畢業(yè)論文--中國(guó)企業(yè)跨文化管理研究

1、<p>　　中國(guó)企業(yè)跨文化管理研究</p><p>　　Cross-cultural Management of Chinese Multinational Corporations</p><p><b>　　摘 要</b></p><p>　　隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，跨國(guó)公司如雨后春筍般紛紛涌現(xiàn)出來(lái)，我國(guó)也不例外?？鐕?guó)企業(yè)的成功

2、往往和他們企業(yè)管理多元文化的能力有關(guān)，而失敗也是如此，中國(guó)企業(yè)在逐漸融入國(guó)際市場(chǎng)的同時(shí)所面臨的文化沖突也越來(lái)越多。如何在全球化與本土化以及區(qū)域化之間，在母公司與子公司之間，找到合適的文化平衡點(diǎn)，找到適合公司發(fā)展的跨文化管理方式已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵。</p><p>　　本文試圖通過(guò)文獻(xiàn)研究，探討中國(guó)跨國(guó)企業(yè)在面臨國(guó)外文化所帶來(lái)的沖突時(shí)應(yīng)該采取何種措施。首先本文從理論角度介紹了跨文化管理含義，為后面分

3、析跨文化管理打下理論基礎(chǔ)，然后介紹了跨文化沖突的原因，影響及目前比較通用的管理模式等。接著本文用中外跨國(guó)企業(yè)中的成功與失敗案例做對(duì)比，并強(qiáng)調(diào)突出了海爾公司在跨文化管理方面的先進(jìn)措施，提出了海爾給我國(guó)大型跨國(guó)企業(yè)帶來(lái)的重要啟示：跨文化管理應(yīng)以人為本，結(jié)合企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)，在員工管理，產(chǎn)品銷售以及企業(yè)文化推廣方面制定出適合所在地區(qū)文化特點(diǎn)的發(fā)展措施。</p><p>　　關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司 文化差異 跨文化管理 <

4、/p><p><b>　　ABSTRACT</b></p><p>　　With the development of global economy, transnational corporations spring up like mushrooms both at home and abroad. The success or failure of transnat

5、ional corporations is connected to their capability of managing multi-culture. Chinese companies are gradually integrated into the international market, but at the same time, the cultural conflicts they faced are more an

6、d more. How to find the cultural balance point among globalization, localization and regionalization, and between the parent and </p><p>　　This paper tries to discuss what measures Chinese companies should t

7、ake when they face the cultural conflicts that foreign culture brings about through literature review. Firstly, this paper introduces the definition of cross-culture management in theory, and then reasons and influences

8、of cross-cultural conflict and universal management mode. Then this paper compares successful cases to aborted cases in transnational companies both at home and abroad, focusing on Haier’s advanced measures in cr</p&g

9、t;<p>　　Key words: Multinational Corporations Cultural Differences Cross-culture management</p><p><b>　　1. 前言</b></p><p>　　1.1問(wèn)題的提出及研究的意義</p><p>　　自1979年改革開(kāi)放以

10、來(lái)，我國(guó)比較充分有效地利用了企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)并創(chuàng)辦跨國(guó)公司的大好時(shí)機(jī)。截至2006年6月底，中國(guó)對(duì)外直接投資累計(jì)凈額已達(dá)636.4億美元，累計(jì)成立境外投資企業(yè)9900多家，分布在全球近170個(gè)國(guó)家和地區(qū)。然而，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是一項(xiàng)極其復(fù)雜的工程，要想在國(guó)際市場(chǎng)上爭(zhēng)取一定地位也極為艱難。為了從這群雄逐鹿的形勢(shì)中脫穎而出，企業(yè)必須更好更快地適應(yīng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的影響，而其中，跨文化沖突占據(jù)著主要位置，要解決這一問(wèn)題，企業(yè)需要掌握更多的跨地域、跨文化

11、知識(shí)，從而建立起自己獨(dú)有的跨文化管理模式。這些發(fā)展傾向都逐漸突出了跨文化管理的重要性。</p><p>　　1.2國(guó)內(nèi)外理論研究狀況</p><p>　　多年來(lái)，國(guó)際跨文化交際的主流學(xué)者們進(jìn)行了不少有關(guān)沖突管理策略的研究。例如，美國(guó)學(xué)者丁允珠（1985）提出了文化與沖突的關(guān)系理論，這一理論叢文化價(jià)值差異的角度來(lái)探索沖突與文化價(jià)值的各種關(guān)系。Kozan（1997）提出了處理人際沖突的三個(gè)不同

12、模式：一是和諧模式。這一模式的特點(diǎn)是沖突雙方努力避免沖突或是不承認(rèn)沖突的存在，而不是去解決它；二是沖突模式，在這一模式中，沖突雙方承認(rèn)沖突的存在，雙方使用沖突或妥協(xié)的方式來(lái)解決它；三是規(guī)定模式，這一模式的特點(diǎn)是行政手段的介入是解決沖突的主要方式。而國(guó)內(nèi)學(xué)者也在不斷地探求文化與沖突的關(guān)系。唐得根（1999）從集體主義價(jià)值取向和語(yǔ)境出發(fā)，對(duì)比了文化價(jià)值與沖突之間的關(guān)系；陳希（1999）探討了營(yíng)銷中的文化沖突現(xiàn)象；李習(xí)平（2002）從文化差異

13、出發(fā)，探討了跨國(guó)公司內(nèi)部管理上的沖突。</p><p>　　這些研究從跨文化管理的各個(gè)理論方面做出了具體而深入的闡述，反映出跨文化交流與跨文化管理的重要性，但其強(qiáng)烈的專業(yè)性和理論性特征讓很多企業(yè)管理者不能很好的聯(lián)系自身特點(diǎn)做出判斷，針對(duì)我國(guó)跨國(guó)企業(yè)的需求和現(xiàn)狀，本文結(jié)合實(shí)際案例，從較淺處入手分析，提供了有利的啟示，更貼近企業(yè)管理者需要。</p><p><b>　　2. 跨文化管

14、理</b></p><p>　　跨文化管理（Trans-culture management）又稱交叉文化管理(Cross-culture management)，它真正作為一門(mén)科學(xué)，是在20世紀(jì)70年代后期的美國(guó)逐步形成和發(fā)展起來(lái)的。它研究的是在跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突，進(jìn)行卓有成效的管理，其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，最合理地配置企業(yè)資源，特別是

15、最大限度地挖掘和利用企業(yè)人力資源的潛力和價(jià)值，從而最大化地提高企業(yè)的綜合效益。</p><p>　　2.1跨文化沖突的起因</p><p>　　跨文化現(xiàn)象是伴隨著經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)的國(guó)際化,特別是國(guó)際企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展而成為日趨世界性的文化現(xiàn)象。不同文化背景的人具有不同的價(jià)值取向、不同的思維方式和不同的行為表現(xiàn)。這些人同在一個(gè)企業(yè)內(nèi)共事在日常的生活和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中按照各自的文化定式行事,必然會(huì)產(chǎn)生文

16、化上的碰撞，從而導(dǎo)致國(guó)際企業(yè)內(nèi)部的文化摩擦，引起跨文化沖突。其主要原因來(lái)自于三個(gè)方面：</p><p>　　第一、文化差異導(dǎo)致的溝通障礙</p><p>　　不同國(guó)家語(yǔ)言不同、文化背景不同，對(duì)同一信息的翻譯理解會(huì)產(chǎn)生差異，甚至?xí)贸鼋厝徊煌慕Y(jié)論，從而導(dǎo)致信息理解的差異，同時(shí)，不同的文化模式有不同的溝通方式，如果溝通雙方來(lái)自不同的文化便會(huì)存在溝通障礙。例如:人們對(duì)于時(shí)間、空間事物、風(fēng)俗習(xí)慣

17、、價(jià)值觀等的不同認(rèn)識(shí)，常會(huì)導(dǎo)致溝通誤會(huì);信仰的不同，對(duì)文化慧義符號(hào)的不同理解，對(duì)語(yǔ)境的不同理解，忽視文化傳統(tǒng)所塑造的不同民族性格，以及對(duì)生活的態(tài)度不同，都會(huì)導(dǎo)致跨文化沖突。</p><p><b>　　第二、民族的差異</b></p><p>　　不同的民族文化孕育了不同的民族心理和精神氣質(zhì)。處于不同民族之中的群體及成員有著特定的價(jià)值取向，遵循著特定的風(fēng)俗習(xí)慣和文化規(guī)

18、范。人們往往習(xí)慣于根據(jù)自身文化的個(gè)性和價(jià)值觀念去解釋載判斷其他一切群體的行為，因而產(chǎn)生了對(duì)異文化的偏見(jiàn)。同時(shí)，對(duì)另一種文化先入為主的刻板印象也會(huì)影響我們的判斷，例如法國(guó)人浪漫，德國(guó)人嚴(yán)謹(jǐn)，日本人工作努力等，這些就是刻板印象。人們過(guò)分注重事物的整體印象，而忽視個(gè)體差異，會(huì)導(dǎo)致我們不能客觀地觀察另一種文化。另外，民族中心主義即按照本民族文化的觀念和標(biāo)準(zhǔn)去理解和衡墾其他民族文化中的一切，包括人們的行為舉止、交際方式、社會(huì)習(xí)俗、管理模式以及價(jià)值

19、觀念等也會(huì)導(dǎo)致文化沖突。</p><p><b>　　第三、思維的差異</b></p><p>　　思維的不同是跨文化沖突的重要原因。在思維方式上，一般認(rèn)為中國(guó)與西方人士存在著明顯的差異。在邏輯特征方面，一般認(rèn)為西方人士的特點(diǎn)是就事論事的象棋邏輯;中國(guó)人則是顧慮全局的圍棋邏輯。此外，一般認(rèn)為西方人士在思維方式上是團(tuán)隊(duì)取向，側(cè)重事魷物的方面，忠誠(chéng)于原則和注重個(gè)人的;中國(guó)

20、人則注重等級(jí)，側(cè)重人的方面，因時(shí)因地制宜和注重整體。</p><p>　　2.2跨文化沖突帶來(lái)的影響</p><p>　　文化特質(zhì)決定了企業(yè)管理者的價(jià)值觀體系，從而決定了他們的經(jīng)營(yíng)觀念和管理模式，這種經(jīng)營(yíng)觀念和管理模式必然滲透到管理的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等各個(gè)環(huán)節(jié)中去，同時(shí)，不同的文化背景也會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)待企業(yè)的各項(xiàng)管理活動(dòng)的態(tài)度不同。</p><p>　　第

21、一、對(duì)企業(yè)人力資源的影響</p><p>　　由于在海外經(jīng)營(yíng)的大多數(shù)中國(guó)企業(yè)都是實(shí)行人才本土化策略，文化沖突很可能導(dǎo)致管理層與員工之間的不信任，從而出現(xiàn)管理層與當(dāng)?shù)貑T工、員工與員工之間的關(guān)系緊張。中外合資企業(yè)組建和發(fā)展的過(guò)程中，中外各方管理人員很可能相互不適應(yīng)對(duì)方的文化，成員之間往往會(huì)由于價(jià)值觀的差異而造成分歧或誤解，跨文化團(tuán)隊(duì)的成員之間難以產(chǎn)生好感，更難建立信任。現(xiàn)代人力資源包括規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、薪酬

22、福利管理、勞動(dòng)關(guān)系管理等幾個(gè)方面，而在這幾方面，中方和外方都可能存在顯著差異。例如，在人才招聘、選拔和提升上，中方有“裙帶關(guān)系”的人情傾向，講究學(xué)歷、資歷、關(guān)系；在招聘與選拔中重視應(yīng)聘者現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)和技能而不是注重培育發(fā)掘；在薪酬福利管理上，中方傾向于按資歷、關(guān)系和職務(wù)分配薪酬，在崗位設(shè)置中，中方習(xí)慣于因人設(shè)職，以事就人。而外方企業(yè)更強(qiáng)調(diào)的是雇員的能力，并重視其潛在能力，重視科學(xué)使用人才并留住人才，推崇按照能力和貢獻(xiàn)進(jìn)行薪酬管理，激發(fā)管理

23、者和員工的積極性和創(chuàng)造力，人員崗位配備上則強(qiáng)調(diào)以事為中心，以職聘人，等等。這些人力資源管理方面的差異普遍地存在于中外合資企業(yè)中，并且可能造成較嚴(yán)重的摩擦。</p><p>　　第二、對(duì)企業(yè)生產(chǎn)組織的影響</p><p>　　跨文化沖突的另一個(gè)巨大影響就是會(huì)導(dǎo)致海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的喪失和管理的低效率。表現(xiàn)在內(nèi)部管理上，由于人們不同的價(jià)值觀、不同的生活目標(biāo)和不同的思維方式以及不同行為準(zhǔn)則規(guī)范

24、必然增加組織協(xié)調(diào)難度，導(dǎo)致內(nèi)部管理費(fèi)用增大，甚至造成組織機(jī)構(gòu)低效運(yùn)轉(zhuǎn)；表現(xiàn)在外部經(jīng)營(yíng)中，由于文化沖突的存在，使跨國(guó)公司不能以積極和高效的組織形象去迎接市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，往往在競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)地位，甚至喪失大好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。最后可能使海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施陷入困境，海外子公司與母公司的離心力加大，使得母公司對(duì)子公司的控制難上加難，從而造成跨國(guó)公司結(jié)構(gòu)復(fù)雜，運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，反應(yīng)遲鈍。</p><p>　　第三、對(duì)企業(yè)文化的影響&

25、lt;/p><p>　　企業(yè)文化的核心反映了企業(yè)的價(jià)值取向。由于合資雙方的文化傳統(tǒng)不同甚至相異甚遠(yuǎn)，在構(gòu)建新的合資企業(yè)的企業(yè)文化過(guò)程中，會(huì)存在著諸多困難。我國(guó)長(zhǎng)期實(shí)行的是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，且長(zhǎng)期封閉，對(duì)國(guó)外企業(yè)的體制、文化不熟悉；外方帶進(jìn)來(lái)的管理制度則是與其母國(guó)經(jīng)</p><p>　　濟(jì)、政治制度相適應(yīng)，而這些對(duì)中方人員來(lái)說(shuō)是從未有過(guò)的經(jīng)驗(yàn)。中外各方的文化、法律、市場(chǎng)、體制、環(huán)境等，相對(duì)于合作各方

26、來(lái)說(shuō)，都是異質(zhì)的。這種文化的差異，很容易造成合作中各方各行其是、各謀其利。</p><p>　　2.3跨文化管理模式分析</p><p>　　由于各種企業(yè)面臨的政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境不同，文化差異及其沖突、產(chǎn)生原因和表現(xiàn)形式也有差別，企業(yè)管理者及員工的素質(zhì)也存在著差異，使得企業(yè)的跨文化管理呈現(xiàn)出多樣化的模式，按文化整合的方式不同，企業(yè)跨文化管理的戰(zhàn)略模式可以分為三種類型:</p>&

27、lt;p><b>　　(1) 注入式</b></p><p>　　即用先進(jìn)的強(qiáng)文化徹底改造落后的弱文化，它適合于經(jīng)營(yíng)實(shí)力懸殊的企業(yè)文化的整合，如海爾集團(tuán)對(duì)被它兼并的企業(yè)都是通過(guò)先派企業(yè)文化中心的人用海爾文化徹底改造其整套文化模式，實(shí)現(xiàn)文化整合的，海爾在并購(gòu)萊陽(yáng)時(shí)激活了“休克魚(yú)”就是典型的注入式案例。</p><p><b>　　(2) 融合式</

28、b></p><p>　　即將幾種勢(shì)均力敵的企業(yè)文化有機(jī)的結(jié)合在一起，形成一種既帶有原來(lái)各種文化痕跡又有所創(chuàng)新的新文化。它適合于強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的企業(yè)集團(tuán)以及有相似文化背景的企業(yè)合作，如上海貝爾公司在中比雙方合作與溝通的過(guò)程中形成的“團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、為大家”的貝爾文化既可以找到合資雙方原有文化的影子，又賦予了新的內(nèi)涵。</p><p><b>　?。?）促進(jìn)式</b><

29、;/p><p>　　指的是強(qiáng)文化受弱文化的沖擊時(shí)，在保持基本樣式不變、價(jià)值體系相對(duì)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，使原文化的功能更齊全、結(jié)構(gòu)更完善，由于企業(yè)內(nèi)原有文化既非力量懸殊，也非勢(shì)均力敵，這種整合方式介于注入式和融合式之間，整體上堅(jiān)持強(qiáng)文化，但又不是強(qiáng)文化的簡(jiǎn)單復(fù)制，</p><p>　　如華北制藥劑團(tuán)，1993年起陸續(xù)和日、美、德等一些國(guó)家和地區(qū)的企業(yè)聯(lián)手，建立了近20家合資公司，這些新公司繼續(xù)秉承“人

30、類健康至上，質(zhì)量永遠(yuǎn)第一”的原有文化，但又吸收了外資企業(yè)高度重視市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和銷售領(lǐng)先的管理文化，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提高。</p><p>　　當(dāng)然，以上戰(zhàn)略模式的優(yōu)劣不是絕對(duì)的，在具體操作時(shí)要綜合考慮多種因素:一是各種企業(yè)文化的類型及相互認(rèn)同的程度，兩種根本對(duì)立的企業(yè)文化，如民主型和專制型，一般難以融合式進(jìn)行整合，相互認(rèn)同程度越高，融合就越容易;一方對(duì)另一方認(rèn)同程度越高，則注入式和促進(jìn)式就越適應(yīng)。二是各種企業(yè)文化的影響力

31、及力量對(duì)比狀況懸殊，一般適合注入式;力量對(duì)比均衡，適合融合式。三是各種企業(yè)文化與整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的適應(yīng)程度，企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)越適應(yīng)，則越有生命力，而以它為藍(lán)本改造其他文化也就越有效。四是文化差異的層面，基本價(jià)值觀層面的差異和沖突一般難以改變，即使在力量懸殊的不同企業(yè)文化間，也只有促進(jìn)式才易被接受，而注入式則操之過(guò)急，行為規(guī)范層面的差異容易改變，戰(zhàn)略選擇的余地較大，此外，戰(zhàn)略模式的劃分也是相對(duì)的，進(jìn)行戰(zhàn)略模式選擇，必須綜合考慮各種因素，

32、并根據(jù)其變化，隨時(shí)做出調(diào)整。</p><p>　　3. 中國(guó)的跨文化管理現(xiàn)狀</p><p>　　3.1 失敗案例—廣州標(biāo)致</p><p>　?。?）案例背景：廣州標(biāo)致是由廣州汽車制造廠、法國(guó)標(biāo)致汽車公司、中國(guó)國(guó)際信托投資公司、國(guó)際金融公司和法國(guó)巴黎國(guó)民銀行合資經(jīng)營(yíng)的汽車生產(chǎn)企業(yè)。廣州標(biāo)致成立于 1985年，總投資額8.5億法郎，注冊(cè)資本為3.25億法郎。廣州標(biāo)致

33、員工共2000余人，由廣州汽車制造廠和法國(guó)標(biāo)致汽車公司共同管理。截至1997年8月，廣州標(biāo)致累積虧損10.5億元人民幣，實(shí)際年產(chǎn)量最高時(shí)才達(dá)2.1萬(wàn)輛，未能達(dá)到國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策所規(guī)定的年產(chǎn)15萬(wàn)輛的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)， 中法雙方在一些重大問(wèn)題上存在分歧，合作無(wú)法繼續(xù)。1997年9月，中法簽訂協(xié)議，廣州汽車工業(yè)集團(tuán)與法國(guó)標(biāo)致汽車公司宣布中止合作。</p><p>　?。?）案例分析：合資雙方文化差異沒(méi)有很好解決導(dǎo)致合作失敗&l

34、t;/p><p>　　第一、 目標(biāo)期望差異。 </p><p>　　法國(guó)標(biāo)致的主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是通過(guò)建立合資企業(yè)在短期內(nèi)獲得高額利潤(rùn)。在這樣的經(jīng)營(yíng)思想指導(dǎo)下，法方人員的決策帶有明顯的短期行為色彩，工作重點(diǎn)就放在向中國(guó)出口技術(shù)、設(shè)備、零配件上，旨在短期內(nèi)獲利。中方的主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)則是通過(guò)建立合資企業(yè)，帶動(dòng)汽車工業(yè)、整個(gè)地區(qū)的工業(yè)發(fā)展， 所以推進(jìn)國(guó)產(chǎn)化進(jìn)程是工作的重點(diǎn)。合資雙方在指導(dǎo)思想和目標(biāo)期望上的差

35、異， 導(dǎo)致雙方在決策行為、工作重點(diǎn)、工作方式上出現(xiàn)分歧。</p><p>　　第二、 制度文化差異。</p><p>　　廣州標(biāo)致采用了法國(guó)標(biāo)致的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方式，管理組織采用直線職能制，實(shí)行層級(jí)管理，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工和協(xié)作，同時(shí)采用了法國(guó)標(biāo)致的全套規(guī)章制度。法國(guó)標(biāo)致的規(guī)章制度是總結(jié)了它在全球 20 多個(gè)國(guó)家建立合資企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)而制定的，有一定的科學(xué)性和合理性。法國(guó)人工作嚴(yán)謹(jǐn)，要求員工絲毫不差

36、地遵守各項(xiàng)規(guī)章制度，100%達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。但中方員工由于長(zhǎng)期在一種缺乏就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下工作和生活，對(duì)規(guī)章制度的執(zhí)行不夠嚴(yán)格，而且受人員素質(zhì)及機(jī)器設(shè)備先進(jìn)性影響，有些工作難以完全達(dá)到有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。</p><p>　　啟示：從案例中我們可以看到，中外合資企業(yè)跨文化管理的核心是成功地實(shí)現(xiàn)中外文化的融合，建立一種新的管理模式。表明淺層次的文化融合是比較容易實(shí)現(xiàn)的，但深層次的文化融合則比較困難，這需要中外雙方長(zhǎng)期的努力。深層次的

37、文化融合對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有長(zhǎng)久的影響力，企業(yè)更要注重決策目標(biāo)、 共同價(jià)值觀等深層次文化因素的溝通與融合。</p><p>　　3.2成功案例-合肥利華</p><p>　　（1）案例背景：合肥利華洗滌劑有限公司原為合肥日用化工總廠，1996 年合肥日用化工總廠與聯(lián)合利華有限公司共同組建中外合資企業(yè)合肥利華洗滌劑有限公司，這也是聯(lián)合利華在中國(guó)的第三個(gè)洗滌劑公司。1999年合肥利華順利轉(zhuǎn)為獨(dú)資企

38、業(yè)，隨即成為聯(lián)合利華知名品牌洗滌劑“奧妙”在華的生產(chǎn)基地。從國(guó)營(yíng)到合資，進(jìn)而由外商獨(dú)資，在短短的幾年里，企業(yè)所有制發(fā)生根本的改變，不同文化之間的碰撞也誘發(fā)出種種沖突。外資管理層在企業(yè)中首先推行任人唯賢的人事制度。人員聘用面向社會(huì)公開(kāi)招聘，同時(shí)引入現(xiàn)代環(huán)境意識(shí)，營(yíng)造新的企業(yè)文化，為企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。作為國(guó)際跨國(guó)公司的一部分，合肥利華嚴(yán)格按照國(guó)際通行的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)和管理，不斷提高員工的環(huán)境和質(zhì)量意識(shí)，為企業(yè)帶來(lái)了顯著的效益。2

39、000年公司生產(chǎn)和銷售9.7萬(wàn)噸洗衣粉，實(shí)現(xiàn)利稅5.6億元。</p><p>　　（2）案例分析：有效實(shí)現(xiàn)跨文化管理達(dá)到合作目標(biāo)</p><p>　　第一、改革人事制度，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。</p><p>　　合肥利華實(shí)行獨(dú)資化管理后根據(jù)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、優(yōu)勝劣汰的原則，對(duì)原公司進(jìn)行了兩次大規(guī)模的裁員，減少不必要的環(huán)節(jié)、裁減多余的人員，從而使企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置合理，人員精干。與此同

40、時(shí)，根據(jù)企業(yè)需要公開(kāi)向社會(huì)招聘員工。對(duì)于公司原來(lái)的職工實(shí)行擇優(yōu)錄用，競(jìng)爭(zhēng)上崗。面對(duì)新的人事制度，員工感受到危機(jī)和壓力，并產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力。企業(yè)員工認(rèn)真學(xué)習(xí)、主動(dòng)學(xué)習(xí)蔚然成風(fēng)。</p><p>　　第二、樹(shù)立綠色意識(shí)，走可持續(xù)發(fā)展道路。</p><p>　　合肥利華合資前，是多年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)洗衣粉的企業(yè)，但一直沒(méi)有污水處理設(shè)施。企業(yè)實(shí)行合資后，外方的環(huán)境保護(hù)提出了要求，并在污水處理方面

41、注入資金，加大投入，以滿足環(huán)保要求。</p><p>　　第三、娛樂(lè)交誼活動(dòng)。</p><p>　　公司會(huì)在一些盛大的節(jié)日前舉辦各種活動(dòng)，稱作溝通會(huì)，包括聚餐、做游戲、摸獎(jiǎng)、表演節(jié)目，等等。上下級(jí)以平等的身份相互溝通，共同娛樂(lè)慶祝節(jié)目，也豐富了大家的文化生活，使員工之間關(guān)系融洽，增進(jìn)了解，進(jìn)而增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力。</p><p>　　啟示：合肥利華依靠當(dāng)?shù)貑T工，施以

42、符合商業(yè)道德的規(guī)章制度管理，并給以適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，使員工接受全球最新的管理知識(shí)和文化知識(shí)，員工再經(jīng)過(guò)自我消化，形成具有中西文化的思維方式和知識(shí)，然后自覺(jué)運(yùn)用到生產(chǎn)和研究開(kāi)發(fā)上，根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需要，開(kāi)發(fā)出融合中西文化的產(chǎn)品，為公司帶來(lái)巨大的利益，公司又可以回報(bào)給員工和社會(huì)。這樣，便形成了良性循環(huán)。</p><p><b>　　3.3 案例總結(jié)</b></p><p>　　

43、我國(guó)作為一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，由于歷史原因，跨國(guó)公司起步較晚?？偟膩?lái)說(shuō)有成績(jī)也有問(wèn)題存在。中國(guó)跨國(guó)企業(yè)的跨文化管理能力在不斷地增強(qiáng)，開(kāi)始認(rèn)識(shí)到文化在管理中的重要性和文化在不同地域市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理中的差異性及其相似性，在融合中國(guó)傳統(tǒng)文化和西方文化的基礎(chǔ)上，逐步形成了跨文化溝通、跨文化激勵(lì)、跨文化領(lǐng)導(dǎo)、跨文化培訓(xùn)和跨文化人力資源管理的方法和思路。隨著活動(dòng)范圍的不斷擴(kuò)大，設(shè)計(jì)不同國(guó)家的文化和民族感情越多，在不同文化之間處理文化差異的機(jī)會(huì)也就越多，情況也

44、更為復(fù)雜，空間上的拓展鍛煉了中國(guó)跨國(guó)企業(yè)的跨文化管理能力，豐富了管理的內(nèi)容；同時(shí)，跨文化管理內(nèi)容的充實(shí)，也加快了中國(guó)企業(yè)跨文化管理水平的成熟，則更加鞏固了企業(yè)在世界市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，推進(jìn)了市場(chǎng)的進(jìn)一步拓展。</p><p>　　但中國(guó)的跨國(guó)合資企業(yè)的管理成功率并不高，甚至都沒(méi)有超過(guò)一半，這就說(shuō)明我國(guó)跨國(guó)企業(yè)中的跨文化管理還存在著很大的問(wèn)題，很多跨國(guó)企業(yè)還不能有效地解決跨文化沖突。其主要問(wèn)題可歸結(jié)為：</p&g

45、t;<p>　　對(duì)信息理解方面的差異。不同國(guó)家語(yǔ)言不用、文化背景不同，對(duì)同一信息的理解翻譯也就會(huì)產(chǎn)生差異，甚至?xí)贸鼋厝徊煌慕Y(jié)論。</p><p>　　管理風(fēng)格方面的差異。中國(guó)企業(yè)管理協(xié)會(huì)的一項(xiàng)研究中指出，企業(yè)管理風(fēng)格分為專斷型、混合型、民主型三種。這三種不同的管理風(fēng)格所帶來(lái)的效果也是截然不同的，而管理風(fēng)格主要是受各國(guó)文化影響，因此企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中經(jīng)常會(huì)發(fā)生因管理風(fēng)格不同而導(dǎo)致的沖突。&l

46、t;/p><p>　　四．中國(guó)企業(yè)跨文化沖突管理措施（以海爾為例）</p><p>　　由于中國(guó)跨國(guó)企業(yè)所在的海外市場(chǎng)是跨越多國(guó)，而人員也是來(lái)自各個(gè)國(guó)家，有著不同的社會(huì)文化背景，在價(jià)值觀、思維方式和行為方式等方面都存在著巨大的差異，從民族文化、地域文化到個(gè)體文化，在不同層面都存在文化差異，我國(guó)跨國(guó)企業(yè)應(yīng)該對(duì)東道國(guó)的文化（如風(fēng)俗、價(jià)值觀、消費(fèi)觀念等）進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查，從而對(duì)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的文化背景有一個(gè)

47、深刻，全面的了解。中國(guó)跨國(guó)企業(yè)在面臨這些不同的文化沖突時(shí)可以采取的措施有很多種，但總結(jié)起來(lái)基本都是通過(guò)員工、產(chǎn)品和企業(yè)文化三個(gè)方面來(lái)解決。海爾公司在跨文化沖突管理這一方面頗有成效，下面就以海爾為例進(jìn)行分析：</p><p><b>　　4.1從員工入手</b></p><p>　　在海外建廠或者對(duì)海外工廠進(jìn)行并購(gòu)，首當(dāng)其沖的問(wèn)題就是要解決好員工的文化融合問(wèn)題。由于價(jià)值

48、觀、民族文化的差異，來(lái)自不同文化的管理者和員工之間、員工與員工之間必然產(chǎn)生各種沖突，海爾在解決這個(gè)問(wèn)題上以文化適應(yīng)為主導(dǎo)，探索出了各種解決員工文化沖突的方案。</p><p>　　4.1.1員工激勵(lì)方式</p><p>　　前面的案例已經(jīng)提到海爾在進(jìn)入美國(guó)時(shí)所采取的美國(guó)式員工激勵(lì)措施，一個(gè)小小的改變，把以往中國(guó)通用的“笑臉”“哭臉”改成美國(guó)員工喜歡的“黑熊”“粉豬”，就贏得了美國(guó)員工的好感

49、，大大激發(fā)了他們的積極性。這個(gè)小事例可以啟發(fā)同類企業(yè)在員工激勵(lì)方面注意細(xì)節(jié)，要根據(jù)當(dāng)?shù)貑T工喜好來(lái)進(jìn)行，否則會(huì)起到事倍功半的效果，讓原本激勵(lì)人心的方式變得不入人心。</p><p>　　4.1.2員工選拔與培訓(xùn)</p><p>　　張瑞敏在接受記者訪問(wèn)時(shí)談到：“海爾在海外的本地化一定要跳出產(chǎn)品的概念，海爾的目標(biāo)就是要做到在當(dāng)?shù)厝谫Y、在當(dāng)?shù)厝谥恰！焙査f(shuō)的在當(dāng)?shù)厝谥?，也就是人力資源應(yīng)該主要用

50、當(dāng)?shù)氐?。海爾在美?guó)的南卡萊羅納州投資建廠，從上至下用的員工都是美國(guó)當(dāng)?shù)厝耍肆Y源本地化在美國(guó)得到充分的體現(xiàn)。海爾在美國(guó)建廠好比是播下了一粒種子，通過(guò)人力資源的本地化，希望實(shí)現(xiàn)的不僅僅是一個(gè)產(chǎn)品的移植，更希望能夠在當(dāng)?shù)卦赂⒊砷L(zhǎng)為茂密的森林，真正實(shí)現(xiàn)品牌的移植。</p><p>　　海爾在招聘美國(guó)新員工時(shí)，為了防止美國(guó)文化與海爾文化之間產(chǎn)生激烈的沖突，要進(jìn)行40個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)過(guò)程。在此過(guò)程中，對(duì)新員工進(jìn)行公司文化

51、、價(jià)值理念熏陶，只有認(rèn)同并接受海爾價(jià)值觀的員工才能被錄用。同時(shí)，海爾更加重視對(duì)管理層的文化同化，讓管理者不僅僅認(rèn)同海爾文化，更重要的是體會(huì)到海爾文化中的精髓，并把它當(dāng)作是自己成功的方向和基石。除此之外，管理者在培訓(xùn)的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，適當(dāng)?shù)貙⒑栁幕c該國(guó)文化進(jìn)行一定程度的整合，將中國(guó)式的海爾文化變成具有該國(guó)特色的海爾文化，從而實(shí)現(xiàn)了國(guó)與國(guó)之間不同文化間的融合。</p><p>　　海爾帶給我們的啟示：以上方法帶來(lái)

52、的好處，一是可以降低管理的成本；二是可以充分地利用本地員工的地域優(yōu)勢(shì)，通過(guò)這些對(duì)本國(guó)本地有深入了解的員工為企業(yè)出謀劃策，這樣就能夠克服外派人員的語(yǔ)言障礙、文化差異、生活習(xí)慣等因素的影響；三是可以有利地消除國(guó)與國(guó)之間的民族主義情緒沖突和矛盾，建立融合本地文化強(qiáng)凝聚力的企業(yè)價(jià)值觀；四是能夠充分地改善與東道國(guó)之間的關(guān)系。這些都可以逐步加深員工對(duì)公司文化的認(rèn)同感，而文化的認(rèn)同是企業(yè)進(jìn)行跨文化沖突管理的前提，分析識(shí)別文化差異是解決跨文化沖突的基本

53、條件，要解決好跨文化沖突問(wèn)題，首先要分析識(shí)別其文化差異。在合資企業(yè)中應(yīng)確立起優(yōu)秀企業(yè)文化的主體，即共同的價(jià)值觀，以此來(lái)指導(dǎo)全體員工的行為。一個(gè)成功的企業(yè)必然是員工在價(jià)值取向上、在利益取舍上、能夠與企業(yè)保持一致。當(dāng)員工的個(gè)人利益與企業(yè)的集體利益暫時(shí)發(fā)生沖突時(shí)，員工能夠舍小取大，能夠舍己為公，能夠舍眼前、顧長(zhǎng)遠(yuǎn)，這樣的企業(yè)才能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。</p><p><b>　　4.2從產(chǎn)品入手</b>&

54、lt;/p><p>　　海爾在進(jìn)軍海外市場(chǎng)的過(guò)程中，目標(biāo)市場(chǎng)的選擇方面采取的是逆向思維──“先難后易”的戰(zhàn)略思維。首先打入歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，這不僅帶動(dòng)了對(duì)其他國(guó)家市場(chǎng)的出口，更重要的是使得海爾整個(gè)的質(zhì)保體系迅速達(dá)到了國(guó)際先進(jìn)水平，實(shí)現(xiàn)了“走出去”的策略目的。而海爾要實(shí)現(xiàn)“走進(jìn)去”，最終達(dá)到“走上去”的戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須進(jìn)行產(chǎn)品的文化融合。勿庸置疑，海爾在海外已經(jīng)成功地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的文化融合，最重要的手段就是海爾文化的精髓─

55、─“持續(xù)不斷的創(chuàng)新”，并用這種創(chuàng)新理念滿足了世界各個(gè)國(guó)家消費(fèi)者不同的文化需要。</p><p>　　4.2.1產(chǎn)品形象本地化</p><p>　　以進(jìn)軍西班牙為例，海爾滾筒機(jī)一支獨(dú)秀，它不僅有符合歐盟標(biāo)準(zhǔn)的能耗，高洗凈比的性能優(yōu)勢(shì)，更重要的是，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)符合了當(dāng)?shù)厝说膶徝罉?biāo)準(zhǔn)，這使得海爾滾筒機(jī)有著同價(jià)格段其它品牌所無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)。西班牙以騎士文化和探險(xiǎn)文化而著稱，吸引著來(lái)自世界各地的人定居

56、在此。歷史和文化的積淀使得西班牙人有著不同于其他歐洲國(guó)家的審美觀念，受印象派大師畢加索的影響，西班牙人對(duì)擁有色彩鮮艷、外觀對(duì)比強(qiáng)烈的產(chǎn)品情有獨(dú)鐘。而海爾洗干一體機(jī)產(chǎn)品，其VFD彩色顯示屏，極具視覺(jué)沖擊力，這不僅滿足了西班牙人對(duì)時(shí)尚外觀的追求，更另他們欣喜的是，海爾滾筒機(jī)的面板設(shè)計(jì)采用了簡(jiǎn)單易懂的符號(hào)語(yǔ)言，這樣獨(dú)特的設(shè)計(jì)不但沖破了語(yǔ)言的障礙，擴(kuò)大了市場(chǎng)空間，而且符合西班牙人簡(jiǎn)單隨意的特性，更加生活化、人性化。</p><

57、;p>　　4.2.2產(chǎn)品功能本地化</p><p>　　海爾在打入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，從滿足消費(fèi)者各種不同的需要入手，生產(chǎn)出專為學(xué)生設(shè)計(jì)的兩用小冰箱，除了滿足體積小的要求外，還可以當(dāng)電腦桌用，節(jié)省了產(chǎn)品的占地空間，深受大學(xué)生的喜愛(ài)。另外經(jīng)過(guò)考察，發(fā)現(xiàn)美國(guó)的洗碗機(jī)并不適合單身貴族和大學(xué)生使用，于是通過(guò)洛杉磯設(shè)計(jì)中心專門(mén)設(shè)計(jì)了一款全塑料迷你型洗碗機(jī)，輕盈、小巧，很適合單身貴族和大學(xué)生使用，一投入市場(chǎng)變贏得了這類消費(fèi)者的

58、青睞。</p><p>　　海爾帶給我們的啟示：海爾在打入國(guó)際市場(chǎng)的過(guò)程中，對(duì)人員的啟用做到了地區(qū)化，而它的產(chǎn)品也借用了相同原則，做到了因地制宜。海爾在實(shí)施產(chǎn)品地區(qū)化的過(guò)程中，用到了跨文化管理中的本土化策略和文化創(chuàng)新策略，對(duì)不同地區(qū)的要求經(jīng)過(guò)考察研究，在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上做出改良即是一種創(chuàng)新，也是適應(yīng)本土需求的體現(xiàn)，不墨守陳規(guī)，勇于發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)挑戰(zhàn)細(xì)分市場(chǎng)，也是海爾成功的因素之一。</p><p&g

59、t;　　4.3從品牌文化入手</p><p>　　張瑞敏有一句名言：“國(guó)門(mén)之內(nèi)無(wú)名牌”，海爾已經(jīng)將品牌建設(shè)提高到了一個(gè)新的高度，那就是“自主創(chuàng)新創(chuàng)世界級(jí)自主品牌”。海爾進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略階段后，海爾精神相應(yīng)地調(diào)整為“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”，海爾真正想要追求的是成為中國(guó)的民族品牌，一個(gè)世界級(jí)的品牌。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)理想，海爾通過(guò)其獨(dú)一無(wú)二的品牌思維方式，成功地實(shí)現(xiàn)品牌的文化融合</p><p>　　

60、4.3.1差異化品牌思維</p><p>　　海爾精神中的“美譽(yù)全球”，是海爾品牌戰(zhàn)略為之奮斗的目標(biāo)：“創(chuàng)造資源”，是要求員工每天要進(jìn)行創(chuàng)新，創(chuàng)造更好、更大的資源，用創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的資源來(lái)?yè)Q取美譽(yù)的資源，而差異化是創(chuàng)新的真正標(biāo)志。海爾通過(guò)藍(lán)海戰(zhàn)略創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)與眾不同的市場(chǎng)，并毫無(wú)例外得到消費(fèi)者的一致認(rèn)可。海爾根據(jù)美國(guó)消費(fèi)者的需求，率先研制出制冷、凈化兩用一體的美國(guó)空調(diào)窗機(jī)，不僅擁有正常的空調(diào)功能，還能夠清除空氣中的

61、各種煙、塵、漂浮物等，完全達(dá)到了美國(guó)空氣清新標(biāo)準(zhǔn)，很快獲得了美國(guó)專利。美國(guó)消費(fèi)雜志《Consumer Reports》對(duì)美國(guó)市場(chǎng)上的各大品牌中制冷量在5000—12500BTU之間的空調(diào)產(chǎn)品進(jìn)行了五個(gè)方面一系列的綜合性能測(cè)評(píng)，并根據(jù)評(píng)測(cè)結(jié)果向消費(fèi)者進(jìn)行了重點(diǎn)推薦。在參加測(cè)評(píng)的八個(gè)品牌共35個(gè)機(jī)型中，只有三個(gè)品牌的三個(gè)型號(hào)空調(diào)被《Consumer Reports》推薦為“BEST BUY” ──“最佳購(gòu)買選擇”，中國(guó)海

62、爾空調(diào)名列其中。這一切無(wú)不表明了差異化的品牌思維已經(jīng)深深地滲透到海爾文化當(dāng)中，海爾的產(chǎn)品時(shí)時(shí)刻刻滿足不同市場(chǎng)消費(fèi)者差異化的需求，不斷積累品牌的美譽(yù)度。</p><p>　　4.3.2本土化品牌思維</p><p>　　國(guó)際間的競(jìng)爭(zhēng)已日益趨于白熱化，以美國(guó)為代表的發(fā)達(dá)國(guó)家常常對(duì)中國(guó)企業(yè)發(fā)起反傾銷；人民幣不斷升值給中國(guó)依賴出口的企業(yè)造成了巨大壓力；另外，中國(guó)市場(chǎng)廉價(jià)的勞動(dòng)力、低成本的原材料優(yōu)勢(shì)

63、也正在逐漸消失。海爾依靠“三位一體”的本土化模式運(yùn)作已經(jīng)成功化解掉了這些風(fēng)險(xiǎn)。目前，海爾已經(jīng)進(jìn)入了海外包括歐美、日韓在內(nèi)主要市場(chǎng)的主流渠道，形成了一定的設(shè)計(jì)中心、營(yíng)銷中心、制造中心三位一體模式，具備在當(dāng)?shù)匾欢ǖ娜谫Y、融智功能。就海爾冰箱而言，海爾冰箱已經(jīng)在全球16個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了生產(chǎn)基地，并整合到了無(wú)邊界的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，研發(fā)出了代表歐亞美全球高端市場(chǎng)的冰箱。因此，除了“美國(guó)造”外，還有“意大利造”、“泰國(guó)造”、“印度造”等“全球造”的海爾

64、冰箱。當(dāng)初海爾冰箱在國(guó)內(nèi)一片質(zhì)疑聲中走到美國(guó)的舉措，現(xiàn)在看來(lái)，所有的質(zhì)疑不解自答，更彰顯出海爾冰箱創(chuàng)本土化品牌戰(zhàn)略的遠(yuǎn)瞻性?，F(xiàn)在世界各地，每一個(gè)本土化的海爾都不僅僅是單一的或研發(fā)、或制造、或銷售的機(jī)構(gòu)，本質(zhì)上更是當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)創(chuàng)牌中心。</p><p>　　海爾帶給我們的啟示：從以上的措施中可以看出，海爾一直注重于“國(guó)際化的思維，當(dāng)?shù)鼗男袆?dòng)”，它在國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)中真正做到了知己知彼，在比較東道國(guó)和中國(guó)兩種文化的基礎(chǔ)上

65、，適當(dāng)調(diào)整自己的文化，以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕?，了解其中的差異，并迅速提高文化溝通的有效性，找到跨文化管理的方法，概而言之，?yōu)秀的跨文化管理策略必須做到以下三點(diǎn)：</p><p>　　第一，要承認(rèn)并理解差異的客觀存在，克服狹隘主義的思想，重視他國(guó)語(yǔ)言、文化、經(jīng)濟(jì)、法律、風(fēng)俗習(xí)慣等的學(xué)習(xí)和了解。</p><p>　　第二，跨國(guó)公司要想進(jìn)行成功的跨文化管理， 必須注重跨文化培訓(xùn)。</p>

66、<p>　　第三，在企業(yè)文化中遵循多樣化政策。企業(yè)文化和多樣化政策影響公司的全球化努力。公司可以通過(guò)強(qiáng)有力的多樣化企業(yè)政策，鼓勵(lì)跨文化了解和對(duì)文化差異的積極態(tài)度。</p><p>　　即使準(zhǔn)備再充分，跨文化管理中的沖突也不可避免。面對(duì)沖突，管理者需要一種平和的心態(tài)、寬容的態(tài)度和理智的處理方式，這也是海爾教給我們的。</p><p><b>　　五．結(jié)論</b&g

67、t;</p><p>　　5.1概括本文研究成果</p><p>　　隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)日益向縱深方向發(fā)展以及中國(guó)正式加入世界貿(mào)易組織(WTO)，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展將越來(lái)越多地被納入到世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的軌道，國(guó)內(nèi)各企業(yè)將無(wú)可避免的要走向國(guó)際化的市場(chǎng)，面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。如何提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，學(xué)會(huì)“與狼共舞”，已成為中國(guó)各企業(yè)所面臨的亟待解決的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題和理論問(wèn)題。正因?yàn)槿绱?，跨文化管理?wèn)題必將引起

68、人們的高度重視，對(duì)跨文化管理的研究也將因此被提升到一個(gè)全新的高度。</p><p>　　本文首先綜合地講解了跨文化管理的起因，影響及有效的管理模式等，并結(jié)合廣州標(biāo)致與合肥利華的事例分析我國(guó)跨文化管理的現(xiàn)狀以及存在的不足之處，然后根據(jù)海爾跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成功案例討論其為同類企業(yè)帶來(lái)的啟示，分析出企業(yè)跨文化管理所應(yīng)考慮的狀況以及采取的措施，為跨國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨文化管理方面有一定借鑒和指導(dǎo)作用。</p><p

69、>　　5.2本文的局限性和發(fā)展前景</p><p>　　前景：近年來(lái)，隨著我國(guó)海外市場(chǎng)的日益發(fā)展和不斷成熟，企業(yè)間的兼并、重組等各種形式的橫向聯(lián)合經(jīng)營(yíng)行為日趨增多，但其失敗的案例也是屢見(jiàn)不鮮，主要原因就是我們往往忽視了文化層面的問(wèn)題，忽視了管理、人員、文化等非實(shí)物資產(chǎn)的整合，忽視了對(duì)兩個(gè)不同質(zhì)的企業(yè)文化相互交匯和碰撞所導(dǎo)致的文化沖突的協(xié)調(diào)，因而難以取得預(yù)期目標(biāo)?？梢灶A(yù)見(jiàn)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的對(duì)外開(kāi)放將會(huì)在更廣的范圍和

70、更高的水平上得到進(jìn)一步的發(fā)展和促進(jìn)，中國(guó)企業(yè)的跨文化管理將在更高的層次和維度上全面展開(kāi)，如何通過(guò)跨文化管理達(dá)到跨文化的參與及融合，己經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)管理所面臨的一個(gè)重要課題。</p><p>　　局限：由于受個(gè)人專業(yè)水平影響，本文在理論研究方面比較廣泛的采用了書(shū)本和文獻(xiàn)資料中的內(nèi)容，內(nèi)容較多也過(guò)于深入而導(dǎo)致筆者在理解方面有所偏差和局限。但筆者仍然希望本文能夠?qū)χ袊?guó)企業(yè)的跨文化管理實(shí)踐和研究有所助益，這也正是本文選題

71、的出發(fā)點(diǎn)和歸宿所在。</p><p>　　參 考 文 獻(xiàn)：</p><p>　　[1]Jerry Marlon, Business way of Jeck Welch and Ruimin Zhang, Published by Big Gorge Publishing House[M],2002,6:264-276</p><p>　　[2]Phillip

72、R.Harris and Robert T.Moran, Managing Cultural Differences 5th Edition, Published by arrangement with Butterworth-Heinemann [M], 2002, 1:15-20/83-102</p><p>　　[3]俞文釗, 合資企業(yè)的跨文化管理, 人民教育出版社[M],1996,8:90-139<

73、/p><p>　　[4]嚴(yán)文華等, 跨文化企業(yè)管理心理學(xué), 東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社[M],2000,9:79-97</p><p>　　[5]郭咸綱, 企業(yè)文化擴(kuò)張模式, 清華大學(xué)出版社[M],2005,4:77-86</p><p>　　[6]石建勛, 多元化與和諧管理, 機(jī)械工業(yè)出版社[M],2008,7:28-45/73-86</p><p>

74、　　[7]郝琴，中國(guó)跨國(guó)公司的跨文化管理分析，中小企業(yè)管理與科技[J],2008，2：15-16</p><p>　　[8]董美霞, 淺析跨文化沖突的管理, 華商[J]，2008,15</p><p>　　[9]丁家豐, 基于文化差異的跨文化管理, 上海管理科學(xué)[J],2008,3</p><p>　　[10]朱少文, 跨文化管理的沖突與協(xié)同, 蘭州石化職業(yè)技術(shù)學(xué)院