員工挫折感：自我補償心理初探

1、<p>　　員工挫折感：自我補償心理初探</p><p>　　曾經受雇于美國鋼鐵大王恩.卡耐基、年薪百萬的職業(yè)經理人施考伯有一句名言：“世界上極易扼殺一個人雄心的就是他上司的批評。”上司的批評往往會使得員工產生深深的挫折感，當然容易扼殺其雄心，這似乎對管理者個人暫時并無大礙?？墒钱斶@種挫折感產生后在企業(yè)得不到及時的幫助時，員工總要通過自我補償實現(xiàn)某種程度的心理平衡，而其消極的自我補償往往以企業(yè)利益的損失

2、為代價。因而，對員工挫折自我補償心理進行積極的疏導，消除其負面影響，反過來又成為企業(yè)管理者不能不認真對待的一個問題。</p><p>　　挫折感產生后的心理逆反 </p><p>　　隨著時代節(jié)奏感的加快和職場競爭的加劇，企業(yè)員工在就業(yè)壓力和成長壓力中，往往會產生種種的焦慮，感到力不從心，挫折感就是其中的一個重要表現(xiàn)。挫折在心理學中是指人的“主觀上欲求不滿的心理體驗”；在日常語言中，挫折指

3、得是一種對個體不利的客觀事實，如失敗、失利等等。在企業(yè)的小環(huán)境中，能夠給員工的職業(yè)生涯造成這一事實的，正與管理者的批評有關，管理者的批評至少會成為員工挫折感產生的導火索，使員工感到焦慮。什么樣、什么形式、什么程度的“上司批評”能夠引起員工的挫折感，雖然因人而異，但是在具體的工作環(huán)境中，能夠導致員工“雄心”受挫，產生挫折感的，那一定是管理者所實施的，對于員工某一階段所追求目標的實現(xiàn)具有至關重要影響的管理舉措。對于同樣的批評，同樣的管理舉措

4、所造成的管理環(huán)境，是否會使員工產生挫折感以及對受挫折程度大小的感受，雖然也存在著個體差異，但是對于員工來說，當“上司的批評”導致自己的“雄心”受挫時，有一點是共同的，那就是會產生一定的“逆反心理”。 </p><p>　　在管理科學中的挫折理論來源于社會心理學對人的攻擊行為的研究，社會心理學家多拉德、杜博和米勒等人將此引入到人的行為管理中來，提出的理論模式就是“挫折-攻擊假說”。研究表明，挫折的確與與“攻擊”有關

5、。在一個人的挫折感產生之前，他是被攻擊的對象；而在他遭受攻擊之后，只要他尚有活力，他的反應往往離不開“反攻擊”或者反擊，既使他無力現(xiàn)實地實施反擊，心理中的逆反本能也不會喪失，總要以某種形式表現(xiàn)出來。當挫折主要源于本人因素或者外界因素，具有某種不可抗力的性質時，員工的逆反心理一般找不到具體的發(fā)泄目標或者怪不得別人，既使與管理舉措有關也不便對管理者求全責備。而當挫折感的產生主要或者直接是源于管理者的批評時，員工欲求不得滿足的所有怨恨可能都會

6、集中在管理者身上，因為管理者的職務言行對員工的職業(yè)生涯一般具有決定性的意義，但是由于管理者所具有的某種優(yōu)勢地位，員工出于就業(yè)壓力、薪酬受管理者控制等現(xiàn)實的考慮，明知自己不是管理者的對手，知道采取公開的、直接的、暴力的對抗是不明智的，且將受到法紀的制裁，對自己的反抗不能不有所壓抑，一般不會對管理者進行人身攻擊。然而，他們對管理者的不滿不可能在壓抑中消失，只是郁結在胸</p><p>　　其間，員工也能意識到自己與管

7、理者的對弈可能會使企業(yè)的整體利益受損，也是有所顧忌的。這時，在企業(yè)內部體制如果存在著某種渠道，使得員工的心理補償要求能夠得到某種程度的救濟，他們也愿意求助這種體制，使整體利益免受損失。假如企業(yè)沒有相應的機制，或者類似的機制形同虛設，那么員工在挫折感產生后就不會指望尋求體制救濟的努力，或者直接放棄這種努力，實行自我救濟，進行自我補償。使管理者產生不利的后果與使企業(yè)整體利益遭受損失兩者的相互轉化正可以更有力地“懲罰”管理者，因此他們便轉而以

8、“整體”為對象進行消極的自我補償，既便使整體利益遭受損失也在所不惜。 </p><p>　　從理論上講，員工的不滿還可以通過企業(yè)之外的社會機制投訴、申訴或者訴之于法律途徑尋求解決，由于受到成本太大等客觀因素的制約，往往難以奏效，但是逆反心理又使得他們不能善罷甘休，通過自我救濟實現(xiàn)自我補償便成了他們的一種現(xiàn)實的選擇。 </p><p>　　在我國，員工因“上司的批評”遭受挫折后產生逆反心理，

9、也反映出傳統(tǒng)文化的影響。一些員工政治敏感性過強，管理者就事論事的批評在他們看來則屬于對自己整體性的評價，可以追溯到某項管理舉措出臺和執(zhí)行的背景，總認為對方是在尋找“整”自己的借口等等，因而保持著高度的警惕性，既使是同樣的管理舉措也要看是誰在那里執(zhí)行。當他們認識到“上司的批評”己經對自己產生不利的影響時，“交互”思維又使得他們不肯從自身找原因，找出路，而是奉行“你對我怎么樣我就對你怎么樣”、“你叫我不好過你也過不好”等等策略，于是對管理者

10、個人的逆反心理便以隱蔽的形式折射成“窩里斗”。 </p><p>　　自我補償中的消極表現(xiàn) </p><p>　　員工挫折感產生后也會有積極的表現(xiàn)，比如經過冷靜分析，尋找出產生挫折的原因，把挫折當作歷練，從挫折的陣痛中振作起來，做出各種理智的反應，體現(xiàn)出一種不屈不撓的精神。但是建立在逆反心理基礎上的自我補償則往往具有消極的性質，它不是從受挫者自身的成功獲得補償，而是力圖從對著干中取得某種“

11、勝利”，取得某種“戰(zhàn)果”，從對手的失敗中獲得“滿足”和補償。通過自我救濟的方式獲得內心畸形的補償，我們可以稱之為消極補償。這種消極只是從其后果而言的，其補償行為本身可能是“積極”的，具體表現(xiàn)可以歸納出以下幾點： </p><p>　　一是即時性的消極補償。受挫者在從事本職工作的同時，壓縮有效的時空范圍和相關資源，將它們用在個人事務上，以擴大自己的特殊利益，以彌補所受挫折中的損失，從而實現(xiàn)心理上的平衡。簡單說來，這

12、種自我補償就是在工作期間干“私活”，看上去好像在從事本職工作，實際上是在處理個人事務，比如上班時為個人加工某種零件，進行個人的專利課題研究等等，“堤內損失堤外補”。這里所謂的“堤內”是指管理者所允許的范圍，是由受挫者自己劃定的?！暗掏狻狈秶拇笮】陀^上取決于管理的力度所允許的可能性，主觀上取決于受挫者尋求自我補償?shù)牡呐? “堤外補”利用的都是“堤內”的資源。管理力度越小，挫折感越強，受挫者開拓“堤外”的范圍可能就越大。 </p&

13、gt;<p>　　二是預備性的消極補償。受挫者在挫折感產生后雖然沒有直接謀求管理體制之外的特殊利益以獲得現(xiàn)實的補償，但是自己在為以后獲得這種補償進行積極的準備，也能實現(xiàn)一定程度的心理平衡，所以叫做預備性的消極補償。比如利用自己工作上的方便搜集企業(yè)的專利技術和商業(yè)秘密，以公司利益為名與客戶進行個人之間的感情投資，為以后的“跳槽”、“另立門戶”做鋪墊等等。預備性的消極補償可能成為即時性消極補償?shù)那白?，受挫者雖然沒有獲得現(xiàn)實的補

14、償，但是他通過自己的努力，可以預期獲得現(xiàn)實補償?shù)目旄?，所以可以控制自己的情緒，使管理者一般不會看到他工作與生活上的失?；蚴B(tài)。這種補償也往往需要歷經一定的時日，有一個準備的過程。一旦時機成熟，受挫者會毫不猶豫地把它變?yōu)楝F(xiàn)實性的補償。因為其具有一定的隱蔽性和隨之而來的突發(fā)性，對公司業(yè)務的正常開展可能會造成較大的損失。 </p><p>　　三是扭曲性的消極補償。受挫者雖然無法通過自我救濟獲取個人特殊利益，但是可以自

15、己的努力使管理者受到某種程度的“懲罰”，一報還一報，從而使自己在心理上得到扭曲性滿足的一種自我補償。員工挫折感產生后，作為被管理者雖然無權直接“懲罰”管理者，卻可以使管理者的指令扭曲，直至產生適得其反的效果，從而使得管理者的意志受挫，使他受到否定性的評價，也就達到了“懲罰”的目的。受挫者表面上看是在認真執(zhí)行管理者的指令，甚至積極打著管理者的旗號行事，卻以實用主義的態(tài)度斷章取義，故意曲解、肢解管理者的意圖，在實踐中產生種種負面的影響，反過

16、來正可以歸罪于管理者，“證明”管理者的錯誤和無能，對管理者的“懲罰”意義也就不言而喻了。這種自我補償也反映了受挫者心理上的扭曲。 </p><p>　　四是怠速性的消極補償。如果說上述三種自我補償是通過受挫者的作為實現(xiàn)的，則怠速性的消極補償則是一種不作為，即通過有意識地減少付出的“消極”方式使管理者不得不另外增加代價，從而使自己的心理實現(xiàn)消沉中的補償。這是一種給多少錢干多少活，你讓我受挫我對你也愛莫能助的“磨洋工

17、”心態(tài)，但是和一般的工作消沉和情緒低落有所不同，它建立在清晰算計的基礎之上，可能是一種倔犟的表現(xiàn)。一般的工作消沉并不掩飾自己的情緒低落，而自我補償中的怠速性則可能以積極的面目出現(xiàn)，足以讓管理者“放心”。受挫者正可以在管理者放心的情況下，以自己的實際上的不作為，措施不充分，或者對自己覺察出來的管理者的錯誤持放任的態(tài)度，等著看對管理者不利的后果出現(xiàn)。這種自我補償多發(fā)生在素質較高，理應承擔更重要責任的員工身上。</p><

18、p>　　克服消極補償心理的對策 </p><p>　　員工遭受挫折后，其自我補償中的消極取向雖然主要是針對使他產生挫折的具體管理舉措而來，但是其獲得的補償往往是以企業(yè)的損失為代價。因此，從企業(yè)發(fā)展的整體利益考慮，絕不能把這種自我補償簡單的視為個人之間的恩怨，必須把正確處理職工挫折納入企業(yè)法人治理、企業(yè)文化建設的統(tǒng)籌規(guī)劃。為形成和加強和諧企業(yè)的氛圍，采取以下幾項措施是必要的： </p><

19、p>　　一、疏通內部投訴制衡渠道，防止個別管理者一手遮天。 </p><p>　　當“上司的批評”導致員工產生深深的挫折感時，如果是面對較低層次的管理者，員工一般可以向較高層次的管理者請求救濟。如果較高層次的管理者不屑于處理下級的“閑事”，或者管理者可以“一手遮天”，或者他本身就是一個企業(yè)內部的最高管理者，這時候就需要在企業(yè)內部建立相應的投訴機制，或者使得企業(yè)的法人治理機制能夠對管理者產生切實的制約作用，使

20、得職工受到挫折后通過正常體制獲得救濟感到有希望。也就是說，在企業(yè)內部完善法人治理機制，建立健全監(jiān)督制約機制，對于疏通員工行使民主權力，反映自己意見的渠道也同樣具有積極的意義。 </p><p>　　當然，在企業(yè)內部疏通員工投訴、申訴的渠道，并不必然導致對管理者管理舉措的改變，企業(yè)的制衡機制并不是要偏袒其一方，對員工受挫后進行積極的救濟要在弄清事實的基礎上進行。所謂進行積極的救濟就是要以認真負責的態(tài)度對待受挫的員工

21、，并且秉公評議，明辨是非，促使當事者朝著有利于企業(yè)發(fā)展的發(fā)展求同存異。當弄清管理者確屬惡意，處置顯屬不當時，應依照程序維護員工利益。如果員工的“挫折”事出有因，給員工提供一個申辯的機會和說理的地方，也有利于員工重新校正自己的心態(tài)。 </p><p>　　二、嚴格分工負責制，建立多元化的激勵機制。 </p><p>　　當員工遭受挫折后，有些既定的事實可能是無法改變的，但是完全可以促使員工在

22、其它方面展示自己在企業(yè)中的價值。比如當員工追求某個行政職務的努力受挫后，可以鼓勵其努力鉆研技術，或者通過業(yè)績的擴大得到個人事業(yè)和物質利益的回報。不同的激勵形式總是客觀存在的，當員工產生挫折感后，重要的是不能讓他喪失對企業(yè)整體環(huán)境的信任。一度的挫折成為既成事實后，員工可能會對某個具體的管理者產生抵觸情緒，但是只要員工對企業(yè)的整體環(huán)境沒有失去信心，一般不會將這種抵觸情緒遷移于別的管理者，那么他對在別的管理者所主持的系統(tǒng)和部門中取得發(fā)展，求得

23、對自己價值的客觀評價也就會抱有希望。因而不同系統(tǒng)和部門的管理者各負其責，對員工公正實施不同的激勵，對于避免員工在自我補償中與企業(yè)整體作對也是非常重要的。在這個前提下，如有必要，可以考慮調整他的工作崗位，使其擺脫原來的挫折小環(huán)境。 </p><p>　　另一方面，不同的獎勵機制相對獨立的發(fā)揮作用，實際上也是對員工的工作進行不同向度的考量，也有利于阻止受挫員工自我補償中的消極意向，使其不當行為難以奏效。例如甲管理者強

24、調完成產品數(shù)量，受挫員工就可能利用質量與他較勁。如果能夠由質檢部門獨立實施質量獎，不僅可以通過質量獎使一部分員工脫穎而出，也可以及時發(fā)現(xiàn)和制止質量問題上的不端行為。 </p><p>　　三、幫助員工更新觀念，努力避免嚴格管理中的逆反心理。 </p><p>　　避免員工挫折感中自我補償中的消極因素，克服他們的消極補償行為，最好的辦法當然是消除挫折感的產生，可是有些員工挫折感的產生固然與管

25、理者方法欠妥的嚴格管理有關，有時也源于自己的主觀判斷，即與他們的觀念落后有關。比如有些員工依然保留著計劃經濟體制下的身份意識，認為自己是正式職工，如果與“臨時工”一樣嚴格要求，他就覺得有失身份。在這種情況下就要幫助員工更新觀念，不要把自己的慣性思維受挫當作管理者與自己過不去，消除逆反心理。 </p><p>　　同時，管理者也需要不斷地改善自己的管理方法，克服重“管”輕“理”的傾向，將管理的重心放在“理”字上，將

26、嚴格管理與人性化管理有機的結合起來，在嚴格管理中堅持以理服人。比如堅持廠務公開，推行民主管理，決定重大問題前征求有關人員的意見等等，從而在嚴格管理中消除誤解，避免逆反心理的產生。 </p><p>　　四、幫助員工設置適當目標，設身處地的消除員工的消極情緒。 </p><p>　　受挫員工在挫折感中采取自我救濟的方式進行自我補償，往往與他們個人的目標值居高不下有關。因為他們“心氣”較高，有

27、時可能自命不凡，所以才能暗中與管理者較勁。要消除這種自我補償中的消極因素，就有必要幫助他們正確估價自已的主觀條件和客觀條件，設置一個既能發(fā)揮自己的潛能又非高不可攀，適當可行的人生目標，并且將個人的奮斗目標與企業(yè)的興盛有機地結合在一起。管理者也必須保持頭腦冷靜，設定企業(yè)目標時應吸收員工參與討論，既不做過高的福利承諾，又使各種待遇的兌現(xiàn)制度化，使員工的預期有一個正確的定位。 </p><p>　　受挫員工在挫折感中采

28、取自我救濟方式，雖然在表面上看不出有多少消極情緒，但這種消極情緒實際上是在壓抑著的，如果能夠設身處地為他們考慮，讓其消極情緒得到適當?shù)男?，也可以減少他們尋找白我補償?shù)膬闰屃Α＿@就需要具體分析受挫員工的主客觀原因，有針對性的做好工作。大型企業(yè)可以設立相應的員工幫助計劃，為員工提供專門的心理咨詢服務,提醒受挫員工周圍的人熱情地關心他、鼓勵他，給他以新的機會和幫助，而不是給他造成壓力，使他抬不起頭，這些都是基本的要求.</p>