中國(guó)國(guó)有鋼鐵企業(yè)并購(gòu)整合策略研究——基于協(xié)同效應(yīng)的視角.pdf

1、并購(gòu)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的一種企業(yè)行為，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張從而達(dá)到一體化戰(zhàn)略目的的有效手段?？v觀世界大型企業(yè)的成長(zhǎng)史，沒(méi)有一家企業(yè)不是通過(guò)并購(gòu)的途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速成長(zhǎng)的。1996-2005年的10年中，全球鋼鐵行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整加快，通過(guò)并購(gòu)重組，美國(guó)、日本、歐洲等主要產(chǎn)鋼地區(qū)的鋼鐵業(yè)“合理化”過(guò)程已基本完成，集中度(CR10)穩(wěn)步上升，由20％上升至27％，幾個(gè)大鋼鐵企業(yè)主導(dǎo)區(qū)域市場(chǎng)的格局基本形成。主要產(chǎn)鋼國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷程、國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀

2、和政策導(dǎo)向表明，中國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的大調(diào)整時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。提高中國(guó)鋼鐵行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度是目前中國(guó)鋼鐵行業(yè)的一項(xiàng)重要任務(wù)，也是中國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)政策的要求。兼并、重組是迅速提高產(chǎn)業(yè)集中度的有效方式，通過(guò)兼并重組可以擴(kuò)大具有比較優(yōu)勢(shì)的骨干企業(yè)集團(tuán)規(guī)模，加強(qiáng)與上下游的談判話語(yǔ)權(quán)，充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)，提高鋼鐵企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。但并購(gòu)充滿風(fēng)險(xiǎn)，鋼鐵行業(yè)的并購(gòu)也將如此，如我國(guó)某些上市公司在推行并購(gòu)重組的成長(zhǎng)戰(zhàn)略過(guò)程中，往往過(guò)分注重規(guī)模，盲目進(jìn)行多元化，輕

3、視并購(gòu)重組后經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)與管理的整合，導(dǎo)致并購(gòu)成功率較低。即使公司并購(gòu)整合實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，但是他們忽視公司并購(gòu)這把雙刃劍的另一面，亦即可能引起公司科層組織管理層激勵(lì)的扭曲或其他代理成本，同時(shí)也忽視公司資產(chǎn)具有專用性的特殊屬性，從而可能在公司并購(gòu)整合過(guò)程中大大降低了股東價(jià)值的創(chuàng)造能力，甚至最終導(dǎo)致公司并購(gòu)重組的失敗。本論文基于并購(gòu)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)的視角來(lái)研究中國(guó)鋼鐵行業(yè)并購(gòu)重組這種成長(zhǎng)性戰(zhàn)略的合理性。并以原寶鋼聯(lián)合重組上海冶金控股公司和上

4、海梅山公司為例，研究中國(guó)國(guó)有鋼鐵企業(yè)并購(gòu)后的整合策略，為提高我國(guó)國(guó)有鋼鐵企業(yè)的并購(gòu)成功率提供理論依據(jù)和可供操作的實(shí)際案例。 本文首先對(duì)企業(yè)并購(gòu)的一般理論以及并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)理論進(jìn)行了簡(jiǎn)要回顧，作為進(jìn)一步研究的基礎(chǔ)。并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)一直是西方大型公司在制定多元化發(fā)展戰(zhàn)略、策劃并購(gòu)重組行動(dòng)時(shí)所依據(jù)的一個(gè)最為重要的基本原則。協(xié)同效應(yīng)的大小對(duì)于目標(biāo)公司的定價(jià)具有重要影響。本文的研究認(rèn)為，國(guó)有鋼鐵企業(yè)在目標(biāo)企業(yè)的選擇過(guò)程中，除考慮其規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)

5、構(gòu)和生產(chǎn)地域等因素所創(chuàng)造的協(xié)同效應(yīng)外，還應(yīng)重點(diǎn)對(duì)目標(biāo)企業(yè)鋼鐵主業(yè)和輔業(yè)的狀況作深入調(diào)研，仔細(xì)權(quán)衡輔業(yè)的改制成本和預(yù)期協(xié)同效應(yīng)所創(chuàng)造的價(jià)值。 并購(gòu)整合是并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素之一。鋼鐵企業(yè)并購(gòu)后，企業(yè)將逐步從一個(gè)單體的鋼廠發(fā)展成為一個(gè)地域性鋼鐵集團(tuán)、跨地區(qū)鋼鐵集團(tuán)甚至是跨國(guó)公司，因此，其管控模式也將進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，本文分別對(duì)影響管控模式的六個(gè)關(guān)鍵因素進(jìn)行了分析。為充分發(fā)揮并購(gòu)整合的協(xié)同效應(yīng)，提高鋼鐵主業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，本文以原寶鋼聯(lián)合重組

6、上海冶金控股公司和上海梅山公司為案例，重點(diǎn)研究了中國(guó)國(guó)有鋼鐵企業(yè)并購(gòu)后的產(chǎn)銷、采購(gòu)、研發(fā)和財(cái)務(wù)體系的整合策略以及主輔分離輔業(yè)改制工作，分別論述了八種不同的鋼鐵輔業(yè)退出模式。 最后，本文以“戰(zhàn)略平衡積分卡”為基礎(chǔ)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、一體化協(xié)同效應(yīng)、核心競(jìng)爭(zhēng)力、學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)六個(gè)層面建立了中國(guó)鋼鐵企業(yè)并購(gòu)整合績(jī)效的綜合評(píng)價(jià)模型。 總之，本論文的研究明確了鋼鐵企業(yè)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的主要來(lái)源以及并購(gòu)整合過(guò)程中應(yīng)關(guān)注的主要問(wèn)題，