組織行為學第五章領導者與組織行為

1、第五章 領導者與組織行為,領導的有效性是組織成敗的關鍵，領導者身負組織領導的重任，其思想觀念、心理素質和特殊心理機制，不僅影響別人工作的成效，更影響到其部屬和群體作用的發(fā)揮乃至整個組織的行為和績效。,第一節(jié) 領導行為理論基礎,一、領導方格理論美國管理學家布萊克（Robert R.Blake）和莫頓（Jane Mouton）從用兩維圖表描繪領導風格的角度出發(fā)，設計了一個巧妙的管理方格圖，用以表示領導者對生產的關心程度和對人的關心程度

2、。,,,1.1 型方式—表示對人和生產（工作）都極不關心，因而被稱為“貧乏型管理”?！盁o為而治”。9.1型方式—表示對工作極為關心，但忽略對人的關心。“獨裁的、重任務型的管理”或“權威型管理”。1.9型方式—表示領導者對人極為關心?！班l(xiāng)村俱樂部型管理”。5.5型方式—表示既對工作關心，也對人關心，兩者兼而顧之?！爸杏剐凸芾怼?。9.9 型方式—表示對工作和人都極為關心，因而被稱為“戰(zhàn)斗集體型的管理”或“團隊型管理”。根據布萊克

3、和莫頓的發(fā)現，9.9型方式的領導者所取得的管理效果最佳。,二、費德勒的權變理論,費德勒模型費德勒模型（Fiedler contingency model）指出，有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配：與下屬相互作用的領導者的風格；情境對領導者的控制和影響程度。費德勒開發(fā)了一種工具，叫做最難共事者問卷（least preferred coworker questionnaire, LPC），用以測量個體是任務取向型還是關系取向型。

4、另外，他還分離出3項情境因素—領導者—成員關系、任務結構和職位權力，他相信通過操作這3項因素能與領導者的行為取向進行恰當匹配。,1．確定領導風格,費德勒相信影響領導成功的關鍵因素之一是個體的基礎領導風格，因此他首先試圖發(fā)現這種基礎風格是什么。為此目的，他設計了LPC問卷，在LPC問卷的回答基礎上，可以判斷出人們最基本的領導風格。如果以相對積極的詞匯描匯最難共事者（LPC得分高），則回答者很樂于與同事形成友好的人際關系，也就是說，如果你

5、把最難共事的同事描述得比較積極，費德勒稱你為關系取向型。相反，如果你對最難共事的同事看法比較消極（LPC得分低），你可能主要感興趣的是生產，因而被稱為任務取向型。,測測你的LPC分數,回想一下你自己最難共事的一個同事，他可以是現在和你共事的，也可以是過去與你共事的。他不一定是你最不喜歡的人，只不過是你在工作中相處最為困難的人。 用下面16組形容詞來描述他，在你認為最準確描述他的等級上打“×”。不要空下任何一組形容詞。,快

6、樂——8 7 6 5 4 3 2 1——不快樂 友善——8 7 6 5 4 3 2 1——不友善 拒絕——8 7 6 5 4 3 2 1——接納 有益——8 7 6 5 4 3 2 1——無益不熱情——8 7 6 5 4 3 2 1——熱情 緊張——8 7 6 5 4 3 2 1——輕松 疏遠——8 7 6 5 4 3 2 1——親密 冷漠——8 7 6 5 4 3 2 1——熱心 合作

7、——8 7 6 5 4 3 2 1——不合作 助人——8 7 6 5 4 3 2 1——敵意 無聊——8 7 6 5 4 3 2 1——有趣 好爭——8 7 6 5 4 3 2 1——融洽 自信——8 7 6 5 4 3 2 1——猶豫 高效——8 7 6 5 4 3 2 1——低效 郁悶——8 7 6 5 4 3 2 1——開朗 開放——8 7 6 5 4 3 2 1——防備,將16項的得分相

8、加?！?4 關系導向型≤57 任務導向型58－63 ？,費德勒認為一個人的領導風格是固定不變的，他還認為領導風格是與生俱來的，個人不可能改變自己的風格去適應變化的情境。,2．確定情境,用LPC問卷對個體的基礎領導風格進行評估之后，需要再對情境進行評估，并將領導者與情境進行匹配。費德勒列出了解3項維度，他認為這是確定領導有效性的關鍵要素。它們是領導者—成員關系（leader-member relations）、任務結

9、構（task structure）和職位權力（position power），具體定義如下：l領導者—成員關系：領導者對下屬信任、依賴和尊重的程度。l任務結構：工作任務的程序化程度（即結構化或非結構化）l職位權力：領導者擁有的權力變量（如聘用、解雇、訓導、晉升、加薪）的影響程度。 費德勒模式的下一步是根據這3項權變量來評估情境。他指出，領導者—成員關系越好，任務的結構化程度越高，職位權力越強，則領導者擁有的控制和影響力越高。,

10、3．領導者與情境的匹配,了解了個體的LPC分數并評估了3項權變因素之后，費德勒模式指出，二者相互匹配時，會達到最佳的領導效果。任務取向的領導者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利。當面對Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅶ、Ⅷ類型的情境時，任務取向的領導者干得更好。而關系取向的領導者則在中等有利的情境，Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ型的情境中干得更好。,如何將費德勒的觀點應用于實踐？我們可以尋求領導者與情境之間的匹配。個體的領導風格是穩(wěn)定不變的，因此提高領導者的有

11、效性實際上只有兩條途徑：第一，你可以替換領導者以適應情境。第二，你可以改變情境以適應領導者。,三、三極端領導方式理論,美國管理學家懷特（Palph K. white）和李皮特（ Ronald Lippett）提出了三種領導方式理論，即把領導方式分為三種：權威式（Authoritarian）民主式（Democratic）放任式（Laissez-faine）。,上述三種領導方式各有利弊。在放任方式下，組織成員一般只能達到社交目標

12、，工作效率最低；在獨裁方式下，下級自由度過小，士氣低落，迫于外部的嚴格監(jiān)督，一般可以達成組織目標；在民主方式下，工作效率最高，不僅任務完成圓滿，而且士氣高昂，關系融洽，工作積極主動，富有創(chuàng)造性。,四、領導生命周期理論,領導生命周期理論是由科曼（A.K.Komax）首先提出，后由赫西（Hersey）和布蘭查德（Blanchard）發(fā)展的一種流傳較廣的領導行為情景理論。這一理論的特點是，不僅考慮領導者的風格，而且考慮到下屬的“成熟度”，

13、強調其下屬的區(qū)別。赫西和布蘭查德認為，成功的領導是通過針對下屬的意愿和成熟程度選擇正確的領導風格來獲得的。領導生命周期理論運用了與費德勒相同的分類，即工作行為和關系行為。但不同的是，他們又進一步考慮了這兩者分別為高或低的情況，得出了四種特定的領導行為：命令、說服、參與和授權。其含義如下：,命令（高工作——低關系）：由領導者進行角色分類，并告知人們做什么、如何做、何時以及何地去完成不同的任務。它強調指導性行為，通常采用單向溝通方式。說

14、服（高工作——高關系）：領導者既提供指導性行為，又提供支持性行為。領導者除向下屬布置任務外，還與下屬共同商討工作的進行，比較重視雙向的溝通。參與（低工作——高關系）：上級極少進行命令，而是與下屬共同進行決策。領導者的主要作用就是促進工作的進行和溝通。授權（低工作——低關系）：領導者幾乎不提供指導或支持，通過授權鼓勵下屬自主做好工作。,赫西和布蘭查德又引入了下屬的成熟度（ Readiness）概念，將其定義為：人們有意愿和能

15、力完成某項特定任務的程度。一般是指責任心、成就感、工作經驗、教育程度等。他們將下屬的成熟度劃分為下列四個等級：R1：人們不能也不愿負責任去做任何事，他們既無能力也無自信。R2：人們不能勝任但是愿意承擔必要的工作任務。他們有能力，但暫時缺乏合適的技能。R3：人們能夠做但是不愿意聽從領導的指示。R4：人們既能勝任也愿意完成對他們要求的任務。,領導生命周期理論認為，“高工作”和“高關系”的領導并不一定經常有效，而“低工作”和“低關系

16、”的領導也不一定總是無效的，這里應加上另外一個因素——下屬的成熟度，要把關心工作、關心人和下屬成熟度三者結合起來考慮。他們認為只有領導者的風格與其下屬的“成熟度”相適應，才能產生較好的領導效果。這三者是一個曲線關系，如下圖所示。,領導者應敏銳地覺察到下屬的能力、動機各不相同，具備改變自己行為和領導方式的能力，即隨著下屬成熟度的改變相應調整其領導行為。當下屬成熟度提高時，領導者不僅要能夠不斷降低對下屬活動的控制，而且也要降低關系行為。

17、在圖中，第一象限表示，當下屬成熟度較低（在R1階段）時，下屬需要比較明確的指示，因而應采取“高工作”、“低關系”，即命令式的領導方式，以單向下達工作任務的溝通方式為主。第二象限表示，當下屬成熟度逐漸提高（到達R2階段），則既需要“高工作”，也需要“高關系”行為，高工作行為用以補償下屬能力的不足，而高關系行為則能夠盡量使下屬愿意按照領導者的意圖行事。這種領導方式下，除了必要的命令之外，主要通過說服、感情溝通、相互支持來完成工作任務。,

18、第三象限表示，當下屬成熟度有較大提高（處于R3階段）時，就會產生激勵的問題，而這時最好用一種支持的、無指導的參與風格來解決。于是可采用“低工作”、“高關系”的領導方式，即參與式領導方式，讓下屬參加討論，加強交流，注重雙向的思想溝通，由領導與下屬共同作出決定。第四象限表示，當下屬相當成熟（在R4階段）時，領導者幾乎不需要做什么事，因為下屬是既能勝任又愿意承擔責任的人，于是可采用“低工作”、“低關系”型即授權的領導方式，賦予下屬較多的權力

19、，領導只須抓住主要的決策和監(jiān)督工作。在“低工作”和“低關系”的情況下，也能提高領導行為的有效性。,五．關于領導的最新觀點,（一）領導的歸因理論在領導情境下，歸因理論指的是，領導主要是人們對其他個體進行的歸因。運用歸因理論的框架，研究者發(fā)現人們傾向于把領導得描述為具有這樣一些特質，如智慧、隨和的個性、很強的言語表達能力、進取心、理解力和勤奮。并且，人們發(fā)現高一高領導者（即在結構和關懷維度方面均高）與人們對好領導具有哪些因素的歸因相一致

20、。不論情境如何，人們都傾向于將高—高領導者知覺為最佳。人們常常認為有效的領導者所人的決策前后連貫或堅定不動搖。,（二）領袖魅力的領導理論 領袖魅力的領導（charismatic leadership）理論是歸因理論的擴展。它指的是當下屬觀察到某些行為時，會把它們歸因為偉人式的或杰出的領導能力。大部分領袖魅力的領導研究是確定具有領袖氣質的領導者與無領袖氣質的對手之間的行為差異。領袖魅力的領導者的關鍵特點：1．自信。2．遠見

21、。3．清楚表述目標的能力。4．對目標的堅定信念。5．不循規(guī)蹈矩的行為。6． 作為變革的代言人出現。7．環(huán)境敏感性。,（三）交易型領導與變革型領導 交易型領導者（transactional leaders）。通過明確角色和任務要求來指導或激勵下屬向著既定的目標活動。但是還有另一種領導類型，他們鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身利益，并能對下屬產生深遠而不同尋常的影響。他們是變革型領導者（transformational le

22、aders）。,第二節(jié) 領導者的權威觀與人員能動性 第三節(jié) 領導者的人才觀與隊伍素質,第六章 組織文化與組織行為,,第一節(jié) 組織文化的內涵,一、組織文化的定義組織文化就是指組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的，為本組織所特有的，且為組織多數成員共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織活動中的反映。,二、組織文化的內容和結構,（一）組織文化的內容1．組織的最高目標或宗旨。2．共同的價值觀。3．作風

23、及傳統(tǒng)習慣。4．行為規(guī)范和規(guī)章制度。5．組織價值觀的物質載體。,（二）組織文化的結構,1．物質層。這是組織文化的表層部分，是形成制度層和精神層的條件，它往往能折射出組織的經營思想、經營管理哲學、工作作風和審美意識。（1）企業(yè)面貌。（2）產品的外觀和包裝。（3）技術工藝設備特性。（4）紀念物。2．制度層。這是組織文化中間層次，又稱組織文化的里層，主要是指對組織員工和組織行為產生規(guī)范性、約束性影響的部分，它集中體現了組織文化的物質層

24、及精神層對員工和組織行為的要求。（1）工作制度。（2）責任制度。（3）特殊制度。（4）特殊風俗。3．精神層。精神層又稱組織文化的深層，主要是指組織的領導和員工共同信守的基本信念、價值標準、職業(yè)道德及精神風貌，它是組織文化的核心和靈魂，是形成組織文化的物質層和制度層的基礎和原因。組織文化中有沒有精神層是衡量一個組織是否形成了自己的組織文化的主要標志和標準。（1）組織經營哲學。（2）組織精神。（3）組織風氣。（4）組織目標。（5）組織

25、道德。,三、組織文化的特性,（一）無形性組織文化所包含的共同理想、價值觀念和行為準則是作為一個群體心理定勢及氛圍存在于組織員工中。在這種組織文化的影響下，員工會自覺地按組織的共同價值觀念及行為準則去從事工作、學習、生活。這種作用是潛移默化的，是無法度量和計算的，因此組織文化是無形的。（二）軟約束性（三）相對穩(wěn)定性和連續(xù)性（四）個性 組織文化只有具有鮮明的個性，才有活力和生命力，才能充分發(fā)揮組織文化的作用，使組織長盛不衰。,四

26、、組織文化的類型,1．學院型 學院型公司是為那些全面掌握每一種新工作的人準備的地方。在這里他們能不斷地成長、進步。這種公司喜歡雇用年輕的大學畢業(yè)生，公司為他們提供大量的專門培訓，然后指導他們在特定的職能領域內從事各種專業(yè)工作。如IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司等。2、俱爾部型 俱樂部型公司非常重視適應、忠誠感和承諾。在俱樂部型公司中，資歷是關鍵因素，年齡和經驗都至關重要。與學院型公司相反，這種公司把管理人員培養(yǎng)成通才。3、棒球隊

27、型 這種公司是冒險家和革新家的天堂。公司根據員工產出狀況付給他們報酬。由于它們對工作出色的員工予以巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。4、堡壘型 棒球隊型公司重視創(chuàng)造發(fā)明，而堡壘型公司著眼于公司的生存。這類公司工作安全保障不足，但對于喜歡流動性挑戰(zhàn)的人來說，這兒是令人興奮的工作場所。這4種不同的文化類型能夠吸引不同個性的人。員工個性與組織文化與匹配影響著一個人在管理層級上升遷的高度和難易程度。,第二節(jié) 組織文化的建設,,

28、一、組織文化建設內涵,組織文化建設，就是指組織的領導有意識地培育優(yōu)良文化、克服不良文化的過程。這一過程也稱為組織的“軟管理”。,（一）組織文化建設的內容,組織文化建設通常包括以下方面內容：1、培育具有優(yōu)良取向的價值觀念，塑造杰出的組織精神；2、堅持以人為中心，全面提高員工素質；3、提倡先進的管理制度和行為規(guī)范；4、加強禮儀建設，促進組織文化的習俗化；5、改善物化環(huán)境，塑造組織的良好形象。,（二）組織文化建設步驟,組織文化建設過

29、程通常需要遵循以下基本步驟：1、建立領導體制。2、建立獨立的部門。3、制定計劃。4、對組織現存文件的盤點。5、目標組織文化的設計。6、實施計劃。,二、組織文化的策劃,組織文化的策劃，就是指在對現實組織文化的認識和評價的基礎上，確定適合于本組織的目標組織文化。所謂目標組織文化，就是領導者正式提出并在組織全體成員中倡導的群體價值觀和行為規(guī)范。確立目標組織文化，必須依據一套科學的標準來運行。1、民族性標準。2、制度性標準。

30、3、時代性標準。4、個異性標準。目標組織文化的個性一般體現在三個方面：1、行業(yè)特點。2、產品特點。3、組織特點。,三、組織文化的更新,（一）更新時機第一種情況是發(fā)生了重大的社會變動。第二種情況是組織的外部環(huán)境（如黨的方針政策、市場情況、領導體制、競爭條件、科學技術等）發(fā)生了劇烈的變化。第三種情況是外部情況沒有發(fā)生大的變化，但組織內部發(fā)生了重大變化。,（二）觀念的更新,1、產品經濟意識向商品經濟意識的轉變。2、依賴意識向

31、自強意識的轉變。3、身份平等觀向效益平等觀的轉變。4、官本位向企業(yè)本位的轉變。5、“不求有功，但求無過”的權力觀向“無功便是過”的權力觀的轉變。6、封閉經營觀念向開放經營觀念的轉變。7、利潤至上觀念向事業(yè)至上觀念的轉變。8、“重硬輕軟”的管理觀念向“軟硬并舉”的管理觀念的轉變。,（三）文化更新的步驟,1、對現狀文化進行“解凍”（unfreezing）;2、通過變革（motivation）形成新的組織文化； 3、對新組

32、織文化進行“再凍結”（refreezing）,四、組織形象的塑造,GIS策劃，組織形象塑造，已經引起越來越多的中國企業(yè)的重視，并且被看作組織文化建設的重要內容，也成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的重要組成部分。眾所周知，企業(yè)形象是組織形象的主要表現形式之一，企業(yè)識別系統(tǒng)（Corporation Identity System, 簡稱CIS）包括三個層次：1、理念識別（Mind Identity）2、行為識別（Behavior Identity）

33、3、視覺識別（Visual Identity）,顯然這三個層次與組織文化的三個層次——精神層（深層）、制度層（里層）、物質層（表層）是一一對應的，在內容上也是相互重疊和大體一致的。組織文化與組織形象的本源，組織形象是組織文化的外顯，組織形象塑造是組織文化建設的重要組成部分。從企業(yè)形象策劃工作而言，僅靠廣告公司是不夠的，應該是廣告策劃、公關策劃、組織行為三方面專家與企業(yè)家密切合作，共同策劃，不僅在表層，更要在深層下功夫，才會收到事