中國(guó)鞋業(yè)并購(gòu)整合研究——以百麗國(guó)際為例.pdf

1、企業(yè)并購(gòu)在西方已有一百多年的歷史，在我國(guó)也有了二十多年的實(shí)踐。然而，與金額巨大和數(shù)量眾多的并購(gòu)案例相比，企業(yè)并購(gòu)的成功率只有25％。失敗的主要原因在于并購(gòu)后的資源整合不利。并購(gòu)后的整合也因此越來(lái)越多地受到專家學(xué)者和企業(yè)本身的重視。 在中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)激烈的鞋類市場(chǎng)，百麗國(guó)際原是一家以中高檔女鞋為主的企業(yè)。但隨著半年內(nèi)的5次并購(gòu)，其市場(chǎng)占有率迅速增長(zhǎng)到21.5％，成為同時(shí)囊括了男鞋和女鞋第一品牌的龍頭老大。然而，并購(gòu)后的百麗面臨著許多諸如

2、文化沖突、生產(chǎn)模式和人力資源整合等方面的問(wèn)題，如何解決這些問(wèn)題是百麗取得并購(gòu)成功的關(guān)鍵。 本文以并購(gòu)動(dòng)因理論為指導(dǎo)分析了百麗的并購(gòu)動(dòng)因,接著分析了并購(gòu)雙方4家企業(yè)在管理模式、運(yùn)營(yíng)模式、品牌管理和渠道建設(shè)等四方面的資源特點(diǎn)，找出了整合所面臨問(wèn)題的根源，并結(jié)合前人對(duì)并購(gòu)整合的研究成果，對(duì)百麗并購(gòu)后的組織整合、人力資源整合、文化整合、品牌整合和渠道整合提出了整合對(duì)策。 百麗的系列并購(gòu)引起了中國(guó)鞋業(yè)市場(chǎng)的重新沈牌，將會(huì)有更多的企