維亞公司薪酬體系改革研究

1、●人力資源開發(fā)《經(jīng)濟(jì)師》2006年第2期維亞公司薪酬體系改革研究摘要：文章以維亞公司為例，對企業(yè)薪酬問題進(jìn)行分析，并對薪酬結(jié)構(gòu)解決方案進(jìn)行了設(shè)計(jì)。關(guān)鍵詞：維亞公司酬薪體系分析設(shè)計(jì)中圈分類號：F244文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1004—4914(2006)02一144—02一、案例背景維亞公司是一家快速發(fā)展的私營建筑設(shè)計(jì)工程公司。在10余年的發(fā)展中，該公司實(shí)施了工資制度改革，取消檔案工資制，推行崗位工資制。然而隨著公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，員工數(shù)量

2、急劇增加時(shí)，現(xiàn)行工資制度的不成熟便暴露出來了：員工工資長時(shí)間沒有調(diào)整，獎(jiǎng)金發(fā)放沒有差異，員工不清楚公司對自己工作情況的評價(jià)如何。由此產(chǎn)生的人才流失、士氣低落很大程度上影響了公司競爭實(shí)力。因此，維亞公司實(shí)行薪酬體制改革已是勢在必行。二、問題根源維亞公司出現(xiàn)的問題從宏面戰(zhàn)略層面上看，可以認(rèn)為現(xiàn)有的薪酬體系制度已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展；從微觀組織層面上看，又可以說是現(xiàn)有的薪酬體系制度已經(jīng)不能有效地激勵(lì)員工。由于受各種因素的影響，不同公司對采取何

3、種薪酬體系(體系也有一個(gè)結(jié)構(gòu)性問題)存在許多差異，但基本可分為兩大類，即固定部分和動(dòng)態(tài)部分。在實(shí)施崗位工資制的企業(yè)里，根據(jù)崗位等級確定的崗位工資，屬于固定部分；而根據(jù)崗位績效好壞確定的績效工資，屬于動(dòng)態(tài)部分。二者共同構(gòu)成了影響和激勵(lì)員工的主要因素(其他因素還包括津貼、保險(xiǎn)、房補(bǔ)、其他福利等)。薪酬對員工來講極為重要，它不僅是員工的一種謀生手段，而且還能滿足員工的價(jià)值感。因此薪酬在很大程度上影響著一個(gè)人的情緒、積極性和能力發(fā)揮等等。研究表

4、明，當(dāng)一個(gè)員工處于較低的崗位獲得較低的崗位工資時(shí)，他會(huì)積極表現(xiàn)，努力工作，一方面提高自己的崗位績效，另一方面爭取更高級的崗位級別。在這個(gè)過程中，他會(huì)體驗(yàn)到由于晉升和加薪所帶來的價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。這是任何企業(yè)必須承認(rèn)的客觀事實(shí)。大多數(shù)企業(yè)采取崗位工資制的初衷是建立以能上崗、崗能相配的用人的激勵(lì)機(jī)制。但是維亞公司的崗位工資制既不能與績效考核有效聯(lián)動(dòng)，也沒有和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，從而不能通過薪酬有效地激勵(lì)員工，使

5、公司組織能力下降，成為該公司問題的根源?，F(xiàn)行薪酬體制對企業(yè)發(fā)展的不適應(yīng)主要在以下幾個(gè)方面：1員工成長速度快于組織成長速度。由于崗位工資級別差異，員工的力量會(huì)集中于如何由低級向高級跨越，但在一個(gè)員工的成長速度快于組織成長速度的公司里，較少的晉級機(jī)會(huì)難免使大多數(shù)員工感到發(fā)展無望。2績效考核對員工薪酬影響能力差。在同級崗位群中，大家所獲得的報(bào)酬是相等的，薪酬的高低與表現(xiàn)好壞及業(yè)績大小關(guān)系不大，員工會(huì)感到干好干壞一個(gè)樣；相當(dāng)比例的員工會(huì)因?yàn)殚L期

6、固定崗位工資而情緒低落。3薪酬分配沒有較好地和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來。企業(yè)的薪酬制度要符合企業(yè)制定戰(zhàn)略的需要，隨著維亞公司的發(fā)展和企業(yè)重心的調(diào)整，造成目前的薪酬分配制度已經(jīng)落后于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。三、理論分析企業(yè)的價(jià)值分配不僅是一項(xiàng)技術(shù)工作，而是一種戰(zhàn)略思考。薪酬分配的根本目的可總結(jié)為以下幾點(diǎn)：1薪酬分配必須促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展必須解決價(jià)值分配中三對矛盾，即現(xiàn)在與將來的矛盾；老員工與耨員工的矛盾；個(gè)體與團(tuán)體的矛盾。一144一

7、●初慶華2薪酬分配必須強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀。只有公司的核心價(jià)值觀被全體員工所認(rèn)同，企業(yè)內(nèi)部才能創(chuàng)造一種共同語言，才能從思想到行動(dòng)形成一股合力。那么，如何通過薪酬分配來強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀呢可以從兩方面來考慮：一是從各種分配形式的設(shè)計(jì)方面來考慮，如公司強(qiáng)化績效導(dǎo)向的文化，則獎(jiǎng)金的設(shè)置比例要大；如公司強(qiáng)化能力導(dǎo)向的文化，則基本工資的設(shè)置比例要大；二是從考核與分配的結(jié)合方面來考慮，有效的分配必須建立在客觀的評價(jià)之上，各種評價(jià)要素及權(quán)重的設(shè)計(jì)，

8、就可以強(qiáng)化不同公司的文化特征，如公司強(qiáng)化員工之問的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，則考核要素中就加大團(tuán)隊(duì)協(xié)作的考核權(quán)重。3薪酬分配必須能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。價(jià)值分配的基礎(chǔ)是什么是價(jià)值創(chuàng)造。因此，價(jià)值分配必須以價(jià)值評價(jià)為依據(jù)，根據(jù)員工對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的實(shí)際貢獻(xiàn)來分配價(jià)值。其基本評價(jià)點(diǎn)為：(1)外部競爭性。如果一個(gè)企業(yè)采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，則價(jià)值分配必須強(qiáng)調(diào)內(nèi)部經(jīng)營管理效率的提高；如果一個(gè)企業(yè)采取的是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，則價(jià)值分配必須鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新行為。(2)內(nèi)部公

9、平性。內(nèi)部的相對公平性。4薪酬分配必須有利于培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力。由于外部市場環(huán)境的易變性和不可預(yù)測性，因此許多企業(yè)開始運(yùn)用基于資源的競爭戰(zhàn)略，即通過培育企業(yè)內(nèi)部核心資源優(yōu)勢，使得競爭對手在短期內(nèi)難以模仿，從而贏得競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心能力包括：技術(shù)創(chuàng)新能力、管理創(chuàng)新能力、市場響應(yīng)能力、員工學(xué)習(xí)能力、響應(yīng)變革能力、自我批判能力等。一個(gè)企業(yè)應(yīng)該深入分析企業(yè)發(fā)展所依靠的核心能力是什么，并在價(jià)值評價(jià)中給予認(rèn)可，對于公司內(nèi)的關(guān)鍵崗位，在薪酬分配

10、上應(yīng)給予傾斜。公司戰(zhàn)略實(shí)施過程是一種全員行為，必須加強(qiáng)各部門的協(xié)作效率，因此必須根據(jù)各類人員對公司總體目標(biāo)的實(shí)際貢獻(xiàn)度進(jìn)行客觀的價(jià)值評價(jià)，并在價(jià)值分配上保持內(nèi)部的相對公平性?；谝陨闲匠攴峙淠康牡南到y(tǒng)分析，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)必須體現(xiàn)企業(yè)個(gè)性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀為基礎(chǔ)，而不能簡單地搬用其他公司的薪酬制度。應(yīng)在整體薪酬分配結(jié)構(gòu)中考慮各項(xiàng)分配制度的獨(dú)特作用和相互關(guān)系，再從技術(shù)層面上來有效設(shè)計(jì)各項(xiàng)分配制度，使制度能有效運(yùn)用。

11、本文主要從戰(zhàn)略層面和制度層面來進(jìn)行設(shè)計(jì)分析，提出建立戰(zhàn)略薪酬儲(chǔ)備金，把薪酬的體系和企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合起來，使薪酬發(fā)放充分體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)移。具體表現(xiàn)在員工的崗位工資和個(gè)人績效考核與公司業(yè)績(EVA)考核相互關(guān)聯(lián)的動(dòng)態(tài)薪酬結(jié)構(gòu)方面。四、解決方案設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的最終目的是讓員工所獲薪酬額與其貢獻(xiàn)量成正比變化，而且這種變化是時(shí)刻動(dòng)態(tài)進(jìn)行。對照一些現(xiàn)有的薪酬體系設(shè)計(jì)方案，結(jié)合維亞公司的實(shí)際情況，本文提出一種全新的薪酬體系方案。在戰(zhàn)略層面的具體

12、做法是：把薪酬總額的lO％作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的薪酬儲(chǔ)備金。該儲(chǔ)備金主要用來獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)目前的戰(zhàn)略中心部門，即承擔(dān)目前企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)的部門。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)移時(shí)，薪酬儲(chǔ)備金也將隨之用來獎(jiǎng)勵(lì)新的承擔(dān)部門。例如，若企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略重點(diǎn)是要擴(kuò)大銷售，則薪酬儲(chǔ)備金就應(yīng)該用來獎(jiǎng)勵(lì)銷售部門人員；若企業(yè)下一階段的戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)為開發(fā)新產(chǎn)品，則薪酬儲(chǔ)備金就應(yīng)該轉(zhuǎn)向獎(jiǎng)勵(lì)研發(fā)部門的人員。這樣做的優(yōu)點(diǎn)是：能從薪酬的角度充分地調(diào)動(dòng)員工的積極性，及時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，該薪

13、酬體系具有很強(qiáng)的激勵(lì)性。在制度層面筆者提出以下設(shè)計(jì)思路：崗位工資、個(gè)人績效考核加公司業(yè)績(EVA)考核三關(guān)聯(lián)的動(dòng)態(tài)薪酬結(jié)構(gòu)。其中，固定崗位工資由崗位等級決定；動(dòng)態(tài)績效工資根據(jù)崗位績效結(jié)果來確定；EVA超額獎(jiǎng)勵(lì)工資根據(jù)企業(yè)EVA的余額來確定比例。通過崗位績效考核，使得崗位晉升有了量化的參考數(shù)據(jù)，增加公平性，使員工力量集中到努力工作，提高工作績效上來，實(shí)現(xiàn)本質(zhì)的轉(zhuǎn)變。在同級崗位群中可實(shí)現(xiàn)無級系數(shù)考核法，使動(dòng)態(tài)績效工資時(shí)刻隨工作績效好壞而變化

14、；員工薪酬的高低不僅與個(gè)人有關(guān)，也與企業(yè)業(yè)績緊密相連。建立三關(guān)聯(lián)的動(dòng)態(tài)薪酬結(jié)構(gòu)，實(shí)施步驟包括以下幾步：第一步：在員工內(nèi)部組織薪酬滿意度調(diào)查和外部薪酬水平調(diào)查，了解同行業(yè)整體與個(gè)體的薪酬水平。第二步：進(jìn)行詳細(xì)的工作崗位分析和評估，并制定崗位兌明書，為萬方數(shù)據(jù)《經(jīng)濟(jì)師》2006年第2期●人力資源開發(fā)淺談如何設(shè)計(jì)企業(yè)員工職業(yè)生涯摘要：為員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)既是企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、長遠(yuǎn)目標(biāo)也是企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和核心內(nèi)容。文章對此進(jìn)

15、行了探討。關(guān)鍵詞：企業(yè)員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)中圖分類號：(、975文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：10044914(2006)02145—02職業(yè)生涯，又稱為職業(yè)發(fā)展。指一個(gè)人遵循一定的道路或途徑，去實(shí)現(xiàn)自己選定的職業(yè)目標(biāo)。為企業(yè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。是現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)的重要組成部分。人力資源是生產(chǎn)經(jīng)營中最活躍的因素，也是一切資源中最重要的資源，被經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱為第一資源。這是指具有為社會(huì)創(chuàng)造物資財(cái)富和精神財(cái)富、為社會(huì)提供勞務(wù)和服務(wù)的人。企業(yè)的人力資源可以

16、分為：非熟練工、熟練工、技工、職員、專業(yè)管理人員、工程技術(shù)人員和經(jīng)理人員等七類。為企業(yè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)就是把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，引導(dǎo)和幫助企業(yè)人設(shè)定個(gè)人在企業(yè)職業(yè)生涯中的發(fā)展目標(biāo)。為員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。既是企業(yè)員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、長遠(yuǎn)目標(biāo)也是企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和核心內(nèi)容。一、人力資源具有思想、情感、思維。具有主觀能動(dòng)性根據(jù)這一特性，為企業(yè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)就是幫助和引導(dǎo)企業(yè)人選擇適合自己發(fā)揮潛能的崗位，明確職業(yè)發(fā)展

17、目標(biāo)，激發(fā)企業(yè)人的創(chuàng)造性思維。由于人是具有思想、情感、思維的，而且具有創(chuàng)造性思維潛能。這種潛能的發(fā)揮，主要表現(xiàn)在社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中人能夠創(chuàng)造性地提出一些全新的方法，加速社會(huì)的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。并且能夠適應(yīng)環(huán)境的變化和要求，擔(dān)負(fù)起應(yīng)變、進(jìn)取、創(chuàng)新發(fā)展的任務(wù)，使組織更加充滿活力。也正是由于人力資源具有這種主觀能動(dòng)性和潛能，這就為企業(yè)對員工職業(yè)生涯的關(guān)懷與設(shè)計(jì)提出了更高的要求。企業(yè)員工的職業(yè)生涯不因?yàn)橐粋€(gè)人在某一組織中謀一個(gè)職務(wù)而開始，離開

18、該組織而終結(jié)。它是一個(gè)人一生中所占據(jù)的一連串不同職業(yè)而構(gòu)成的一個(gè)連續(xù)的終身的過程，是從一個(gè)人首次參加工作開始，依次從事的所有工作活動(dòng)與經(jīng)歷，按年順序串聯(lián)組成的全過程。重視為企業(yè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，不僅是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)工作的核心內(nèi)容，而且體現(xiàn)了企業(yè)對員工的終極關(guān)懷與關(guān)注，重視員工的成長與培養(yǎng)。體現(xiàn)了企業(yè)對員工人個(gè)意志、潛能發(fā)揮的尊重與激勵(lì)。因?yàn)閱T工對自己的命運(yùn)有一定的控制力，可以利用所遇到的機(jī)會(huì)去從自己的職業(yè)生涯中最大限度地獲得

19、成功與滿足。這一點(diǎn)要得到企業(yè)的充分認(rèn)可和尊重。同時(shí)，員工個(gè)人的職業(yè)生涯也需要得到企業(yè)的關(guān)懷，幫助他們進(jìn)行規(guī)劃與設(shè)計(jì)，使員工個(gè)人的意志、職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與組織的發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)，相一致，為員工的職業(yè)生涯提供更多選擇的機(jī)會(huì)、成功的機(jī)會(huì)，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和獲得事業(yè)成就感?，F(xiàn)代企業(yè)對員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)越來越關(guān)注，而且將其作為一項(xiàng)產(chǎn)生效益的工作。這是因?yàn)椋茖W(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，導(dǎo)致產(chǎn)品更新速度加快與市場競爭的加劇，使企業(yè)比以往更加依賴員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)

20、造性。同時(shí)科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展帶來了員工文化教育水平的提高，知識更新的加快員工有比以往任何時(shí)候都要強(qiáng)烈的自我意思和自身權(quán)利的要求，而且員工的擇業(yè)動(dòng)機(jī)、自我選擇能力進(jìn)一步得到強(qiáng)化。在這種情況下，企業(yè)就要主動(dòng)去關(guān)懷員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，鼓勵(lì)和幫助員工更好地完成與實(shí)現(xiàn)自已的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并且想方設(shè)法引導(dǎo)員工的個(gè)人目標(biāo)，使之與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展相適應(yīng)，相匹配。進(jìn)而有效●楊和平地激發(fā)員工科學(xué)地利用自然資源、資本資源的信息資源，充分發(fā)揮個(gè)人潛能，為企業(yè)的發(fā)展

21、而創(chuàng)造性地工=作。二、人力資源具有兩重性，既是投資的對象。同時(shí)又是財(cái)富的創(chuàng)造者企業(yè)要始終重視對員工的培訓(xùn)、培養(yǎng)，把持續(xù)地培養(yǎng)員工作為提高企業(yè)核心競爭力的根本。同時(shí)，要善于從企業(yè)外部引進(jìn)高素質(zhì)的人力資源，改變?nèi)肆Y源結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。根據(jù)舒爾茨人力資本的理論人力資本主要由個(gè)人和社會(huì)雙方，對人力資源用于對教育的投資、用于對衛(wèi)生健康的投資和用于對人力資源遷移的投資，人力資本投資的程度決定了人力資源質(zhì)量的高低。由于人的知識是后天獲得的

22、，為了提高知識與技能，必須接受教育和培訓(xùn)，必須投入財(cái)富和時(shí)間。投入的財(cái)富構(gòu)成人力資本直接成本的一部分，人力資本的直接成本的另一部分是對衛(wèi)生健康和遷移的投資。另外，人力資源由于投入了大量的時(shí)間用于接受教育，用來提高知識和技能，而失去許多就業(yè)機(jī)會(huì)和獲得收入，這構(gòu)成了人力資本的間接成本即機(jī)會(huì)成本。從生產(chǎn)與消費(fèi)的角度來看，人力資本投資是一種消費(fèi)行為，并且這種消費(fèi)行為是必需的，先于人力資本收益的，沒有這種先前的投資，就不能有后期的收益。另一方面，

23、人力資本與一般資本一樣具有投入產(chǎn)出的規(guī)律，并具有高增值性。有研究證明，對人力資源的投資，無論對社會(huì)還是對個(gè)人所帶來的收益，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其它資源投資所產(chǎn)生的效益。一個(gè)著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展、持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)，必然會(huì)重視對人力資源的投資。勝利油田東勝精攻石油開發(fā)集團(tuán)股份有限公司在創(chuàng)立五年后制定了人才儲(chǔ)備發(fā)展戰(zhàn)略，加大了對人力資源的投資力度。他們選派了部分技術(shù)骨干到美國科羅拉礦業(yè)學(xué)院和國內(nèi)頂尖的重點(diǎn)院校去學(xué)習(xí)深造。這在當(dāng)時(shí)引來了爭議。不績效評估奠定基礎(chǔ)。

24、第三步：建立績效評估系統(tǒng)，實(shí)施月評估和年度評估相結(jié)合的方法，并根據(jù)月評估的結(jié)果，在當(dāng)月工資中動(dòng)態(tài)體現(xiàn)，使員工通過動(dòng)態(tài)薪酬自我評價(jià)本月工作表現(xiàn)和績效，并不斷調(diào)整，使其心態(tài)和行為向有利于公司的積極方向轉(zhuǎn)化。第四步：一定時(shí)期向員工公開企業(yè)(EVA)剩余利潤動(dòng)態(tài)變化情況，進(jìn)一步激發(fā)員工工作積極性。第五步：根據(jù)年度績效結(jié)果。決定企業(yè)滿足激勵(lì)和組織發(fā)展的需要。以上通過對維亞公司的問題分析，所設(shè)計(jì)出的動(dòng)態(tài)薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)是一種具有高效激勵(lì)的薪酬模式，對于發(fā)