論聯(lián)想成功并購ibm——pc業(yè)務的啟示

1、燃罐黠捆跚回咀1、飛鳥.1嚼論聯(lián)想成功并購IBM一PC業(yè)務的啟示文女Ij宗燕摘要:改革開放以來，中國企業(yè)海外并購勢頭發(fā)展迅猛，民營企業(yè)后來居上代替國有企業(yè)成為引領海外并購的先鋒?；谶@樣的背景，本文選取聯(lián)想集團成功并購IBMPC業(yè)務的事件展開案例研究，期望通過對此次收購涉及的主要問題的分析為中國企業(yè)今后的跨國投資海外并購活動提供一定的參考。關鍵詢:聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務并購動因支付方式國際融資文化整合1.引商在一片質(zhì)疑聲中，聯(lián)想、用了

2、半年不到的時間，即從2004年12月宣布到2∞5年5月正式完成對IBM一PC業(yè)務的收購，實際總耗資17.5億美元。自此，聯(lián)想榮登全球PC市場季軍寶座?？梢姶舜尾①徱饬x非凡一一讓聯(lián)想邁出了走國際化道路的穩(wěn)健的第一步。在中國企業(yè)的并購浪潮一浪接一浪地拍向大洋彼岸而多數(shù)企業(yè)淪為海外并購犧牲品的背景下，聯(lián)想、集團是如何成功并購IBM一PC業(yè)務的本文將對它的收購進程進行分析，期望為其他企業(yè)并購提供借鑒意義。2.察例分析在絕大多數(shù)人眼里，聯(lián)想并購I

3、BM的個人電腦業(yè)務純屬一場“蛇吞象“的鬧劇，然而叫衰聲的普遍存在于事后反而更凸顯出本土企業(yè)收購案的傳奇色彩。機會從來都是留給有準備的人的，對企業(yè)來說更是如此。在變幻莫測的商業(yè)王國中，可以毫不夸張的說:抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機遇，即刻l鯉躍龍門錯失或誤判機遇，即刻萬劫不復。聯(lián)想集團之所以敢下這盤棋，必然是狠下了一番功夫并且具有洞悉先機的眼光。2.1并購動因內(nèi)因:戰(zhàn)略調(diào)整。聯(lián)想集團摸爬滾打多年成為我國最大的IT企業(yè)，然而好景不長，謀求多元化發(fā)展的戰(zhàn)

4、略之路充滿荊棘，接迷失意讓聯(lián)想無心戀戰(zhàn)。2∞3年，聯(lián)想進行戰(zhàn)略調(diào)整，決心回歸主打PC業(yè)務，并將國際化發(fā)展列入企業(yè)藍圖。結(jié)合自身實際情況，聯(lián)想選擇了風險較大但方便快速的海外并購策略，希望借此迅速打入國際市場。外因:行業(yè)競爭白熱化。國內(nèi)市場由聯(lián)想主導由來已久，習慣于主人地位的聯(lián)想在遭遇來自戴爾和惠普等海外品牌的沖擊時，自然是使出渾身解數(shù)來捍衛(wèi)自己的市場份額。國內(nèi)遇敵的同時，國外銷售業(yè)務陷入僵局。在內(nèi)外因素的共同作用下，腹背受敵的聯(lián)想意識到想

5、要保住國內(nèi)市場的主導地位并順利拓展海外業(yè)務需選擇國際著名品牌進行并購。2.2收購對象的選擇:有了并購的動機，確定了并購對象的范圍，接下來的問題就是關于具體收購對象的選擇了。同一時期，大洋彼岸的IBMPC業(yè)務由于自身利潤被攤薄的同時需向總部繳納高額的管理費用已經(jīng)連年出現(xiàn)巨虧并舉有大量外債，IBM總部衡量自身利益后決心忍痛割肉并通過中介公司積極尋找收購者，這→舉動與聯(lián)想不謀而合。通過第三方公司合理評估，雙方都有意合作來，IBM公司可以甩掉巨

6、虧的PC業(yè)務包袱二來，聯(lián)想、接手世界排名第三的IBM一PC品牌，商譽溢價不可估量，值得→提的是，也正好填補了聯(lián)想PC高端機的空缺。2.3支付方式:在這場頗富傳奇色彩的大宗收購案中，結(jié)合中美雙方的經(jīng)濟環(huán)境追逐雙方利益的最大化，聯(lián)想采用了“現(xiàn)金“加“股票“的混合支付方式，具體支付了6.5億美元現(xiàn)金、6億美元的聯(lián)想股票并且承擔了IBM一PC事業(yè)部5億美元的債務。對聯(lián)想來說，并購連年巨虧的IBM一PC事業(yè)部本身產(chǎn)生的稅收規(guī)避效應，加之負債利息的

7、抵稅效應，兩者為集團節(jié)省了很大一筆稅收，這為聯(lián)想、保持合理的資本結(jié)構(gòu)提供了堅實的保證。選擇多元化的支付方式，有利于分散并減輕企業(yè)的財務負擔，使聯(lián)想有更多的流動資金加速并購后的自我發(fā)展。2.4并購談判:2∞4年底聯(lián)想與IBM公司在美國紐約進行了收購談判。IBM為了盡快拋售包袱實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化主動找到實力雄厚的聯(lián)想進行并購，一定意義上講失去了主動權(quán)，但IBM這個國際品牌帶來的巨大商譽和技術(shù)對渴望走國際化道路的聯(lián)想來說無疑是無價之寶，雙方向

8、我的價值及互補性有利地促成了這次談判。2.5國際融資:支付方式中提及的6.5億美元的現(xiàn)金并非來自于聯(lián)想集團的自有資金，而是來自于國際融資，主要包括由高接牽線的國際銀團貸款和私募籌資。商際融資讓聯(lián)想得以進入資金成本更優(yōu)惠的市場，保證自身資金鏈在正常運作的同時有充足的資本進行業(yè)務拓展。2.6文化整合:任何并購成功的企業(yè)都不得不面對并購后出現(xiàn)的諸多后遺癥，比如:顧客黯合，渠道整合，人力資源整合等等。對于海外并購的企業(yè)來說除了面臨常見的整合外最

9、大的難題便是關于不同文化的整合，聯(lián)想、成功并購IBM一一PC事業(yè)部后，同樣需要處理文化整合這個燙手山芋。聯(lián)想明白中西文化的整合需要一個具有執(zhí)行力的共同價值觀來進行引導，需要核心領導層的鼎力支持。一方面，公司提出并貫徹落實全體員工“盡心盡力“的核心價值觀，另)方面楊元慶在總部一手建立起一個中外人才對半分的新結(jié)構(gòu)領導集體，共同為聯(lián)想的跨海經(jīng)營出謀劃策。文化共融，求同存異，在新的領導班子的帶領下聯(lián)想很快躍居全球PC市場第三。3.案例評價:通過

10、對聯(lián)想集團在此次并購活動中涉及的并購動因，收購對象的選擇，支付方式，并購談判，國際融資以及文化整合六個主要問題的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)其成功的主要原因有三點:第一，戰(zhàn)略。聯(lián)想對自身發(fā)展情況的合理評估讓它順應經(jīng)濟潮流做出了正確的選擇并且對未來戰(zhàn)略的部署是切實可行的。第二:機遇。并購成功與杏除了并購方對自身號準脈外還與選擇的并購對象與自身的匹配程度緊密相關。聯(lián)想和IBM在并購中優(yōu)勢互補，各取所需，故談判更易達成。第三:并購手段。支付方式的多元化

11、運用使企業(yè)的發(fā)展充滿后勁，讓企業(yè)得以兼顧并購后的自身發(fā)展和整合。4.啟示:聯(lián)想成功并購的案例讓人們不禁感嘆，只要抓住機遇，以小搏大的賭局也是有春天的。聯(lián)想集團雖然在國內(nèi)比陀風云，但其發(fā)展遭遇瓶頸，積極開拓國外市場或許是一個可以創(chuàng)造新的利潤增長點的轉(zhuǎn)機，認識到這一點，聯(lián)想通過第三方評估公司相中了IBM→一PC事業(yè)部，在并購的諸多環(huán)節(jié)中步步為營，成功借助并購海外有影響力的品牌打入國際市場，完成民族本土企業(yè)到國際化企業(yè)的華麗蛻變。(作者單位:

12、西南科技大學經(jīng)濟管理學院)參考文獻:[1]熊芙蓉.中國企業(yè)海外并購文化整合研究[1].當代經(jīng)濟(下半月)，2007，(04)[2]周建雄.中國企業(yè)海外并購支付方式選擇[J].對外經(jīng)貿(mào)實務PKU2007(2)[3]柳傳志.聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務成功有四點原因2011年04月13日人民網(wǎng)，傳媒頻道97燃罐黠捆跚回咀1、飛鳥.1嚼論聯(lián)想成功并購IBM一PC業(yè)務的啟示文女Ij宗燕摘要:改革開放以來，中國企業(yè)海外并購勢頭發(fā)展迅猛，民營企業(yè)后來居

13、上代替國有企業(yè)成為引領海外并購的先鋒。基于這樣的背景，本文選取聯(lián)想集團成功并購IBMPC業(yè)務的事件展開案例研究，期望通過對此次收購涉及的主要問題的分析為中國企業(yè)今后的跨國投資海外并購活動提供一定的參考。關鍵詢:聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務并購動因支付方式國際融資文化整合1.引商在一片質(zhì)疑聲中，聯(lián)想、用了半年不到的時間，即從2004年12月宣布到2∞5年5月正式完成對IBM一PC業(yè)務的收購，實際總耗資17.5億美元。自此，聯(lián)想榮登全球PC市場

14、季軍寶座?？梢姶舜尾①徱饬x非凡一一讓聯(lián)想邁出了走國際化道路的穩(wěn)健的第一步。在中國企業(yè)的并購浪潮一浪接一浪地拍向大洋彼岸而多數(shù)企業(yè)淪為海外并購犧牲品的背景下，聯(lián)想、集團是如何成功并購IBM一PC業(yè)務的本文將對它的收購進程進行分析，期望為其他企業(yè)并購提供借鑒意義。2.察例分析在絕大多數(shù)人眼里，聯(lián)想并購IBM的個人電腦業(yè)務純屬一場“蛇吞象“的鬧劇，然而叫衰聲的普遍存在于事后反而更凸顯出本土企業(yè)收購案的傳奇色彩。機會從來都是留給有準備的人的，對

15、企業(yè)來說更是如此。在變幻莫測的商業(yè)王國中，可以毫不夸張的說:抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機遇，即刻l鯉躍龍門錯失或誤判機遇，即刻萬劫不復。聯(lián)想集團之所以敢下這盤棋，必然是狠下了一番功夫并且具有洞悉先機的眼光。2.1并購動因內(nèi)因:戰(zhàn)略調(diào)整。聯(lián)想集團摸爬滾打多年成為我國最大的IT企業(yè)，然而好景不長，謀求多元化發(fā)展的戰(zhàn)略之路充滿荊棘，接迷失意讓聯(lián)想無心戀戰(zhàn)。2∞3年，聯(lián)想進行戰(zhàn)略調(diào)整，決心回歸主打PC業(yè)務，并將國際化發(fā)展列入企業(yè)藍圖。結(jié)合自身實際情況，聯(lián)想

16、選擇了風險較大但方便快速的海外并購策略，希望借此迅速打入國際市場。外因:行業(yè)競爭白熱化。國內(nèi)市場由聯(lián)想主導由來已久，習慣于主人地位的聯(lián)想在遭遇來自戴爾和惠普等海外品牌的沖擊時，自然是使出渾身解數(shù)來捍衛(wèi)自己的市場份額。國內(nèi)遇敵的同時，國外銷售業(yè)務陷入僵局。在內(nèi)外因素的共同作用下，腹背受敵的聯(lián)想意識到想要保住國內(nèi)市場的主導地位并順利拓展海外業(yè)務需選擇國際著名品牌進行并購。2.2收購對象的選擇:有了并購的動機，確定了并購對象的范圍，接下來的問

17、題就是關于具體收購對象的選擇了。同一時期，大洋彼岸的IBMPC業(yè)務由于自身利潤被攤薄的同時需向總部繳納高額的管理費用已經(jīng)連年出現(xiàn)巨虧并舉有大量外債，IBM總部衡量自身利益后決心忍痛割肉并通過中介公司積極尋找收購者，這→舉動與聯(lián)想不謀而合。通過第三方公司合理評估，雙方都有意合作來，IBM公司可以甩掉巨虧的PC業(yè)務包袱二來，聯(lián)想、接手世界排名第三的IBM一PC品牌，商譽溢價不可估量，值得→提的是，也正好填補了聯(lián)想PC高端機的空缺。2.3支付

18、方式:在這場頗富傳奇色彩的大宗收購案中，結(jié)合中美雙方的經(jīng)濟環(huán)境追逐雙方利益的最大化，聯(lián)想采用了“現(xiàn)金“加“股票“的混合支付方式，具體支付了6.5億美元現(xiàn)金、6億美元的聯(lián)想股票并且承擔了IBM一PC事業(yè)部5億美元的債務。對聯(lián)想來說，并購連年巨虧的IBM一PC事業(yè)部本身產(chǎn)生的稅收規(guī)避效應，加之負債利息的抵稅效應，兩者為集團節(jié)省了很大一筆稅收，這為聯(lián)想、保持合理的資本結(jié)構(gòu)提供了堅實的保證。選擇多元化的支付方式，有利于分散并減輕企業(yè)的財務負擔，

19、使聯(lián)想有更多的流動資金加速并購后的自我發(fā)展。2.4并購談判:2∞4年底聯(lián)想與IBM公司在美國紐約進行了收購談判。IBM為了盡快拋售包袱實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化主動找到實力雄厚的聯(lián)想進行并購，一定意義上講失去了主動權(quán)，但IBM這個國際品牌帶來的巨大商譽和技術(shù)對渴望走國際化道路的聯(lián)想來說無疑是無價之寶，雙方向我的價值及互補性有利地促成了這次談判。2.5國際融資:支付方式中提及的6.5億美元的現(xiàn)金并非來自于聯(lián)想集團的自有資金，而是來自于國際融資，主

20、要包括由高接牽線的國際銀團貸款和私募籌資。商際融資讓聯(lián)想得以進入資金成本更優(yōu)惠的市場，保證自身資金鏈在正常運作的同時有充足的資本進行業(yè)務拓展。2.6文化整合:任何并購成功的企業(yè)都不得不面對并購后出現(xiàn)的諸多后遺癥，比如:顧客黯合，渠道整合，人力資源整合等等。對于海外并購的企業(yè)來說除了面臨常見的整合外最大的難題便是關于不同文化的整合，聯(lián)想、成功并購IBM一一PC事業(yè)部后，同樣需要處理文化整合這個燙手山芋。聯(lián)想明白中西文化的整合需要一個具有執(zhí)

21、行力的共同價值觀來進行引導，需要核心領導層的鼎力支持。一方面，公司提出并貫徹落實全體員工“盡心盡力“的核心價值觀，另)方面楊元慶在總部一手建立起一個中外人才對半分的新結(jié)構(gòu)領導集體，共同為聯(lián)想的跨海經(jīng)營出謀劃策。文化共融，求同存異，在新的領導班子的帶領下聯(lián)想很快躍居全球PC市場第三。3.案例評價:通過對聯(lián)想集團在此次并購活動中涉及的并購動因，收購對象的選擇，支付方式，并購談判，國際融資以及文化整合六個主要問題的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)其成功的主

22、要原因有三點:第一，戰(zhàn)略。聯(lián)想對自身發(fā)展情況的合理評估讓它順應經(jīng)濟潮流做出了正確的選擇并且對未來戰(zhàn)略的部署是切實可行的。第二:機遇。并購成功與杏除了并購方對自身號準脈外還與選擇的并購對象與自身的匹配程度緊密相關。聯(lián)想和IBM在并購中優(yōu)勢互補，各取所需，故談判更易達成。第三:并購手段。支付方式的多元化運用使企業(yè)的發(fā)展充滿后勁，讓企業(yè)得以兼顧并購后的自身發(fā)展和整合。4.啟示:聯(lián)想成功并購的案例讓人們不禁感嘆，只要抓住機遇，以小搏大的賭局也是

23、有春天的。聯(lián)想集團雖然在國內(nèi)比陀風云，但其發(fā)展遭遇瓶頸，積極開拓國外市場或許是一個可以創(chuàng)造新的利潤增長點的轉(zhuǎn)機，認識到這一點，聯(lián)想通過第三方評估公司相中了IBM→一PC事業(yè)部，在并購的諸多環(huán)節(jié)中步步為營，成功借助并購海外有影響力的品牌打入國際市場，完成民族本土企業(yè)到國際化企業(yè)的華麗蛻變。(作者單位:西南科技大學經(jīng)濟管理學院)參考文獻:[1]熊芙蓉.中國企業(yè)海外并購文化整合研究[1].當代經(jīng)濟(下半月)，2007，(04)[2]周建雄.中