對上市公司ceo薪酬體系的再設(shè)計

1、現(xiàn)代經(jīng)濟信息對上市公司CEO薪酬體系的再設(shè)計丁飛中國政法大學(xué)商學(xué)院摘要：薪酬作為一種重要的激勵手段，在吸引、保留、激勵cEo勤勉工作方面發(fā)揮著不可替代的作用，然而，通過對分析本文發(fā)現(xiàn)上市公司在cEo薪酬體系上存在諸多問題。為了解決這些問題，本文依據(jù)赫茨伯格的雙因素理論提出了領(lǐng)先—權(quán)變的薪酬水平和保健一激勵的薪酬結(jié)構(gòu)。從保障基本生活、短期激勵、長期激勵三個角度設(shè)計薪酬組成部分，以使cEo薪酬體系能為企業(yè)在激烈的競爭中增添競爭力。關(guān)鍵詞：C

2、EO；薪酬體系；領(lǐng)先一權(quán)變薪酬水平；保健一激勵薪酬結(jié)構(gòu)中圖分類號：F2729文獻標識碼：A文章編號：1001—828X(2011)04—0052—02隨著我國證券市場的完善和發(fā)展，我國上市企業(yè)隊伍越來越壯大，公司規(guī)模不斷擴張，業(yè)績不斷提升，逐步成為所在行業(yè)的優(yōu)秀代表。然而。我國上市企業(yè)在CEO薪酬體系方面存在較為嚴重的缺陷和不足之處使得如何更好的激勵CEO成為卜市企業(yè)在發(fā)展過程中不得不面對的問題。目前我國上市公司CEO薪酬體系存在的問題

3、主要有：薪酬水平偏低；薪酬結(jié)構(gòu)不完整；績斂年薪設(shè)計不科學(xué)；薪酬與績效不符；薪酬存在“棘輪效應(yīng)”等。為了解決這些問題，本文嘗試設(shè)計新的CEO薪酬體系。一，薪酬與CEO概述學(xué)術(shù)界對薪酬這一概念還沒有形成統(tǒng)一的認識，現(xiàn)在大致有三種觀點。第一種觀點認為薪酬等同于薪酬，即員工由于完成了自己的工作而獲得的各種內(nèi)在和外在的薪酬。第二種觀點認為薪酬即員工因為雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的各種形式的經(jīng)濟收入以及有形服務(wù)和福利。第三種觀點認為薪酬僅僅貨幣

4、性薪資，而不包括福利。本文采用第三種觀點。即薪酬是員工因為雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的貨幣性薪資。CEO是首席執(zhí)行官的縮寫，指在一個企業(yè)中負責(zé)日常經(jīng)營管理的最高級管理人員。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟體制下企業(yè)把企業(yè)的經(jīng)營管理決策權(quán)交給最有能力去管理公司的人。這個人就是CEO，也就是首席執(zhí)行官。CEO體現(xiàn)著真真正正的擁有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。CEO這個職位擁有很大的權(quán)力，在執(zhí)行職務(wù)的時候并不需要凡事先請示老板或者最高管理層。本文為了研究和論述方便。把

5、CEO規(guī)定為上市公司的總經(jīng)理或總裁。二，領(lǐng)先一權(quán)變砸薪酬水平企業(yè)在確定CEO薪酬水平時首先要根據(jù)自身面臨的特定的競爭環(huán)境來選擇適當(dāng)?shù)男匠晁讲呗??？梢怨┢髽I(yè)選擇的薪酬水平策略主要有：領(lǐng)先型策略、跟隨型策略、滯后型策略、權(quán)變型策略。領(lǐng)先型策略是指支付高于市場平均薪酬水平的策略這種策略能夠最大限度的吸納和留住人才，同時能夠?qū)⑿匠甑牟粷M意度降至最低。跟隨型策略是指根據(jù)市場平均水平來確定本企業(yè)的薪酬定位。采用這種薪酬策略在吸引和保留人才上沒有特

6、別的優(yōu)勢也沒有特別的劣勢，但也不會遇到高薪酬低產(chǎn)出的風(fēng)險。滯后型策略是指企業(yè)的薪酬水平低于市場水平。這種薪酬策略在吸引和留住人才方面存在明顯的劣勢但往往有助于企業(yè)控制薪酬成本。權(quán)變型策略是指企業(yè)對薪酬結(jié)構(gòu)的各個組成部分采用不同的薪酬策略比如基本薪酬采用跟隨型策略。而績效薪酬則采用領(lǐng)先型策略?？紤]到：CEO是企業(yè)經(jīng)營管理的核心。對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展以及股東利益的實現(xiàn)都有至關(guān)重要的作用；上市公司是我國各行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的代表，有能力為CEO支付較高

7、的薪酬；競爭對手的薪酬策略本文認為CEO薪酬水平策略應(yīng)該是領(lǐng)先—權(quán)變型。即從整體而言屬于領(lǐng)先型從組成部分而言屬于權(quán)變型。具體來說，CEO的薪酬總額要居行業(yè)領(lǐng)先水平基本年薪只需要保持行業(yè)平均水平。但是績效年薪和中長期激勵要保持行業(yè)領(lǐng)先水平。三、激瞞—保健性薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論我們可以把CEO的薪酬分成兩個部收稿日期：201103—24分：保健性薪酬和激勵性薪酬。保健性薪酬用于保障CEO的基本生活和消除CEO的后顧之憂，使CEO

8、能夠安心為企業(yè)服務(wù)，這一部分薪酬主要滿足CEO的生理需要和安全需要；激勵性薪酬用于激勵CEO為了完成董事會規(guī)定的經(jīng)營目標和個人價值的實現(xiàn)而努力工作，這一部分薪酬事要滿足CEO受人尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。激勵性薪酬主要包括績效年薪和中長期激勵。c=clc2c2=c2lc22c總薪酬cl保健性薪酬c2激勵性薪酬c2l績效年薪C：：巾長期激勵薪酬1保健性薪酬。保健性薪酬主要是基本薪酬?；拘匠晔瞧髽I(yè)支付給CEO的用來保障CEO基本生活的那

9、部分薪酬。這部分薪酬與公司所在地居民消費指數(shù)、居民平均收入有關(guān)。具體公式為：CIAX(ICPI)X￡C。CEO基本薪酬A居民平均收入CPI居民消費指數(shù)8調(diào)襤系數(shù)基本年薪不與CEO經(jīng)營業(yè)績掛鉤年度期初由董事會根據(jù)上一年度公司所在地居民消費指數(shù)、居民平均收入和調(diào)整系數(shù)來確定CEO的基本年薪。設(shè)置調(diào)整系數(shù)的主要目的在于確保本企業(yè)CEO的基本年薪保持在市場的平均水平。2激勵性薪酬。本文認為對CEO的激勵應(yīng)從兩個方面來考慮：短期激勵與長期激勵。短

10、期激勵薪酬能夠定期的(通常是一個年度)根據(jù)績效的好壞對CEO進行激勵，它的優(yōu)點是能夠及時進行激勵，形成業(yè)績一激勵一業(yè)績—激勵的良性循環(huán)；而缺點是可能導(dǎo)致CEO的短期行為，如盲目擴張、過度舉債、虛報業(yè)績等損害公司和股東權(quán)益。中長期激勵薪酬的優(yōu)點是能夠促使CEO把自己的眼前利益與長遠利益結(jié)合起來考慮，使他在進行經(jīng)營決策的時候不局限于當(dāng)時當(dāng)?shù)氐睦娑欠叛畚磥恚@樣就能有效抑制CEO短期行為的沖動，使企業(yè)能夠穩(wěn)健規(guī)范有序的經(jīng)營下去；它的缺陷主

11、要在于未來的不確定性，也就是說會使CEO承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟風(fēng)險，當(dāng)CEO對未來預(yù)期悲觀時會甚至?xí)?dǎo)致負激勵。通過短期激勵薪酬和中長期激勵薪酬的有效結(jié)合，能夠?qū)EO產(chǎn)生巨大的激勵效果。(1)績效年薪。績效年薪屬于短期激勵薪酬，它的主要任務(wù)就是根據(jù)年度績效對CEO進行短期激勵。這種短期激勵既包括正激勵也包括負激勵。正激勵是指當(dāng)CEO的年度績效滿足或超出蕞事會期初的規(guī)定時。CEO會得到期初與董事會約定的標準績效年薪或更多。負激勵是指當(dāng)CEO的年

12、度績效沒有達標時，CEO只能得到部分標準績效年薪或者取消績效年薪。結(jié)合CEO的績效考核結(jié)果，本文設(shè)計出以下的績效年薪公式。CEO績效考核體系的設(shè)計與實施由董事會負責(zé)，本文不再贅述。r0Sl，6I其中c2，績效年薪E標準績效年薪s年度績效考核成績8績效年薪獎勵系數(shù)由上述公式可以看出CEO的績效年薪會在兩個關(guān)鍵點上產(chǎn)生大幅跳躍：一次是s=o6這個點上，它決定CEO能否拿到績效年薪；另一次是s=1這個點上。它決定著CEO能否拿到超額績妓年薪。

13、更為重要的是，CEO得到的績效年薪隨著其年度績效考核成績上升而上漲而且績效年薪的上漲速度更快。這樣的設(shè)計能夠使CEO在一52—萬方數(shù)據(jù)經(jīng)管視線完成某一階段的經(jīng)營目標之后有更加強烈的激勵力來吸引他為取得更高的經(jīng)營業(yè)績而4寸tV更大的努力。(2)一攬子巾長期激勵計劃。中長期激勵主要有以卜形式：持股計劃；股票期權(quán)計劃；期股計劃。持股計劃的優(yōu)點是CEO能夠當(dāng)期實現(xiàn)全部的股票權(quán)益，無需特定的鎖定期，它的缺點是相比較)e他的中長期激勵計劃，CEO持

14、股計劃的中長期激勵效果較差；股票期權(quán)計劃的優(yōu)點是CEO承擔(dān)的風(fēng)險較小。無論股價如何變化CEO都不會因為股價的變動而遭受到實際損失，它的缺點是缺乏X寸CEO的行為的約束，而且當(dāng)股市不景氣時，很難激勵CEO；期股計劃的優(yōu)點是CEO分享一定的剩余所有權(quán)故對)￡激勵具有長期性和行為的約束性。利于企業(yè)資產(chǎn)的增值和發(fā)展，它的缺點是CEO需要承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險。通過對比以上：中長期激勵計劃的優(yōu)缺點，結(jié)合我國和的實際，本文提出了“一攬子中長期激勵計劃”。所

15、謂“一攬子中長期激勵計劃”就是指董事會對CEO的中長期激勵采用多種激勵計劃，兼顧CEO的個人利益和對CEO行為的約束。由于持股計劃可以較快的實現(xiàn)股票權(quán)益。而期股計劃則需要較長的時間和條件本文認為可以將這兩部分中長期激勵與CEO的年度績效掛鉤。即當(dāng)年度的凈利潤超出了螢事會的預(yù)期時那么從超額的凈利潤巾按一定的系數(shù)Ot提取CEO中長期激勵基金，再按股價P乘以股價系數(shù)1(1《1)折算成相應(yīng)的股票。折算出的股票乘以現(xiàn)股系數(shù)B得出屬于CEO持股計劃

16、的股票；其余部分則屬丁期股計劃，這些股票鎖定在CEO的個人賬戶巾。并規(guī)定兌現(xiàn)的績效和時間。這樣設(shè)計的目的在于，當(dāng)CEO的經(jīng)營業(yè)績超過董事會預(yù)期時當(dāng)期獲得了部分股票并可以自由處分；但此時仍有部分股票鎖定在CEO個人賬戶中在沒有達到螢事會規(guī)定的條件之前CEO無法自由處分這部分股票。為了得到這部分既得利益。CEO將盡自己最大的努力為企業(yè)服務(wù)在這一過程中公司利益和股東利益會隨著CEO強烈的激勵力和更加努力的工作而獲得更大的回報。期權(quán)一般在CEO

17、任職初(t接第5l頁)程，構(gòu)建扎實的企業(yè)管理基礎(chǔ)，實行科學(xué)管理。從而提高了企業(yè)的整體管理水平。三，推進企業(yè)信息化建設(shè)，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢信息技術(shù)的發(fā)展趨勢所看，信息化技術(shù)的發(fā)展促進了企業(yè)的發(fā)展同時也帶來一J叢新的挑戰(zhàn)。我們面臨的社會是一個信息社會、網(wǎng)絡(luò)社會。你在這場信息革命中領(lǐng)先一步你就能在未來的競爭中占據(jù)優(yōu)勢。近年來我圍高度重視信息化工作企業(yè)管理信息化和企業(yè)信息反饋有了較快的發(fā)展。但是我國中小企業(yè)信息化水平還在非常初級的階段，有關(guān)統(tǒng)計表明，

18、真正實現(xiàn)了計算機應(yīng)用的企業(yè)在全國千萬個中小企業(yè)中所占的比例還不足百分之十與國際相比差距很大尤其是加入WTO以后對企業(yè)信息化的要求更為緊迫。今天的競爭不再是規(guī)模經(jīng)濟的競爭，而是速度經(jīng)濟的競爭。只有實現(xiàn)企業(yè)信息化。才能快速響應(yīng)市場贏得競爭主動權(quán)。因此必須加快企業(yè)信息反饋建設(shè)的步伐，通過企業(yè)信息化，推動企業(yè)全面的管理變革提高企業(yè)摻體期由螢事會授予。C22=GHIG=p(N2NI)瑾／(Py)14=(1一p)(N2N1)Ot／(Py)(N2N1

19、0)其中，C：：中長期激勵c持股計劃N。期初約定凈利潤N：期末實際凈利潤H期股計劃I股票期權(quán)總結(jié)本文從薪酬水平人手，提出了領(lǐng)先一權(quán)變型薪酬，使CEO薪酬在對外保持競爭力的藏礎(chǔ)上，降低了基本薪酬的比例減輕了企業(yè)的同定的薪酬成本；另一方面加大了績效薪酬比例使得CEO的薪酬能夠與績效保持動態(tài)平衡既激勵了CEO又充分維護了企業(yè)和股東的利益。在薪酬結(jié)構(gòu)方面。本文根據(jù)雙因索理論提出了激勵—保健中皇薪酬結(jié)構(gòu)，從保健性因素和激勵因素兩個方面激勵CEO，

20、做到了滿足藎奉需求與滿足自我價值實現(xiàn)需求的統(tǒng)一；同時在激勵薪酬中區(qū)分了短期激勵和中長期激勵，使得企業(yè)能夠持續(xù)的X寸CEO進行激勵；另外在中長期激勵中劃分了當(dāng)期可實現(xiàn)的薪酬和限定實現(xiàn)條件的薪酬，這樣對CEO進行的中長期激勵更具有科學(xué)性。參考文獻fl】劉聽薪酬管理【M】北京：中國人民大學(xué)出版社。2007【2】周三多。陳傳明，魯明泓管理學(xué)原理與方法【M】上海：復(fù)旦大學(xué)出版社2006【3】解近強，史春樣漕酬管理實務(wù)【M】北京：機械工業(yè)出版社，2

21、008【4】相正求薪酬設(shè)計與實施[M】上海：華東理工大學(xué)出版社，2008作者簡介：丁飛(1987)男漢族河南夏邑人碩士中國政法大學(xué)商學(xué)院企業(yè)管理專業(yè)。素質(zhì)最終提高企業(yè)競爭力贏得競爭優(yōu)勢。這樣才有可能使企業(yè)在經(jīng)濟全球化的挑戰(zhàn)面前，不僅在國內(nèi)市場保持生存和發(fā)展，也能在國際市場上站住腳跟。在接下來的生活和工作中。我們應(yīng)不斷的獲取和學(xué)習(xí)信息方面的知識。非專業(yè)和專業(yè)人員相結(jié)合。在思想和實際操作方面達到同步有需求才能夠不斷的創(chuàng)新，要實現(xiàn)集體的效應(yīng)。

22、增強不同技術(shù)領(lǐng)域之間的交流。目前的信息化要做到這點已經(jīng)非常的簡單了，只需要我們在生活和工作中不斷的去應(yīng)用就一定能夠提出先進的思想，就能夠在不同的領(lǐng)域大幅度的創(chuàng)新。目前我企業(yè)已經(jīng)把信息化良好的運用到工作巾，也有內(nèi)網(wǎng)信息交流平臺和門戶網(wǎng)站實現(xiàn)了人員與人員之間的交流，單位與單位之間動態(tài)交流極大的促進了信息的共享。我堅信。在集體的努力下我們一定能夠成為一支強大的隊伍一定能夠適應(yīng)具有強烈競爭力的國際市場環(huán)境，●定能夠?qū)崿F(xiàn)強國的發(fā)展戰(zhàn)略目標。一53