企業(yè)知識型員工的直接薪酬設(shè)計與實施

1、企業(yè)知識型員工的直接薪酬設(shè)計與實施周紹平唐山開灤鐵拓重型機(jī)械制造有限責(zé)任公司063103【文章摘要】知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)對知識型員工的管理顯得更加重要。與傳統(tǒng)的流水線上的工人相比，知識型員工的需求有其特殊性。為了調(diào)動他們的積極性，充分發(fā)揮他們的聰明才智，更多地為企業(yè)創(chuàng)造效益。本文從知識型員工的特點(diǎn)入手，分析了知識型員工的激勵需求，并建立了適合我國企業(yè)的直接薪酬結(jié)構(gòu)?！娟P(guān)鍵詞】知識型員工；直接薪酬結(jié)構(gòu)管理當(dāng)今的社會，知識作為一種資源，已經(jīng)被

2、提到和資本、土地等一樣重要的位置。知識型員工是企業(yè)價值的創(chuàng)造者，是企業(yè)不可缺少的主要資源。要最大限度地開發(fā)知識型員工的創(chuàng)造性，必須從從其自身的特點(diǎn)出發(fā)，找出潛在的心理行為特征，真正了解他們的多樣需求，才能建構(gòu)切實有效的激勵機(jī)制。一、知識型員工的內(nèi)涵知識型員工指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識的活動，為企業(yè)(或組織)帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人員。他們在個人特質(zhì)、工作方式、自我職業(yè)生涯發(fā)展的特點(diǎn)及對薪酬的需求等方面有著很多的特殊性：1

3、、素質(zhì)高，有相應(yīng)的專業(yè)特長。知識型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能；同時由于受教育水平較高的緣故，知識型員工大多具有較高的個人素質(zhì)。2、具有實現(xiàn)自我價值的強(qiáng)烈愿望。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現(xiàn)。為此，他fJ1很難滿足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。3、有較強(qiáng)的成就動機(jī)。知識型員工更渴

4、望看到工作的成果，認(rèn)為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。他們愿意發(fā)現(xiàn)問題和尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義并對企業(yè)有所貢獻(xiàn)。由于對自我價值的高度重視，知識型員工同樣格外注重他人、組織及社會的評價，并強(qiáng)烈希望得到社會的認(rèn)可和尊重。4、具有很高的創(chuàng)造性和自主性。他們依靠自身占有的專業(yè)知識，運(yùn)用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。5、流動意愿強(qiáng)。知識型員工由于占有特殊生產(chǎn)要素，一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個

5、人成長機(jī)會和發(fā)展空問，他們會很容易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的職業(yè)機(jī)會。二、知識型員工直接薪酬的結(jié)構(gòu)設(shè)計由于知識型員工有著與非知識型員工截然不同的特點(diǎn)，因而在直接薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計上也應(yīng)有所區(qū)別。針對知識型員工的薪酬需求，其直接薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計如下：(一)工資結(jié)構(gòu)1、知識型員工的工資構(gòu)成要素。結(jié)合知識型員工的需求的特點(diǎn)，公司確定知識型員工實行結(jié)構(gòu)工資制，其結(jié)構(gòu)為：薪酬=基本工資崗位工資績效工資年功工資學(xué)歷工資特殊補(bǔ)貼。(1)基本工資。基本工資是為保障

6、員工基本生活需要的工資，設(shè)立的依據(jù)是中華人民共和國勞動法中關(guān)于國家實行的最低工資保障制度的有關(guān)規(guī)定?；竟べY標(biāo)準(zhǔn)的確定，通?？紤]以下因素：①國家或地方政府規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。②本地區(qū)、本行業(yè)和本企業(yè)目前的最低基本工資。③社會發(fā)展和通貨膨脹等因素。按本地區(qū)人均基本保障工資為基準(zhǔn)，占薪酬總量(不含特殊補(bǔ)貼)的20％左右。(2)崗位工資。崗位工資是指按不同職務(wù)、不同崗位的勞動技能等級要求責(zé)任大小、勞動條件好壞、勞動強(qiáng)度等因素確定的工資單元。為

7、了使責(zé)任重的崗位員工工資與一般崗位員工工資拉開檔次，采用崗位等級制。崗位等級制的核心是“以崗分等，以能分級，一崗多薪，崗變薪變，動態(tài)管理”。崗位工資的確定應(yīng)考慮崗位的重要性、崗位的知識與技術(shù)含量、崗位對經(jīng)驗及能力的要求等因素。崗位工資是結(jié)構(gòu)工資的主體部分，占的比重較大，一般占薪酬總量(不含特殊補(bǔ)貼)的30％左右。(3)績效工資。績效工資是企業(yè)根據(jù)經(jīng)濟(jì)效益的好壞、員工的月份績效考核結(jié)果來確定?？冃ЧべY可靈敏地反映員工的工作能力、工作效率、

8、工作作風(fēng)及工作貢獻(xiàn)，從而起到激勵作用。公司設(shè)計的績效工資占薪酬總量(不含特殊補(bǔ)貼)的40％左右。其計算方法為：績效工資=(基本工資崗位工資)(績效考核得分／1O0)績效工資可按季、月或半年預(yù)提，年終結(jié)算。(4)年功工資。年功工資是根據(jù)員工參加工作的年限，按一定的標(biāo)準(zhǔn)而設(shè)計的，是用來體現(xiàn)企業(yè)員工逐年貢獻(xiàn)積累的一種工資待遇。工齡工資可在比照國家工齡津貼的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的支付能力，并按社會工齡和本企業(yè)工齡分別確定。后者通常為前者的4～8倍。

9、公司設(shè)計的年功工資是以本企業(yè)工作年限為核算依據(jù)的。一般占薪酬總量(不含特殊補(bǔ)貼)的5％左右。(5)學(xué)歷工資。學(xué)歷工資實質(zhì)上是把工資和知識進(jìn)行有效掛鉤，不僅有利于促進(jìn)員工參加學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，不斷掌握新知識，而且還可以減少知識型員工的流失。學(xué)歷彼此之間的差距不應(yīng)過大，一般每一級學(xué)歷工資之間的增長幅度控制在20％～30％比較合適。公司設(shè)計的學(xué)歷工資占薪酬總量(不含特殊補(bǔ)貼)的5％左右。(6)特殊補(bǔ)貼。設(shè)立特殊補(bǔ)貼是為了引導(dǎo)、激勵員工為企業(yè)開拓創(chuàng)新

10、、勤懇敬業(yè)并作出突出貢獻(xiàn)，對為企業(yè)作出突出重大貢獻(xiàn)進(jìn)行獎勵和肯定。一般為一次性物質(zhì)獎勵。2、知識型員工的工資結(jié)構(gòu)類型選擇。工資結(jié)構(gòu)通常來說有三種類型，即單一MODERNBUSINESS項代商業(yè)維普資訊型、可變型、涵蓋型。單一型的特點(diǎn)：一職一薪，同職同薪。標(biāo)準(zhǔn)互不交叉，提職才能增資。優(yōu)點(diǎn)：簡便易行。缺點(diǎn)：相同職務(wù)、崗位或工種內(nèi)部缺乏激勵作用，難以體現(xiàn)不同勞動熟練程度的差別；可變型的特點(diǎn)：一職數(shù)薪，同職可不同薪，標(biāo)準(zhǔn)互不交叉，不升職亦可增資

11、。優(yōu)點(diǎn)：有利于體現(xiàn)同職務(wù)、同崗位、同工種內(nèi)部的勞動差別，避免職務(wù)升遷與工資增長之間的矛盾。缺點(diǎn)：幅度過大，則增加開支；幅度過小，則很難與考績制度相結(jié)合，不利于正確處理職務(wù)間的薪資關(guān)系；涵蓋型的特點(diǎn)：一職數(shù)薪，同職可不同薪，標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)交叉，不同職亦可同薪，不升遷亦可增資。優(yōu)點(diǎn)：具有可變型薪資標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)點(diǎn)，解決難易程度相近的工作因職務(wù)差異導(dǎo)致薪資差距過大的問題。缺點(diǎn)：涵蓋幅度不宜過大，否則不能發(fā)揮其優(yōu)點(diǎn)，也不符合按勞取酬的原則，一般是涵蓋1／3

12、左右為宜。由此可見，涵蓋型工資結(jié)構(gòu)兼具可變型工資結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，且平穩(wěn)過渡，便于工作調(diào)動，亦便于開放地使用人才，更適合知識型員工的特點(diǎn)，有效發(fā)揮激勵作用。(二)獎金結(jié)構(gòu)獎金是將報酬與績效直接掛鉤的薪酬成分，因此具有極強(qiáng)的導(dǎo)向功能：既可以與雇員個人的績效掛鉤，也可以與企業(yè)成本節(jié)約、產(chǎn)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、收益、投資回報或者利潤增長等績效目標(biāo)掛鉤。獎金作為薪資構(gòu)成中最靈活的因素，指引員工向著企業(yè)目標(biāo)努力。依據(jù)知識型員工核心價值需求的特點(diǎn)，獎金結(jié)構(gòu)主要涉

13、及獎勵金、年終獎和經(jīng)濟(jì)效益提成等項內(nèi)容：1、貢獻(xiàn)獎勵：企業(yè)專門拿出一部分資金，對那些表現(xiàn)突出的員工和集體予以獎勵，具體獎勵內(nèi)容據(jù)企業(yè)實際情況而定。如：(1)對不能以直接經(jīng)濟(jì)效益計算的創(chuàng)新成果，按其技術(shù)復(fù)雜程度、作用意義大小、推廣應(yīng)用價值等評定等級予以獎勵；(2)對人才市場擇優(yōu)錄用的有學(xué)歷的畢業(yè)生，在從事重要崗位、表現(xiàn)突出者，給予每月或每年一次的獎勵金；(3)對內(nèi)部已取得中級以上職稱的技術(shù)人員，給予每月120元的獎勵津貼等等。2、經(jīng)濟(jì)效益

14、提成：對那些能直接帶來經(jīng)濟(jì)效益的創(chuàng)新成果，按年創(chuàng)經(jīng)濟(jì)效益提成。主要包括：(1)在提高產(chǎn)品市場競爭力方面的創(chuàng)新成果，按該項目年創(chuàng)經(jīng)濟(jì)效益提成。提成期限和比例與起提基準(zhǔn)掛鉤；(2)對新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝、新材料及科研成果的推廣應(yīng)用等帶來的經(jīng)濟(jì)效益的項目成果，扣除推廣使用后按獲利的3—5％給予獎勵；(3)提前投產(chǎn)或應(yīng)用的創(chuàng)新和技改項目的獎勵按提前期創(chuàng)造效益的510％提成；(4)對于應(yīng)用的節(jié)約成本方面的項目，按實際節(jié)約成本的1015％提成等等

15、。3、年終獎：年初時，公司每個部門及員工都定有自己的承包目標(biāo)責(zé)任書，一般包括成本目標(biāo)和任務(wù)目標(biāo)，在年終時要對其進(jìn)行驗收和考核，做到獎優(yōu)罰劣。對于節(jié)約成本的部門及員工，公司將按照實際節(jié)約成本數(shù)額的30％予以獎勵；對于任務(wù)超標(biāo)完成的部門及員工，公司會按照實際所獲效益的20％予以獎勵。反之亦然。這種措施也充分調(diào)動了員工力求節(jié)約、積極求進(jìn)的動力和活力。一般來說，獎金至少應(yīng)達(dá)到工資的l5％才能引起員工的注意，才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，20％～30％的

16、水平較為合適。最為重要的是獎勵標(biāo)準(zhǔn)必須根據(jù)知識型員工的實際狀況來合理制定，要使優(yōu)秀員工可以完成，保證努力程度與獎金有直接的關(guān)系。三、知識型員工薪酬實施中需注意的問題薪酬結(jié)構(gòu)能否起到預(yù)定激勵作用，除了針對知識型員工的特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計外，還需要為薪酬結(jié)構(gòu)的有效實施提供環(huán)境。(一)在領(lǐng)導(dǎo)方法上應(yīng)著力培養(yǎng)其自主創(chuàng)新性由于與一般性人才不同，知識型員工一般來說不習(xí)慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強(qiáng)自主性，所以，在企業(yè)的人力資源管理中要照應(yīng)到這一特

17、點(diǎn)，高層管理者要給予知識型員工以一定的權(quán)力，參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題，可使員工感到上級主管的信任，從而體現(xiàn)到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。同時，高層管理者與部屬們商討組織問題，對雙方來說都提供了一個取得別人重視的機(jī)會，從而給人以一種成就感。(二)在組織管理上應(yīng)逐步建立相應(yīng)的授權(quán)式組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)，一是上級管理者要有一定的超脫性，將經(jīng)營管理權(quán)充分授予下級，讓

18、其充分自治；二是將下級轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者，賦予他們領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)；三是擴(kuò)大非上級干預(yù)的業(yè)務(wù)流程，增大知識含量，讓下級知識型員工按照任務(wù)要求，自行制定解決方案，處理實施中出現(xiàn)的問題。(三)企業(yè)文化的相應(yīng)適應(yīng)追求以人為本的企業(yè)文化。企業(yè)文化的建設(shè)是一個企業(yè)建立高效能團(tuán)隊的重要瑣代商業(yè)MODERNBUSINESS元素。企業(yè)先要具備規(guī)章制度、績效考核、培訓(xùn)計劃等等硬性文化。另外，企業(yè)的核心價值觀在很大程度上決定了企業(yè)的追求、員工的福利、社會責(zé)任、分配方式等

19、的軟性文化。這些核心價值觀表達(dá)了企業(yè)管理中以人為本的方面。只有員工認(rèn)可了企業(yè)的核心價值觀，企業(yè)的效能才能夠發(fā)揮。圃【參考文獻(xiàn)】1、顏春杰新編人力資源開發(fā)與管理北京：社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2004：245～275。2、吳春華，溫志強(qiáng)人力資源開發(fā)與管理北京：北京理工大學(xué)出版社2005：265～291。5、奚玉芹，金永紅企業(yè)薪酬與績效管理體系設(shè)計北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2004：l15～145。4、顏愛民，宋夏偉，袁凌人力資源管理理論與實務(wù)長沙：

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