銀行事業(yè)部制改革的路徑與方法探究

1、銀行事業(yè)部制改革的路徑與方法探究銀行事業(yè)部制改革的路徑與方法探究目前，除了12家全國股份制大中型銀行外，多數(shù)中小商業(yè)銀行仍然實行“總行經(jīng)營層——總行職能部門——分支機構直線職能部門”的組織架構。這些銀行所謂的組織架構優(yōu)化，無外乎是職能部門的新設、撤銷或合并等，都是在職能部門間的職責重新調整劃分，實質上，直線職能制仍是商業(yè)銀行的核心體制。直線職能制為商業(yè)銀行業(yè)務與經(jīng)營帶來了一系列的問題：部門銀行藩籬難拆，流程銀行難建；銀行專業(yè)化管理水平低

2、，產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足；部門專業(yè)同質化，部門能力平均化；風險管理鏈條長，對市場反應速度慢等，這些問題始終沒有得到有效解決，成為商業(yè)銀行，尤其是中小銀行組織管理中的“痼疾”。組織架構再造是中小銀行戰(zhàn)略轉型的破題之舉，核心是根據(jù)中小銀行的規(guī)模體量、管理基礎、業(yè)務資質條件，采取相應的實施路徑與操作策略，大力推行事業(yè)部體制建設。事業(yè)部制作為國際先進銀行普遍采取的組織模式，其本質是改變傳統(tǒng)的直線職能制，把市場競爭機制引入銀行內(nèi)部，按照產(chǎn)品、區(qū)域、渠道

3、、客戶等劃分若干獨立戰(zhàn)略經(jīng)營單位，實行“專業(yè)經(jīng)營、集中決策、授權管理、單獨考核”的一種組織管理體制。路徑選擇一種路徑是整體改革路徑。在確立客戶導向型經(jīng)營理念和數(shù)據(jù)集成技術不斷成熟的條件下，自上而下地推動條線型事業(yè)部整體改革，進而完善地區(qū)戰(zhàn)略事業(yè)部改革，形成以業(yè)務事業(yè)部與地區(qū)事業(yè)部相結合的矩陣式事業(yè)部。這是歐美大型銀行走過的路子，也是民生銀行(600016股吧)“混合事業(yè)部制”的主要模式。另一種路徑是局部突破路徑。即不選擇矩陣式事業(yè)部，或

4、者不選擇把對公業(yè)務上收、把總行分行打散拆成條線的“混合事業(yè)部制”的基礎上又適當集中。超事業(yè)部制不僅能更好地協(xié)調各事業(yè)部之間的關系，強化集團總部對各事業(yè)部的統(tǒng)一領導和有效管理，減輕其工作負荷，同時若干個事業(yè)部可以聯(lián)合力量共同開發(fā)新產(chǎn)品，一起協(xié)調營銷客戶，有效提升對客戶的綜合服務能力。產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部是指在將傳統(tǒng)的金融市場部、貿(mào)易金融部（或票據(jù)業(yè)務部）、投資銀行部和理財銀行部等具有部分管理職能的部門，轉型成為產(chǎn)品事業(yè)部。這些產(chǎn)品事業(yè)部的

5、主要特征表現(xiàn)在：一是在總行戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃、資產(chǎn)負債管理和利潤目標的框架下，允許事業(yè)部對具體經(jīng)營方向和業(yè)務發(fā)展重點進行調整；二是將相關業(yè)務條線的產(chǎn)品創(chuàng)新決策權全部授予事業(yè)部；三是在事業(yè)部承擔條線經(jīng)營利潤目標的前提下，將具體產(chǎn)品的定價權授予事業(yè)部。事業(yè)部作為產(chǎn)品提供和方案解決的責任部門，要統(tǒng)籌管理從總行到分行的產(chǎn)品條線和業(yè)務資源。具體來說，產(chǎn)品事業(yè)部應當直接承擔產(chǎn)品條線業(yè)務發(fā)展規(guī)劃、客戶營銷和管理、產(chǎn)品創(chuàng)新需求的整合、新產(chǎn)品開發(fā)、分支機

6、構產(chǎn)品運行指導等業(yè)務管理職能，并對業(yè)務發(fā)展的成果負責。虛擬事業(yè)部20世紀90年代以來，伴隨信息技術快速發(fā)展，企業(yè)向組織結構簡單化、扁平化方向發(fā)展，產(chǎn)生了所謂虛擬組織的概念與運用。虛擬組織是指沒有固定的地理空間，也沒有時間限制，組織成員通過高度自律和共同價值取向以實現(xiàn)團隊共同目標。虛擬組織是一個以機會為基礎的各種核心能力的統(tǒng)一體，這些核心能力分散在許多實際組織中，虛擬組織可以用來把各種類型的組織部分或全部功能結合起來以抓住機會，它可以存在