標桿企業(yè)如何進行有效的組織管控

1、標桿企業(yè)如何進行有效的組織管控標桿企業(yè)如何進行有效的組織管控一、管控模式的基本概念一、管控模式的基本概念管控模式的定義管控模式的定義所謂管控模式是指一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以組織結(jié)構(gòu)為框架、以管理控制系統(tǒng)為核心、以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)。它通常會定義公司與項目公司的定位、項目公司和項目的運作模式、關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配及重要的管理控制手段。管控模式的類型管控模式的類型集團公司管控模式的確定是一個復(fù)雜的體系，它涉及到三個層面的問題：首先是狹義的管理模

2、式的確定，即總部對下屬企業(yè)的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇(直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式)、對集團重要資源的管控方式(如對人、財、物的管控體系)以及績效管理體系的建立；第三個層面是對與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，涉及到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。

3、集團公司對下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務(wù)管控型”三種管控模式。（1）操作管控型操作管控型：上是頭腦，下是手腳典型案例：IBM公司為力保其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實施，其管控模式選擇的是操作管控型?？偛繌膽?zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責(zé)全集團的人事制度政策的制定，而且負責(zé)管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務(wù)

4、骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導(dǎo)致總部職能人員多達2000多人。直到杰克韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實施

5、，各事業(yè)部都由總部進行集權(quán)管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責(zé)保障實施。（2）戰(zhàn)略管控型：戰(zhàn)略管控型：上有頭腦，下也有頭腦為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。不同的管控模式所管理的要素也不相同不同的管控模式所管理的要素也不相同通常我們說管理的三要素：人(People)、流程(Process)、績效(Perfmance)，簡稱“管理要素3P”。財務(wù)管控型關(guān)注的是下屬企業(yè)的績效，戰(zhàn)略管控型除關(guān)注下屬企業(yè)的績效(

6、Perfmance)外，還要關(guān)注下屬企業(yè)的人(People)；而操作管控型則是關(guān)注全部的三個要素：人(People)、流程(Process)、績效(Perfmance)。管控模式?jīng)]有管控模式?jīng)]有“最佳最佳”，只有，只有“最適合最適合”廣義的管控模式并不存在一個“標準”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還將隨一些外界因素的變化而不斷調(diào)整。價值鏈管控型價值鏈管控型賽普管理咨詢公司總結(jié)多年房地產(chǎn)管理咨詢

7、的經(jīng)驗，分析了房地產(chǎn)行業(yè)價值鏈特點，認為房地產(chǎn)的價值鏈利潤貢獻和風(fēng)險從價值鏈前端向后端逐級遞減，如下圖所示：產(chǎn)品實現(xiàn)過程產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃項目策劃建筑設(shè)計建筑設(shè)計采購管理采購管理工程管理工程管理銷售管理銷售管理售后服務(wù)售后服務(wù)物業(yè)管理物業(yè)管理土地獲取土地獲取投資策劃投資策劃價值鏈前端：價值鏈前端：越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，管控的重點關(guān)注風(fēng)險控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計流程）；價值鏈

8、中段：價值鏈中段：是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控重點關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）價值鏈后端：價值鏈后端：越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控重點關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）賽普根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)價值鏈特點，在經(jīng)典的三種模式的基礎(chǔ)上，提出了適合房地產(chǎn)行業(yè)的第四種管控模式－價值鏈管控型。價值鏈管控型主要原理是集團對下屬公