案例探討波波球集團ceo的用人之道

1、1案例探討：波波球集團案例探討：波波球集團CEOCEO的用人之道的用人之道昨天，從一個朋友哪里獲得了一份波波球集團CEO馮斌的用人之道，今天特此在這里跟大家共享一下。讓我們大家一起共同學(xué)習(xí)。內(nèi)容如下：1.從管理者的心態(tài)里要有“承認員工，用其所長的思想”，這是個通病，經(jīng)常聽很多經(jīng)銷商會說，員工這不行，那不行，我就問他，你心目中的員工是什么樣的，他說道：能力如何如何，忠心如何如何，素質(zhì)如何如何……我反問了一句：你打算給其多少錢？若員工達到這

2、種要求，估計是要拿年薪的。做為經(jīng)銷商來講，我們不得不面對一個現(xiàn)實，優(yōu)秀的人才都到廠家去了，都自己當(dāng)老板去了！所以，我們先不要去看員工這不行，那不行，而先看看，員工有哪些優(yōu)點，缺點是每個人都有的，如果我們整天想改變員工，確實是不可能的，因為員工形成這些缺點不是一天二天就形成了，而是多年來一直形成的，人家多年來形成的，你要在短時間改變，確實是很不現(xiàn)實的。所以，我們能做的就是把每個人的優(yōu)點充分調(diào)動和發(fā)揮起來，至于缺點，有些可以通過制度，有些可

3、以通過安排的工作盡量不讓其缺點發(fā)揮作用就行，當(dāng)然我說的缺點不是指人品上的，也不是指懶，只要員工人品上沒有問題，不懶，都是可以塑造的。從我個人對波波球經(jīng)銷商公司經(jīng)銷商的調(diào)查中看，很多公司的矛盾與問題，是與管理者不斷的想改變其員工的缺點是很有關(guān)系的。在實踐中，我們可以設(shè)置底線原則，[人品，勤勞]，不低于這個底線原則的人都是可以用其所長的。2.我們必須要去培養(yǎng)員工，很多經(jīng)銷商老板是不愿意的，原因很簡單，把員工培養(yǎng)出來了，他就飛了，甚至?xí)囵B(yǎng)出

4、一個競爭對手來“，但反過來，我倒看到?jīng)]有一個企業(yè)因為培養(yǎng)出很多優(yōu)秀的人才而關(guān)門的，倒是很多培養(yǎng)不出來優(yōu)秀員工的企業(yè)，日子過得非常難。銷售的本質(zhì)就是”示范調(diào)動“，管理就其本質(zhì)就是”教育“，教員工方法，育員工做人。如果，失去了本質(zhì)是教育，那么這個管理只是一個口號。所以，培養(yǎng)員工是現(xiàn)階段波波球經(jīng)銷商經(jīng)銷商發(fā)展的關(guān)鍵點。那么怎么培養(yǎng)員工呢？培訓(xùn)當(dāng)然只是其中的一個方法。培養(yǎng)員工來自3個方面：用制度來形成良好的工作習(xí)慣。用標準來形成員工的具體工作方

5、法步驟。用職業(yè)規(guī)劃來形成員工的目標。制度是什么制度是什么制度不是處罰規(guī)定。制度就是希望員工養(yǎng)成什么樣的工作習(xí)慣。我們定制度的目的，就是讓員工不要去犯，而不是員工犯了如何去處罰。我不知道我們的經(jīng)銷商有多少制度是執(zhí)行過的，多少制度是員工不知道的，多少制度是已經(jīng)過時沒有去重新修訂的?，F(xiàn)實中，很多經(jīng)銷商的制度就是貼在墻上的廣告，沒有去執(zhí)行。每年很多制度也沒有去盤點，哪些制度是可以省掉了，哪些制度是要加的，制度是建立在未來企業(yè)需要員工什么樣的行為

6、的。所以，首先建議經(jīng)銷商，先盤點一下自己的制度，在實踐中是否是有效的，是否需要調(diào)整。制度力求簡單，如果復(fù)雜到員工都背不出來，不知道該如何去執(zhí)行了！2工作標準工作標準幾乎很少看到經(jīng)銷商有崗位工作標準的，而這非常的關(guān)鍵。什么是工作標準，就是依據(jù)每個崗位的價值把工作的關(guān)鍵點找出來，并一步一步如何做形成流程操作標準。比如：對于BC店的銷售人員的工作關(guān)鍵點之一就是和店主之間的關(guān)系建立，那我們是否有一個標準，到了門店，首先干什么，其次干什么，遇到店

7、主什么情況，我們該如何說，如何做，………由所有的銷售人員一起，總結(jié)出來一套最佳方案，然后全公司推廣，然后在實踐中不斷的修訂我們的標準，這樣堅持做兩年下來，我們就有了一套操作標準，而不管對于新員工的培訓(xùn)，還是評價老員工的過程管理是否就變成了一個有用的工具呢？可能很多經(jīng)銷商感覺太麻煩，但隨著公司人員越來越多，光靠人幫人，人教人是不行的，會很麻煩，也很難培養(yǎng)出優(yōu)秀的員工。現(xiàn)在麻煩的結(jié)果是為了企業(yè)一年后，二年后的高效。企業(yè)發(fā)展靠的是復(fù)制，尤其是

8、人才的復(fù)制。而人才的復(fù)制，不是靠復(fù)制人，而是將人如何做好的東西提煉出來，形成步驟，讓其他人都能掌握。我們花了很多時間和精力培養(yǎng)出了一二個精英，而企業(yè)不是靠這一二個精英的。怎么把精英的掌握的東西復(fù)制，這才是最關(guān)鍵的。職業(yè)規(guī)劃幫員工做職業(yè)規(guī)劃幫員工做職業(yè)規(guī)劃在波波球經(jīng)銷商的商群體里，我是沒有看到的，我們必須承認一點，除非是股東，職業(yè)經(jīng)理人和銷售員工是不可能和企業(yè)長期走下去的，因為企業(yè)發(fā)展不同的階段需要不同的人，今天優(yōu)秀的員工也許明天就是企業(yè)

9、發(fā)展的障礙，這是個現(xiàn)實，當(dāng)然，現(xiàn)實中很多經(jīng)銷商朋友是真心希望員工會一輩子跟著自己的，除非這個員工每天去學(xué)習(xí)，進度（而現(xiàn)實中這個概率是很小的），那只是一個理想狀態(tài)。當(dāng)然，也存在小部分員工會長期在企業(yè)里，我說的長期是指10年以上。那么既然，大多數(shù)銷售員工是要離開的，我們就要給銷售員工指條路，未來往哪走，如何盤點一下自己現(xiàn)在具備的優(yōu)點，能力，自己離自己的目標還差什么？這就是給員工培訓(xùn)的方向。當(dāng)然現(xiàn)實中，有相當(dāng)一部分員工是沒有目標的，或者其目標

10、就是今年賺多少，明年賺多少；建立目標和進行目標分解的目的就是讓員工有了過程價值，能享受到工作中的快樂與增值，沒有了目標，則如何能享受到工作的快樂呢？除了賺錢以外，我們還能給銷售人員帶來什么？如果你自己都認為銷售人員就是為了賺錢，那么我相信，你的銷售人員除了和你談怎么做工作讓其自己多賺錢以外，其他什么都不會談！賺錢是個結(jié)果，不是個過程。員工追求結(jié)果是沒有錯，但能否讓員工享受這個過程，或者去得益于這個過程呢，最后，我希望我們的經(jīng)銷商，也去幫