,,,,,,部門A,,員工甲,,部門B,,員工乙,,,,部門C,,員工丙,前臺,后臺,XX集團KPI指標體系結構圖：,績效監(jiān)控體系的結構：,舉例：XX集團績效監(jiān)控體系結構,集團監(jiān)控表,燃氣監(jiān)控表,置業(yè)監(jiān)控表,安瑞科監(jiān)控表,總部職能部門監(jiān)控表,,

29、,,,,,,成員企業(yè)1監(jiān)控表,成員企業(yè)2監(jiān)控表,…,,成員企業(yè)n監(jiān)控表,職能部門監(jiān)控表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,部門1監(jiān)控表,部門2監(jiān)控表,部門n監(jiān)控表,…,,,,數(shù)據(jù)匯集,數(shù)據(jù)匯集,案例二: 某企業(yè)一類指標框架,,案例二: 某企業(yè)二類指標框架,,部門,,,成本（費用）中心,,,,,,,,,過程管理,,客戶指標,,財務指標,員工管理,,,,,,,,,,,效率,,絕對值指標,,相對值指標（率）,（反映變化趨勢）,（

30、反映當期投入或產(chǎn)出）,（對經(jīng)營者負責）,（對服務對象負責）,,,,,外部客戶滿意度,,內(nèi)部客戶滿意度,（反映業(yè)務量，合作、協(xié)同的效益）,（反映業(yè)務量、業(yè)務競爭力與吸引力）,,硬件建設與維護,,軟件建設與維護,,PDCA,（反映工作環(huán)境、條件變化）,（反映制度規(guī)范狀況）,（反映工作進度與目標的關系）,（反映工作質(zhì)量控制）,,,,,,員工的創(chuàng)新性,,員工的態(tài)度,,員工的能力,（滿意度、士氣、主動性等）,（學習、培訓、晉升等）,（合理化建議、

31、專利等）,,,,,員工數(shù)量管理,,員工素質(zhì)管理,,（員工編制、勞動生產(chǎn)率等）,,,,案例二: 某企業(yè)三類指標框架,,XX集團CSF和KPI指標的開發(fā) ：,,,,2005,年城市燃氣國內(nèi),城市、客戶覆蓋量第一,,（總部規(guī)劃：,2005,年,,覆蓋城市：,50,個以上,,覆蓋人口：,2400,萬人）,,優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊伍建設,,人才開發(fā)投資額（率）,,管理類任職資格達標,率；,,經(jīng)理人員儲備率；,,,,,,,,,,,,,,,,,,,成為國

32、內(nèi)最大燃氣機,械設備供應商，實現(xiàn)公,司上市,,強化研發(fā)，技術領先,；,,新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品結構優(yōu)化,；,,品牌建設和,市場開發(fā),；,,資本運營,；,關鍵人力資源開發(fā),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,加快地產(chǎn)業(yè)升級與發(fā),展,,品牌運作和市場拓展,；,,跟進燃氣，強化協(xié)同效應,；,,城鎮(zhèn)綜合性現(xiàn)代化建設運營,；,,關鍵人力資源開發(fā),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,集團,,1,．,,致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公,共服務，成為客戶信,賴

33、、社會尊重、最有,價值并具國際影響力,的公用事業(yè)企業(yè),,2,．,,以價值最大化為目,標，全面發(fā)展燃氣、,燃氣機械、房地產(chǎn)和,公用服務四大業(yè)務板,塊，培育以燃氣為核,心的產(chǎn)業(yè)群落,,培育新產(chǎn)業(yè),,強化研發(fā)，跟蹤新技術,；,,新業(yè)務、新產(chǎn)品開發(fā),；,,營銷和服務網(wǎng)絡建設,；,,客戶資源開發(fā)利用,；,,金融平臺建設,,資本運營,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,關鍵員工任職資格晉升率,,,,,,,,

34、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,專業(yè)集團CSF和KPI指標的開發(fā) ：,,成員企業(yè)CSF和KPI指標的開發(fā)（通用型） ：,,員工成長與滿意,,,員工激勵,,,勞動生產(chǎn)率增長（率）,,,員工滿意度,,,關鍵員工流失率,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,成員企業(yè)CSF和KPI指標的開發(fā)（初創(chuàng)期） ：,,,,,,,,,,文化融合,,,,新奧文化認知度,,,新奧文化認同度,,,,,,,,,,

35、,,,,,,,,,,人員配備,,,任職資格達標率,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,（成員企業(yè)）,,是二級利潤中心，是專業(yè)集團,的生產(chǎn)經(jīng)營單位，全權負責本,企業(yè)日,常經(jīng)營管理活動，并對,經(jīng)營結果承擔責任,,,,文化與員工隊伍建,,設,,員工激勵,,勞動生產(chǎn)率,,員工滿意度,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,成員企業(yè)CSF和KPI指標的開發(fā)（成長期） ：,員工激勵,,勞動生產(chǎn)率增長（率）,,員工滿

36、意度,,關鍵員工流失率,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,成員企業(yè)CSF和KPI指標的開發(fā)（成熟期） ：,,,,,,,XX集團KPI指標體系和KPI指標庫 ：,XX集團總部KPI指標體系結構：,XX集團總部KPI指標庫：指標庫結構：指標庫內(nèi)容：,,,專業(yè)集團KPI指標體系和KPI指標庫 ：,專業(yè)集團KPI指標體系結構：,專業(yè)集團KPI指標庫：指標庫結構：指標庫內(nèi)容：,,,成員企

37、業(yè)KPI指標體系和KPI指標庫 ：,成員企業(yè)KPI指標體系結構：,成員企業(yè)KPI指標庫：指標庫結構：指標庫內(nèi)容：,,,指標與行為模塊對接：,指標與行為模塊對接庫：,,第四章 KPI指標庫的應用,,,,,,,,價 值 創(chuàng) 造,戰(zhàn) 略 1,戰(zhàn) 略 2,戰(zhàn) 略 3,財 務 指 標 客 戶 指 標 內(nèi) 部 流 程 指 標學 習 與 發(fā) 展 指 標,,,,,,前 置,后 置,后 置,前 置,指 標 6,,指 標

38、 1,,指 標 2,,,指 標 4,指 標 3,,指 標 5,,指 標 7,,,,通 過 一 步 一 步 地 、邏 輯 的 “ 因 果 ” 推 導 ， 將 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 化 為 可 操 作 的 行 動 目 標 。,1. KPI指標與企業(yè)績效改進系統(tǒng),1.1企業(yè)績效改進的戰(zhàn)略分析,,通過平衡記分卡，找到指標的因果關系 ： 戰(zhàn)略是一組因與果的假設。這種因果關系可以用“如果–那么”來表述 。 如 ：如果我們提高員工的技能，那么

39、產(chǎn)品質(zhì)量和服務將得到提高。 如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務提高，那么按時交貨率將得到改善。 如果按時交貨率得到改善，那么客戶忠誠度會提高。 如果客戶忠誠度提高，那么資產(chǎn)回報率將得到改善。,,產(chǎn) 品 質(zhì) 量 和 服 務,按時交貨率,增 加 客 戶 忠 誠 度,資產(chǎn)回報率,,,,,員 工 技能,企業(yè)經(jīng)營目標與計劃中還必須反映年度經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問題與短板的解決方案，提出改進KPI指標。這是企業(yè)持續(xù)績效改進的前提。 績效評

40、價一般是從戰(zhàn)略目標和計劃的達成情況開始，首先檢討財務目標的達成情況，財務目標達成的好壞往往是由非財務目標達成狀況引起的，而非財務目標達成狀況又是由組織運行狀況引起的，組織運行效率的高低受制于企業(yè)的人力資源狀況。,1.2 KPI指標體系設計的基本原則,什么是公司目標？,與股東的要求相比較（財務層面）,與客戶的要求相比較（客戶層面）,與內(nèi)部管理過程的要求相比較( 過程管理層面）,與員工方面的要求相比較（員工層面）,要想取得成功，我們

41、有什么差距？,………………,,………………,,………………,,………………,,什么是成功的關鍵因素？,………………,,………………,,………………,,………………,,什么是關鍵評價指標？,綜合平衡記分卡,,愿景與戰(zhàn)略,,CSF：Core Successful Factors,2. 戰(zhàn)略性KPI指標的設定是實施績效改進與績效考核的先導,,,,,當企業(yè)戰(zhàn)略目標確定之后，首先，必須找出企業(yè)達成戰(zhàn)略目標的成

42、功關鍵因素，明確反映成功關鍵因素改善狀況的KPI指標。,,CSF：Core Successful Factors,案例1: 某工程公司的戰(zhàn)略規(guī)劃,案例2: 某軟件公司的戰(zhàn)略規(guī)劃,發(fā)展思路：獲取更多的發(fā)展機會和人才。,財務的策略目標：收入的增長與收入結構的改善。,客戶的策略目標：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可。,技術的策略目標：掌握軟件最新技術，開發(fā)電力軟件設計自有技術，提高自有技術的利用率。,員工隊伍的策略目標：人才隊伍的

43、形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高,,若干指標,,若干指標,,若干指標,,若干指標,產(chǎn)品的策略目標：完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代。,,若干指標,,,,,,,,,3. 經(jīng)營目標和計劃要落實戰(zhàn)略性KPI和改進KPI,,,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略目標,,確定CSF / KPI,定期經(jīng)營檢討,,需解決的問題與“短板”,,,確定經(jīng)營管理目標與計劃,,,形成績效管理與考核的依據(jù),,,在企業(yè)績效管理體系中，明確企業(yè)的經(jīng)營管理目標與計劃是實施績效改

44、進與績效考核的基礎，因為只有有高質(zhì)量的計劃才會使得績效管理監(jiān)控更加有效，績效考核的依據(jù)和標準更加公正公平。,如何做好經(jīng)營管理目標和計劃，首先，年度計劃要反映企業(yè)中期戰(zhàn)略規(guī)劃（戰(zhàn)略性KPI）的要求，要落實戰(zhàn)略達成的成功關鍵因素的改善措施，計劃工作必須始終在戰(zhàn)略規(guī)劃的引領中進行，企業(yè)年度經(jīng)營目標與計劃必須始終瞄準企業(yè)階段性戰(zhàn)略目標。如圖7-7所示。,,企業(yè)經(jīng)營目標與計劃中還必須反映年度經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問題與短板的解決方案，提出改進KPI

45、指標。這是企業(yè)持續(xù)績效改進的前提。 企業(yè)的績效改進計劃一般都要從改善人力資源狀況入手，通過提高員工的任職能力，調(diào)動員工的創(chuàng)造性、積極性，達到改善組織運行效率，提高企業(yè)經(jīng)營績效的目的。,,,經(jīng)過經(jīng)營檢討，企業(yè)必須從發(fā)現(xiàn)的問題與“短板”中分辨出重要事項或問題，找出形成問題或“短板”的根源和解決問題關鍵因素。在此基礎上，形成解決問題的行動方案，并納入下一期經(jīng)營目標和計劃中去。 在進行問題分析時，找出解決問題的成功關鍵因素，明

46、確影響成功關鍵因素變化或改善的KPI指標有哪些，這些成功因素與哪些部門或團隊有關，哪些KPI指標能反映這些部門在改善成功關鍵因素中的作用（如本頁例表所示）。通過對這些部門KPI指標的監(jiān)控，促進這些部門KPI指標的完成，從而達到解決問題，改進企業(yè)績效的目的。,例表：,企業(yè)經(jīng)過經(jīng)營檢討，一旦明確了影響經(jīng)營績效的問題點與“短板”后，就應立即提出績效改進計劃?？冃Ц倪M計劃可通過績效改進責任矩陣的方式進行，如下圖所示。,4.KPI指標監(jiān)控是做好績

47、效管理與考核的關鍵,,按綜合平衡記分卡的方式,,建立績效監(jiān)控指標體系,,定期報告績效管理與KPI指標狀況,,戰(zhàn)略規(guī)劃,績效考核,經(jīng)營管理目標與計劃,績效監(jiān)控,考核結果用于分配和激勵,,,,,,要做好績效監(jiān)控，首先必須建立起企業(yè)自有的績效監(jiān)控系統(tǒng)，目前國內(nèi)外設計績效監(jiān)控系統(tǒng)一般都采用綜合平衡記分卡技術設計績效監(jiān)控指標體系，見圖7-9所示。這套績效監(jiān)控體系與所謂KPI指標體系基本一致，通過這套指標體系的監(jiān)控，定期向有關組織和管理者報告企業(yè)

48、績效狀況。,,4.1按綜合平衡記分卡的方式建立企業(yè)的績效監(jiān)控指標體系,案例一:某企業(yè)績效監(jiān)控指標體系,4.2 所有績效監(jiān)控指標所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計系統(tǒng)中落實,企業(yè)的統(tǒng)計系統(tǒng)必須按績效監(jiān)控指標的要求及時、準確、完整將有關數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來，并提供給有關部門及管理者?？冃ПO(jiān)控指標中所需的數(shù)據(jù)，必須落實責任部門和具體責任人。,通過對經(jīng)營過程中的KPI指標的監(jiān)控，找出實際情況與計劃的差異，明確企業(yè)經(jīng)營管理改進的關鍵問題所在，并落實到企業(yè)及各個部門計劃與

49、考核中。,4.3 尋找企業(yè)KPI指標的實際情況與計劃的差異,某企業(yè)2001年1-6銷售收入完成情況,企業(yè)下屬企業(yè)（A）（2001年1-6月銷售收入完成情況）,企業(yè)下屬企業(yè)（B）（2001年1-6月銷售收入完成情況）,,問題點,,,問題企業(yè),正常企業(yè),,問題點,案例分析：,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,成員公司1、任務+戰(zhàn)略,2、開發(fā)CSF和KPI,3、經(jīng)營檢討 分析報告,4、內(nèi)部控制,自主管理,5、財務

50、信息,8、監(jiān)控+督導,企業(yè)公司7、監(jiān)控+督導 企業(yè)公司,6、監(jiān)控責任 報告,授權管理,總結,4.4績效監(jiān)控與KPI指標狀況報告,企業(yè)的績效監(jiān)控系統(tǒng)一般由財務部門和企業(yè)管理部門運作，或上級組織有關部門參與運作。企業(yè)內(nèi)部績效監(jiān)控主要依靠企業(yè)管理部門對績效監(jiān)控指標體系的定期檢點，發(fā)現(xiàn)問題及時組織有關人員采取對策和措施加以解決，必要時需及時報告上級組織；財務部門則應按規(guī)定定期向上級組織財務部門報告KPI指標

51、狀況；上級組織對口業(yè)務部門也要定期對下屬企業(yè)的經(jīng)營管理狀況進行檢點，發(fā)現(xiàn)問題要及時督導下屬企業(yè)加以改進。,5.KPI指標責任的落實是績效管理與考核的核心,企業(yè)的經(jīng)營管理目標與計劃通過層層分解落實到人，并形成對員工個人考核的業(yè)績評價標準。再通過階段性績效監(jiān)控與直接上級主管的觀察記錄與督導，且對照員工階段性績效成果，企業(yè)主管都要本著公正公平的原則，對自己的每一位下屬員工進行績效考核與評價，從而分清每一位員工對企業(yè)的價值貢獻程度，為價值分配奠

52、定基礎，如圖7—16所示。,5.1績效考核中的角色定位,公司人力資源部,考核制度的制定,各級人力資源專干,考核制度的細化（考核部門特色）,各級HR和管理者,績效標準的建立（落實到每個職位）,各級管理者及員工,績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、輔導、溝通）,,,,,公司高層,,公司戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、激勵政策與措施,,績效考核不單純是人力資源部門的事，而是企業(yè)全體員工共同參與的大事。企業(yè)各級各類員工都要充當一定的角色，如圖7

53、—17所示。,5.2 KPI指標是績效考核內(nèi)容的主要表現(xiàn)形式  1 、考核內(nèi)容要求與構成 考核內(nèi)容是績效管理的重點與靈魂，是防止績效考核流于形式的關鍵。考核內(nèi)容要反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標、成功的關鍵因素，要反映企業(yè)經(jīng)營檢討后的改進重點。考核內(nèi)容是企業(yè)、部門及個人工作計劃關鍵部分的體現(xiàn)。通過考核內(nèi)容要能檢查企業(yè)、部門及個人工作計劃的達成情況。 企業(yè)的考核內(nèi)容由常規(guī)KPI指標、改進KPI指標和行為指標三部分組成。

54、  2、 常規(guī)KPI指標 常規(guī)KPI指標是指反映達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素改善狀況的階段性業(yè)績指標。一般情況下，納入對企業(yè)或部門考核的常規(guī)指標為3—5個，由上級組織確定；對領導層和高中層管理者考核的常規(guī)KPI指標可以與其負責的企業(yè)或部門一致。其他員工個人考核的常規(guī)KPI指標由其直接主管依據(jù)本單位承擔的KPI指標及被考核者的崗位職責確定。   3、 改進KPI指標 改進KPI指標是通過各

55、級管理者對企業(yè)或部門的經(jīng)營管理檢討，從眾多經(jīng)營管理問題或“短板”中找出的針對改善企業(yè)或部門、個人業(yè)績的重點或關鍵點而確定的指標。企業(yè)或部門的改進KPI指標由其上級單位或直接主管召開經(jīng)營管理檢討會確定；個人改進KPI指標由其直接主管確定。,4、 行為指標 行為指標由與納入考核的改進KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進KPI指標狀況服務的。行為指標由被考核者的直接主管確定。5、 考核內(nèi)容確定的步驟

56、 （1）所有考核者在確定考核內(nèi)容時都要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和階段性經(jīng)營計劃。 （2）在確定考核中的常規(guī)KPI指標時，必須考慮常規(guī)KPI指標是否反映了企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成情況和成功關鍵因素改善狀況以及當年經(jīng)營計劃或工作計劃的關鍵點。企業(yè)可制定《企業(yè)成功關鍵因素表》。 （3）在確定改進KPI指標時，必須進行經(jīng)營檢討，找出經(jīng)營管理中或工作中的主要問題和“短板”，明確解決問題的重點和關鍵點，并在此基礎上選取能反映問題得以解決的KPI指標

57、作為改進KPI指標。企業(yè)可制定《企業(yè)績效考核指標狀況檢點表》。 （4）在確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關的行為模塊有哪些，然后在行為模塊中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標納入考核。企業(yè)可編制《企業(yè)行為標準手冊》。,5.3 將績效考核標準合同化,業(yè)績合同是中層以上管理人員與上級就應實現(xiàn)的工作/業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議，它定義公司各管理層的主要考核方面及關鍵業(yè)績指標、工作目標設定，確定各主要考察內(nèi)容的權重，

58、參照歷史業(yè)績及未來策略重點,設定業(yè)績需達標準，參與決定合同受約人薪酬與非物質(zhì)獎懲。 企業(yè)與中層以上管理人員鑒定業(yè)績合同的目的是保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施，使管理者把精力集中在對公司價值最關鍵的經(jīng)營決策上，在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化，同時，以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達成的嚴肅性。 業(yè)績合同具有兩個作用： （1）激勵集體業(yè)績。明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值，實現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配，將

59、資源集中從事最具潛力的業(yè)務，提高公司內(nèi)部管理透明度，對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反饋。 （2）明確個人責任。制定明確的目標和評估方法，并根據(jù)考核結果決定各部門領導對公司的貢獻。將個人對業(yè)績負責的做法制度化，建立有效的激勵機制，促使管理者改變行為，使他們的利益與企業(yè)利益相一致。,管理人員業(yè)績合同的設計原則： （1）體現(xiàn)公司經(jīng)營業(yè)績 （2）建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化 （3）

60、全面體現(xiàn)各崗位關鍵業(yè)績成果 （4）充分反映崗位特色 （5）開放的、充分的 上下級溝通并認同 （6）銜接性和橫向的可比性,某企業(yè)業(yè)績合同（樣本）,5.4建立績效改進的考核體制,1、考核方式分類 依據(jù)企業(yè)員工工作性質(zhì)的不同，考核方式一般劃分為三大類，分別采取不同的考評方式(案例),,2. 考核者與被考核者 企業(yè)中高層管理者可實行述職與評議會的考核方式。一般述職與評議會的被考核者為

61、企業(yè)部門經(jīng)理以上人員及等，部門經(jīng)理人員的考核述職評價委員可由組成；下屬機構經(jīng)理述職與評議會的被考核者為企業(yè)下屬機構經(jīng)理人員，考核述職評價委員為企業(yè)經(jīng)營班子成員、企業(yè)有關職能部門經(jīng)理等。被考核者對述職評價委員會進行述職報告。 中基層員工和作業(yè)層員工可實行兩級考核的體制。主管和員工共同承擔考核責任。員工的直接主管為一級考核者，對考核結果的公正、客觀性負責；直接主管的上級主管為二級考核者，對考核結果負有監(jiān)督、指導責任，保證一級考核者

62、之間考核結果的一致性。若二級考核者修改了一級考核者的考核結果，應向一級考核者反饋或責成一次考核者重新考核。 企業(yè)總裁或總經(jīng)理一般不對部門主管以下人員進行考核（含二次考核）。,3 . 組織者 企業(yè)一般有人力資源委員會制定企業(yè)考核評價政策及綱要；下級機構人力資源部門在政策及綱要基礎上可制定具體考核實施辦法以及擬訂本企業(yè)員工的考核項目及考核量表，經(jīng)企業(yè)人力資源部核準后實施，并在企業(yè)人力資源部備案。 企業(yè)型企業(yè)總部的考

63、核一般由企業(yè)人力資源部負責組織指導，各部門具體實施。4.績效溝通 績效考核溝通是使管理者成為真正的管理者，明確管理責任持續(xù)的溝通溝通要有目的性不是為了溝通而溝通。溝通的內(nèi)容包括：考核結果和行為的評價對被考核者進行技能的評價指導糾偏過程，確定新的績效目標改善重點促使員工發(fā)展成長。,溝通貫穿于績效管理的全過程：,在績效反饋階段，考核者應與被考核者共同對照考核目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標。主管需要：綜合收集到的

64、考核信息，公正、客觀地評價員工。經(jīng)過充分準備后，就考核結果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標/計劃等。反饋是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。績效反饋溝通時的避免出現(xiàn)：溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表達意見機會少，主管不對員工感受負責。溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。

65、平時針對工作評價的正式溝通少，溝通時感到突兀。,5.績效反饋,7. 申訴 各類考核結束后，被考核者有權了解自己的考核結果，考核者有向被考核者通知和說明考核結果的義務。 被考核者如對考核結果存有異議，應首先通過溝通方式解決。解決不了時，有權向二次考核者申述；如果被考核者對二次考核者的考核結果仍有異議，可以向人力資源部門提出申訴。 人力資源部門通過調(diào)查和協(xié)調(diào)，在十日內(nèi)，向申訴者答復最終結果。,5.5 績效考核流程,目

66、的：經(jīng)驗與知識共享，學習型組織的學習方式。持續(xù)的績效改進，通過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動或措施。能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)與能力尋找支持與幫助。 方式：撰寫述職報告登臺進行述職（一般20-30分鐘）評委及聽眾提問（10-15分鐘）述職評價委員會進行評價 述職內(nèi)容：目標承諾陳述（量化指標、完成情況）主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經(jīng)驗）主要問題分析（失敗事例分析）面臨的挑戰(zhàn)與機會（SWOT分

67、析、競爭對手分析、市場狀況）績效改進要點與措施能力提升要點及方法要求得到的支持與幫助目標調(diào)整及新目標的確定,5.6中期述職的組織與實施,述職評價委員會的組成：公司組成中高層述職評價委員會，由委員會承擔述職者的考核責任。述職評價委員會一般由由公司總經(jīng)理、高層管理人員、外部專家顧問等組成。 述職的程序： 1、每考核期末由公司總經(jīng)理組織召開公司高層管理者述職報告會。參加人員包括述職評價委員會成員、公司一級部門主管

68、以上干部。 2、被考核者應在述職會前完成《中高層管理者述職表》，會議組織者應將述職表和被考核者年初制訂的策略目標表復印多份呈交述職評價委員會每一位成員。 3、被考核者首先進行述職,述職時間為20—30分鐘。隨后回答評價委員會和與會人員提出的問題，回答問題時間為15—20分鐘。 4、被考核者答辯結束后，述職評價委員會各位委員根據(jù)根據(jù)目標達成情況和述職情況對被考核者做出評價、核計得分，并填寫述職評價表，述職評價表統(tǒng)