知識型員工流動問題研究

1、300《商場現(xiàn)代化》2007年10月（中旬刊）總第518期人力資源知識型員工(KnowledgeWorker）是指組織中掌握和運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識工作的人，以從事腦力勞動為主，追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神，他們在組織中所占的比例較少，但貢獻(xiàn)巨大，具有知識性、創(chuàng)造性、靈活性等方面的特征，是組織中的核心員工，他們的激勵更多的來自于工作的內(nèi)在報酬本身。國企知識型員工是企業(yè)的核心人力資源，然而，近年來，民企和外企在對于人才的吸引上針對知

2、識型員工的特點(diǎn)，提出了如解決戶口、解決住房、提供高薪的職位和相對較好的職業(yè)上升空間等措施，從而使大量的國企知識型員工流向民企和外企。來自國企的樣本調(diào)查表明，不少企業(yè)人才流失率超過15%，尤以專業(yè)人才和復(fù)合型管理人才流失比例為高。有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)證實(shí)，截至2004年3月，中國有外商投資企業(yè)47萬多家，在外商投資企業(yè)工作的中國人約有2685萬人，其中擔(dān)任管理和技術(shù)工作的超過161萬人，這161萬人絕大多數(shù)是中國國有企業(yè)流失的。一、國企知識型員工流

3、動原因分析1.個人原因(1)個人發(fā)展原因。知識型員工具有高知識與高素質(zhì)，比一般人更強(qiáng)調(diào)自主性，個性較強(qiáng)。真正才華橫溢的有用之才，往往是充滿個性而難于駕馭的，其傾向于有一個自主的工作環(huán)境和工作條件。這些人由于有種特殊的技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產(chǎn)生影響，而不愿意受制于人，甚至無法忍受上司的遙控指揮。為了更新知識，他們渴望獲得教育和培訓(xùn)機(jī)會，因?yàn)樗麄兿Ｍ礁鄡?yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)新的知識，通過流動實(shí)現(xiàn)增值。這種個性特征使知識型員工本身就有較

4、高的流動意愿，不希望終生在一個組織工作。根據(jù)哈佛企業(yè)管理顧問公司的離職原因調(diào)查顯示，“想嘗試新工作以培養(yǎng)其他方面的特長”被列于眾多原因之首。(2)報酬原因。合理的報酬是穩(wěn)定知識型員工的決定性因素之一。是指勞動力價格必須同勞動力的價值相一致。過高固然可以留住人員，但會導(dǎo)致企業(yè)盈利減少；過低則使勞動力的消耗無法得到正常補(bǔ)償，影響勞動力的簡單再生產(chǎn)和擴(kuò)大再生產(chǎn)，從而促使勞動力流動到能夠得到補(bǔ)償?shù)膯挝?。首先，報酬水平同學(xué)歷層次和能力水平不吻合，

5、容易產(chǎn)生流動行為。其次，員工自己的報酬水平和本單位同類人員的報酬水平不一致，容易引發(fā)流動。最后，對高報酬高收入的向往，也容易引發(fā)流動，一旦有高薪聘任的機(jī)會，就會有相當(dāng)一部分人積極應(yīng)聘引發(fā)流動。目前中國大多數(shù)國有企業(yè)對知識型員工實(shí)行以月薪制為主的報酬制度，其特點(diǎn)是低工資、低獎金，部分上市的國有企業(yè)實(shí)施了管理層持股的輔助激勵方案，但激勵效用也不顯著。據(jù)一項(xiàng)將中國上市公司董事長、總經(jīng)理的年度報酬與每股收益和凈資產(chǎn)收益率分別進(jìn)行回歸分析的統(tǒng)計(jì)結(jié)

6、果表明:總經(jīng)理的年度報酬與每股收益的相關(guān)系數(shù)僅為0.045，凈資產(chǎn)收益率的相關(guān)系數(shù)僅為0.009，并且管理層持股比例與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的相關(guān)性也很低，這說明中國上市公司不僅存在年度報酬激勵不明顯的現(xiàn)象，而且存在股權(quán)激勵不明顯的現(xiàn)象。2.企業(yè)原因(1)企業(yè)經(jīng)營管理原因。國有企業(yè)雖然也在進(jìn)行體制改革，但是因?yàn)槠溟L期處在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，加之政企不分，使得有些改革只是流于形式，沒有達(dá)到什么實(shí)際效果，知識型員工有很強(qiáng)的自主性，但國企的一些官僚作風(fēng)使之

7、感到十分壓抑；知識型員工喜歡具有挑戰(zhàn)性的工作，以達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)，而國企往往把知識型員工長期放置在一個崗位上從事幾乎一成不變的工作，失去了挑戰(zhàn)性激勵作用；知識型員工渴望自己的價值有所體現(xiàn)，付出能夠有所回報，尤其是發(fā)展的機(jī)會，而國企對員工缺乏職業(yè)生涯的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，對知識型員工的評估、培訓(xùn)計(jì)劃、輪崗計(jì)劃、考核計(jì)劃、職業(yè)目標(biāo)等均沒有明確的計(jì)劃和安排，有的國企受傳統(tǒng)人事管理體制方面的約束，在用人上沒有真正做到公平、公正、量才用人，裙帶關(guān)系普遍存在，

8、這在很大程度上打擊了知識型員工對國企的忠誠度。(2)管理方式或領(lǐng)導(dǎo)方式原因。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部鬧矛盾，造成許多派系，各派系之間矛盾重重，紛爭四起，嚴(yán)重?fù)p耗了企業(yè)的整體實(shí)力，致使知識型員工不愿介入無謂的紛爭而流動。企業(yè)對員工要求過于苛刻，難以容忍員工的偶然過失，特別難以容忍那些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都非常突出的有爭議的知識型員工，致使企業(yè)中的許多能人因得不到應(yīng)有的尊重而流動。企業(yè)過于注重工作實(shí)績，管理過程缺乏人情味，只要求員工努力工作而忽視人的多種需要，

9、致使一些員工因得不到某些心理需求而流動。3.社會環(huán)境原因知識經(jīng)濟(jì)一方面使知識更新加快，即知識的陳舊周期縮短。知識陳舊周期的縮短使知識型員工為了在瞬息萬變的知識經(jīng)濟(jì)中能更快獲取新知識而加快了流動。另一方面，知識經(jīng)濟(jì)對知識型員工的需求很大，而目前知識型員工仍是稀缺的。知識型員工的稀缺程度越高，人員流出的拉力越大。同時，由于歷史原因，部分國企地理位置偏僻，遠(yuǎn)離城市和人口密集區(qū)，交通不便，與外界交往困難，這在部分石油企業(yè)和部分軍工國防企業(yè)中尤為

10、突出。這是造成國企知識型員工流動的又一動因。據(jù)中國社會調(diào)查事務(wù)所調(diào)查顯示，在過去的5年中，被調(diào)查的國企共計(jì)引入各類科技人才7831人，而流出的各類科技人才達(dá)5521人，引入和流出的比例為1∶0.71。其中，北京、上海、廣州三市，國企人才流失現(xiàn)象更為嚴(yán)重，引人與流出的比例1∶0.89。二、國企知識型員工流動對策根據(jù)上面對知識型員工流動的原因分析，我們可以有針對性地提出一些對策和建議，從而幫助企業(yè)留住知識型員工，保持競知識型員工流動問題研究

11、張青平中國石油化工集團(tuán)公司中原油田分公司[摘要]知識型員工是企業(yè)最核心的人力資源，而知識型員工流動也是知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)關(guān)注的重要課題，本文重在探討企業(yè)知識型員工流動的原因、特征，進(jìn)而提出知識型員工流動的相應(yīng)對策。[關(guān)鍵詞]國有企業(yè)知識型員工流動301《商場現(xiàn)代化》2007年10月（中旬刊）總第518期爭優(yōu)勢。1.加強(qiáng)人力資源信息管理人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容涉及兩個方面：一是企業(yè)內(nèi)部信息，二是企業(yè)的外部信息。企業(yè)的內(nèi)部信息包括:在職人員信息

12、、流動人員信息、員工工作動態(tài)跟蹤信息、知識型員工儲備信息等。企業(yè)可以通過這些信息，及時地了解知識型員工的各種狀況，對可能發(fā)生的各種情況做到有備無患。如在職人員信息包括他的基本情況、家庭、教育、背景、知識、技能等，了解這些信息在制定激勵政策時，就能針對性地運(yùn)用與執(zhí)行流動信息可以為本企業(yè)未來用人、留人政策的制定提供參考依據(jù)。企業(yè)的外部信息包括:同業(yè)人員信息、同業(yè)知識型員工需求信息、知識型員工供應(yīng)狀況信息等。兵法云：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，企

13、業(yè)用人也是如此。在對企業(yè)關(guān)鍵知識型員工情況了解的同時，把目光投向企業(yè)外部，可拓寬思路，更好地制定適合企業(yè)的用人政策。如同業(yè)人員信息中，薪資水平、工作實(shí)效等對員工特別是知識型員工有很大的影響。這為企業(yè)的管理者在制定用人、留人政策時，提供了多種思路對同業(yè)知識型員工需求信息和知識型員工供應(yīng)狀況信息應(yīng)結(jié)合起來分析，企業(yè)則加以區(qū)別對待。如圖所示:2.運(yùn)用現(xiàn)代激勵手段(1)戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系理念。對知識型員工的激勵，從根本意義上說涉及到他們的身份和

14、地位問題。身份不明確，“名不正，言不順”，企業(yè)采取的任何激勵措施都難以產(chǎn)生持久的激勵效應(yīng)。作為戰(zhàn)略伙伴，知識型員工在改善自己的工作環(huán)境和調(diào)整工作內(nèi)容上，無論是要解決眼前面臨的問題，還是規(guī)劃自己未來在公司的工作性質(zhì)，都應(yīng)該有實(shí)際的發(fā)言權(quán)在報酬方面，知識型員工一方面獲得工資報酬，另一方面還作為財(cái)富創(chuàng)造者，與出資者、經(jīng)營者共同分享企業(yè)的成功，參與企業(yè)剩余價值的索取和分配作為戰(zhàn)略合作伙伴，知識型員工還應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營者一道，共同參與決策過程，“讓

15、員工參與決策過程，這是企業(yè)給予他們的最大尊重，沒有什么能夠比這種方式更能提高員工的士氣?！庇辛诉@種身份的準(zhǔn)確定位，日趨流行的參與式管理、代表參與、質(zhì)量圈、員工持股方案等管理模式也就有了理論基石。(2)人力資源投資機(jī)制。面向未來的人力資源投資機(jī)制越來越受到企業(yè)的青睞。在這種投資機(jī)制中:企業(yè)給予知識型員工和知識型員工獲得“終身就業(yè)能力”成了企業(yè)新的凝聚力所在。如殼牌公司在其雇傭契約中所談到的:“我們公司面臨著激烈競爭的市場及快速變化的技術(shù)時

16、代。我們需要靈活性，隨時增加或停止生產(chǎn)產(chǎn)品，隨時關(guān)閉或者開啟設(shè)備，雖然我們不能保證某一工作的延續(xù)甚至不能保證將來的雇傭關(guān)系，但我們將保證所有的員工都有充分就業(yè)的能力，即能在此地或者他地找到新的工作的能力?！?3)創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制。圍繞知識型員工對工作自主性的要求，現(xiàn)代企業(yè)更加重視對發(fā)揮員工在工作中自主和創(chuàng)新方面的授權(quán)。通過授權(quán)，一個個戰(zhàn)略單位經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為最好的工作方法

17、。這種被稱之為SMT(自我管理式團(tuán)隊(duì)）的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位，其基本特征是:工作團(tuán)隊(duì)做出大部分決策，選拔團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人是“負(fù)責(zé)人”而非“老板”信息溝通是通過人與人之間直接進(jìn)行的，沒有中間環(huán)節(jié)團(tuán)隊(duì)將自主確定并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任由團(tuán)隊(duì)來確定并貫徹其培訓(xùn)計(jì)劃的大部分內(nèi)容。包括像惠普、施樂、通用汽車等國際知名的企業(yè)均采取了這種組織方式。使組織內(nèi)部的相互依賴性降到了最低程度。(4)多元化的價值分配要素。盡管有競爭力的價值水

18、平仍然是企業(yè)吸引和留住知識型員工的重要因素之一，但是在當(dāng)今社會，價值分配的要素遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了有競爭力的薪酬本身。比較而言，機(jī)會是激勵知識型員工創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用知識的更具影響力的要素。機(jī)會的表現(xiàn)形式很多，如參與決策、更多的責(zé)任、個人成長的機(jī)會、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作以及多樣化的工作活動等。這些“內(nèi)部報酬”對知識型員工有更大的吸引力。而且，就報酬本身而言，它也完全超出了薪資的范疇，還包括機(jī)會、職權(quán)、信息分享、股票、股權(quán)和榮譽(yù)等諸多方

19、面。(5)自主創(chuàng)新企業(yè)文化氛圍?！昂ｉ煈{魚躍，天高任鳥飛”，知識型員工要成長、自主和發(fā)展，需要有一個健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、富于團(tuán)隊(duì)精神的文化氛圍。企業(yè)作為員工實(shí)現(xiàn)自我價值的實(shí)體，它有責(zé)任為知識型員工的發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會，提供一個舞臺，讓他們在企業(yè)中能夠最大限度地體現(xiàn)自身價值，實(shí)現(xiàn)事業(yè)追求。同時，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)培育和保持一種自主與協(xié)作并存的企業(yè)文化，提高員工的活動力和企業(yè)的凝聚力。(6)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型的組織和個人。21世紀(jì)最成功的企業(yè)將是“學(xué)習(xí)

20、型組織”，因?yàn)槲磥砦┮怀志玫膬?yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學(xué)得更快。從某種意義上來說，造就學(xué)習(xí)型的組織和學(xué)習(xí)型的個人，不僅有利于強(qiáng)化企業(yè)的競爭力，而且決定了知識創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的效果，并對提升知識型員工的個人素質(zhì)起到了積極的促進(jìn)作用。也正是從這個意義上說，造就學(xué)習(xí)型組織和學(xué)習(xí)型的個人是當(dāng)今企業(yè)激勵高素質(zhì)員工的法寶之一。參考文獻(xiàn):[1]彼得F德魯克:知識管理[M].北京:中國人民大學(xué)出版社，2000[2]（英）R梅宙迪恩貝爾濱:未來的組織形