平衡計(jì)分卡在商業(yè)銀行坐銷業(yè)務(wù)中的應(yīng)用研究-以A銀行為例.pdf

1、在國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行新一輪的轉(zhuǎn)型發(fā)展規(guī)劃中,個(gè)人業(yè)務(wù)越來(lái)越受到各家銀行的重視。近年來(lái),“全員營(yíng)銷”一直是商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)個(gè)人客戶,做大做實(shí)個(gè)人業(yè)務(wù)的一個(gè)重要思路。而以“營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)部門員工,在為客戶辦理結(jié)算及提供相關(guān)服務(wù)的同時(shí),全面開展個(gè)人金融產(chǎn)品營(yíng)銷”為核心內(nèi)容的坐銷無(wú)疑是商業(yè)銀行又一轉(zhuǎn)型嘗試。作為一名政策執(zhí)行者,同時(shí)也是一名消費(fèi)者,從自身體驗(yàn),從管理層及客戶處獲得的方方面面的反饋中我總結(jié)了四個(gè)字:“事倍功半”。指標(biāo)、產(chǎn)品、執(zhí)行、在這些方面或

2、許都能找出一些原因。但我認(rèn)為“新產(chǎn)品,老工藝”是問題的癥結(jié),坐銷工作的績(jī)效管理延用了以財(cái)務(wù)指標(biāo)為考量依據(jù)的商業(yè)銀行營(yíng)銷工作傳統(tǒng)的績(jī)效管理模式。我們看到,運(yùn)營(yíng)部門員工為了坐銷而坐銷,工作效率下降,運(yùn)營(yíng)部門和營(yíng)銷部門矛盾激化,最后整個(gè)機(jī)構(gòu)的個(gè)人業(yè)務(wù)整體業(yè)績(jī)毫無(wú)提升。
　　我認(rèn)為,這次轉(zhuǎn)型要成功,有必要把績(jī)效管理由事后前移至事中,甚至推向事前。在實(shí)施管理時(shí),要有財(cái)務(wù)類硬指標(biāo)對(duì)結(jié)果進(jìn)行考核,更要有一套合適的軟指標(biāo)對(duì)坐銷進(jìn)行過程管理。在認(rèn)識(shí)