中聯(lián)重科集團(tuán)分公司平衡計(jì)分卡考評體系設(shè)計(jì).pdf

1、績效考核與管理目前已在全球各種企業(yè)中得到廣泛運(yùn)用,隨著越來越多集團(tuán)公司的應(yīng)運(yùn)而生,集團(tuán)公司對分公司的考核體系也愈趨多樣化。但是,我國目前的企業(yè)集團(tuán)理論及其實(shí)踐發(fā)展相對滯后,集團(tuán)公司對分公司的考核評估尚處于起步和探索階段,績效考評體系中尚存在許多問題。究其原因,主要是由于信息不對稱和經(jīng)營目標(biāo)不一致所帶來的利益沖突,產(chǎn)生了集團(tuán)對分公司監(jiān)督不力、約束不足、分公司自我利益驅(qū)動及目標(biāo)短淺等一系列問題,使得企業(yè)集團(tuán)很難發(fā)揮整體效應(yīng)。為此,如何客觀公

2、正地對分公司進(jìn)行考核是集團(tuán)公司有效激勵與約束分公司的首要前提和基礎(chǔ)。
　　 本文在文獻(xiàn)研究的基礎(chǔ)上,分析中聯(lián)重科集團(tuán)公司對分公司考評現(xiàn)狀,發(fā)現(xiàn)存在的以下問題:戰(zhàn)略關(guān)注點(diǎn)不一致;忽略過程考核;考核指標(biāo)短期化;缺乏溝通反饋;未充分考慮分公司差異性等。通過運(yùn)用平衡計(jì)分卡理論從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長四個方面設(shè)計(jì)并初步構(gòu)建分公司BSC考評指標(biāo)體系;遵循目標(biāo)一致性、SMART、可操作性等原則,通過捆綁考核、工作分析、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)等方法