對家族制企業(yè)的激勵與約束機制探討

1、目前大陸有80%的民營企業(yè)屬于家族制企業(yè)，而77%的民營企業(yè)的所有者參與了企業(yè)的管理，民營經(jīng)濟在浙江經(jīng)濟舞臺上有著舉足輕重的地位，到2004年底，民營經(jīng)濟占在整個浙江省的經(jīng)濟總量中的比重達76%。家族制企業(yè)作為一種具有頑強生命力的企業(yè)組織形式，正在重新獲得學(xué)術(shù)研究和政府政策的正視和興趣。國內(nèi)理論界已經(jīng)逐漸改變了對其不屑一顧或者蓋棺定論的否認(rèn)態(tài)度，開始嘗試以客觀、理性和發(fā)展的眼光來看待家族企業(yè)，并希望能夠?qū)ζ涑砷L發(fā)展提出中肯的分析和建議，

2、積極探索適合家族制企業(yè)發(fā)展模式特別是符合中國現(xiàn)階段國情的成長發(fā)展道路。一、家族制企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r1.家族制企業(yè)的界定。通俗地講，所謂家族制企業(yè)，指企業(yè)資產(chǎn)和股份（50%以上決策權(quán)）主要控制在一個家族之中，領(lǐng)導(dǎo)層的核心位置由同一家族成員出任，企業(yè)內(nèi)部管理帶有濃厚的家庭色彩的企業(yè)或企業(yè)集團。但具有以上特征的家族企業(yè)，其產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)特征、管理層構(gòu)成、管理理念和方式、經(jīng)營目標(biāo)、家族控制方式及對企業(yè)發(fā)展的作用都有很大的不同。我們把家族企業(yè)分為傳統(tǒng)型家族

3、企業(yè)和現(xiàn)代型家族企業(yè)。傳統(tǒng)型家族企業(yè)的結(jié)構(gòu)相對封閉，家族資產(chǎn)與企業(yè)資產(chǎn)、家族管理與企業(yè)管理高度一致，對初創(chuàng)期企業(yè)發(fā)展具有適應(yīng)性；而現(xiàn)代型家族企業(yè)則是在家族控制企業(yè)這一最基本特征沒有變化的前提下，充分吸收社會資本和職業(yè)經(jīng)理人，對企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、管理方式等進行多方面創(chuàng)新而形成，我們雖然仍可稱其為家族企業(yè)，但其已是相對適應(yīng)于企業(yè)規(guī)模化及產(chǎn)業(yè)持續(xù)升級要求的家族企業(yè)。很多大型跨國公司也屬于家族企業(yè)，但與數(shù)量眾多的初創(chuàng)期的家族企業(yè)相比有天壤之別，兩者

4、的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和管理方式是不可同日而語的。而中國目前的家族企業(yè)可以說99%的屬于前者，因此我們把更多的目光投向這一部分非現(xiàn)代型企業(yè)。2.家族制企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。在我國，20世紀(jì)70年代末到80年代初，才掀起了家庭經(jīng)營的第一次浪潮。隨著對私營經(jīng)濟在國民經(jīng)濟中地位的認(rèn)同，占據(jù)私營經(jīng)濟絕大比例的家族企業(yè)得到了長足發(fā)展，隨著改革的進一步深入，全球經(jīng)濟一體化的步伐加快，以家族制企業(yè)為主體的民營企業(yè)，其數(shù)量和規(guī)模在不斷的擴大，對國民經(jīng)濟也起著越來越重

5、要的作用，根據(jù)中國統(tǒng)計年鑒的資料，在1989年我國的私營企業(yè)共有9萬多戶，到2003年私營企業(yè)增長到342萬戶，經(jīng)過近改革開放后的20年的發(fā)展中，我國有120萬家民營企業(yè)，3100萬家個體工商戶，從業(yè)人員達到0.984億，民營經(jīng)濟的投資比重達到38%，對GDP的貢獻占到60%以上，民營經(jīng)濟不僅成為拉動中國經(jīng)濟的重要力量，也是國有經(jīng)濟的重要依托。在歐美的發(fā)達國家和東亞地區(qū)的較發(fā)達國家，家族制企業(yè)在國民經(jīng)濟中發(fā)揮著更為重要作用，美國學(xué)者克林

6、蓋爾西克認(rèn)為“即使最保守的估計也認(rèn)為家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%到80%之間，全世界500強企業(yè)中有40%由家庭所有或經(jīng)營”，他們所占據(jù)的經(jīng)濟是往往是該國經(jīng)濟的主導(dǎo)。因此，在我們這個經(jīng)濟發(fā)展還不平衡，就業(yè)壓力很大的國家，發(fā)展以家族制企業(yè)為主導(dǎo)的私營經(jīng)濟，對于解決就業(yè)壓力，提高國民福利水平，都具有極其重要的現(xiàn)實意義。因此，從這個角度出發(fā)，對家族制對企業(yè)發(fā)展的作用進行研究是一個非常有意義話題。二、家族制激勵企業(yè)發(fā)展的作用機制1

7、.家族制企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)比較穩(wěn)定一致。家族制企業(yè)在所有企業(yè)組織形態(tài)中，有其特殊性，這種特殊性在于家族企業(yè)的所有權(quán)掌握在以血緣、親緣為紐帶的家族成員手中，作為一種制度安排，其本身的存在就說明了其存在的合理性，而家族企業(yè)的頑強生命力更是說明它與其它企業(yè)形式相比有其優(yōu)越的一面。2.家族制企業(yè)決策相對比較靈活。家族制企業(yè)通常性的兩權(quán)合一帶來的另外一個好處就是家族企業(yè)把整個企業(yè)的所有權(quán)、管理決策權(quán)、人權(quán)、財產(chǎn)權(quán)的高度統(tǒng)一和集權(quán)的經(jīng)營模式，這種家長式的

8、經(jīng)營模式，可使得公司的決策速度達到最快。在執(zhí)行上，由于內(nèi)部信息溝通順暢，成員之間容易達成共識；在貫徹，決定執(zhí)行得力。這樣的企業(yè)擁有一般企業(yè)沒有的維護家族團結(jié)和財富的共同愿望。三、家族制約束企業(yè)發(fā)展的作用機制利弊相生，不足之處也是在所難免，這種特殊性也導(dǎo)致了家族制企業(yè)諸多根本性的內(nèi)在缺陷。下面就家族制企業(yè)所特有的模式的內(nèi)在缺陷進行深入分析。1.家族制企業(yè)資源配置的封閉性。在家族制企業(yè)中，家族成員所有權(quán)與控制權(quán)兩權(quán)合一，家族成員既參與企業(yè)經(jīng)

9、營管理，又參與剩余索取權(quán)的分配，企業(yè)產(chǎn)權(quán)做到統(tǒng)一與一致時，往往陷入另一個極端———封閉性，創(chuàng)業(yè)者為了肥水不流外人田，股份基本不外轉(zhuǎn)讓，這就使得家族企業(yè)的資源獲取渠道只能集中在有限的家族內(nèi)部。當(dāng)企業(yè)遇到良好的發(fā)展時機，需要大量的資金來源時，家族制企業(yè)的籌資缺陷就首先被暴露出來，一個家族內(nèi)的資金又十分有限，而沒有特殊關(guān)系的人不敢把錢投到一個看不清，也控制不了的家族企業(yè)中去；其次，企業(yè)規(guī)模的快速擴張導(dǎo)致企業(yè)對人力資本數(shù)量需求的大幅提高，而家族

10、成員群體人才供給速度一般會遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于企業(yè)對人力資本需求的速度，由于企業(yè)規(guī)模的擴張，管理的復(fù)雜化，導(dǎo)致企業(yè)對高級人力資本需求的增多，在家族成員這個小規(guī)模群體內(nèi)，這種人才出產(chǎn)的概率極低，家族成員群體很難保證對人力資本的供給，家族企業(yè)的發(fā)展過程中必然會遭遇人才瓶頸；再次家族企業(yè)使用人才“本能”的排外性，把非家族人才排除在核心管理層之外，基于家族關(guān)系建立起來的內(nèi)部信任，會自然對沒有類似關(guān)系的員工產(chǎn)生不信任感。2.家族制企業(yè)存在家——企關(guān)系模糊。家

11、族制企業(yè)由兩個重疊的系統(tǒng)構(gòu)成，即家族系統(tǒng)和企業(yè)系統(tǒng)。這兩個“圈子”各有自身的標(biāo)準(zhǔn)、角色地位、價值觀和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。由于企業(yè)管理層中的同一個體必須履行雙系統(tǒng)的職責(zé)，能夠使兩個系統(tǒng)都得到滿足，自然最為理想。可是，由于不同系統(tǒng)間形成的各類利益集團，夾雜復(fù)雜的感情關(guān)系，使得管理者在處理利益關(guān)系時會處于更復(fù)雜，甚至是兩難的境地。一些家族的創(chuàng)業(yè)團隊因權(quán)利分配問題而最終影響到企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營，公司內(nèi)部造成混亂，這樣就不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。3.家族制容易導(dǎo)致

12、決策的失誤。決策的快速和靈活是家族制企業(yè)的優(yōu)點，那么決策是否是合理、科學(xué)呢？其實不然，許多企業(yè)主僅僅靠自己的感性認(rèn)識和傳統(tǒng)的經(jīng)驗來經(jīng)營企業(yè)，對業(yè)務(wù)系統(tǒng)缺乏詳盡科學(xué)的論證和綜合理性的分析。完全憑借企業(yè)主個人的經(jīng)驗、偏好和沖動來決定企業(yè)的重大投資，同時又缺乏有效的監(jiān)督約束，可以想象其管理決策的風(fēng)險。很多業(yè)主把企業(yè)看成自己家庭的擴大，企業(yè)的文化和管理都是老板的個人愛好，個人志趣，都是老板“一支筆”，使得公司上下只對老板負(fù)責(zé)，而不是對主管負(fù)責(zé)。

13、因此同僚之間，上下級之間自然就形成了一種互不買賬，勾心斗角的風(fēng)氣。使得企業(yè)內(nèi)部難以建立起科學(xué)有效的管理機制。最典型的案例就是王安公司，1986年1月，王安任命36歲的王列為公司的總裁后，董事會的成員們就擔(dān)心王列缺乏領(lǐng)導(dǎo)公司的經(jīng)驗。80年代中期以后，董事們曾多次勸說避免讓王列這樣缺乏經(jīng)驗的年輕人來推動這個在地球上競爭最激烈的行業(yè)中生存的公司。然而王安卻說：“他（王列）是我的兒子，他能夠勝任?！庇姓l能夠知道，這個兒子竟是不爭氣，在一年之中讓

14、公司虧損了4.24億美元，并使公司的股票三年中下跌了90%。與其說王列讓王安失敗了，不如說這種“家族觀念”讓王安失敗了。這樣，王安幻想的由他一家人控制公司的美夢徹底破滅了！一系列決策的錯誤，接班人選擇的不當(dāng)和王安根深蒂固的“家族觀念”，這層層的危機環(huán)繞著王安公司，公司不得不宣布破產(chǎn)。王安最終失敗在家族觀念上。四、結(jié)束語綜上所述，對中國特別是浙江的家族制企業(yè)來講，家族制管理模式和現(xiàn)代管理模式之間不存在絕對的好與壞，而是相對與一定的發(fā)展階段

15、而言的，找準(zhǔn)企業(yè)發(fā)展的適應(yīng)性邊界是關(guān)鍵，（1）對目前規(guī)模較小、層次較低，鼓勵其穩(wěn)定現(xiàn)有企業(yè)組織和管理方式，不急于改變家族控制的現(xiàn)狀。但要避免家族制的種種不利方面，注重用科學(xué)精神和方法改善現(xiàn)有管理。（2）對規(guī)模相對較大、發(fā)展勢頭良好、有條件較快轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)?；瘡妱萜髽I(yè)的，應(yīng)鼓勵其加快向能夠吸納社會物質(zhì)資本和人力資本的現(xiàn)代型家族制企業(yè)轉(zhuǎn)變。參考文獻：[1]李前兵：《家族企業(yè)的專業(yè)化管理》，中國社會科學(xué)出版社，2000年第2版，第2頁，第57頁。

16、[2]中國國家統(tǒng)計局：《中國統(tǒng)計年鑒》，中國統(tǒng)計出版社，2003年。[3]蓋勇、李英：《論家族企業(yè)的職業(yè)化管理》，山東科技大學(xué)社出版社2004年第3版。[4]郭躍進：《家族企業(yè)經(jīng)營管理》，經(jīng)濟管理出版社，2003年第1版。[5]桑梓:《方太.不一樣的子承父業(yè)》，社會科學(xué)出版社2002年第2版。[6]茅理翔：《管理千千結(jié)》，中國商業(yè)出版社2003年第1版。[7]儲小平：《家族企業(yè)研究：一個具有現(xiàn)代意義的話題》，中國社會科學(xué)出版社2003年

17、第5版。[8]潘必勝：“產(chǎn)權(quán)、家庭效率與家族非效率”，《中國農(nóng)村觀察》2001年第4期[9]何圣東王明琳:“家族管理：弊端與嬗變”，《浙江經(jīng)濟》2006第8期。[10][美]克林蓋爾西克：“家族企業(yè)的繁衍”，《經(jīng)濟日報》，2003年第27期。對家族制企業(yè)的激勵與約束機制探討龐東東浙江財經(jīng)學(xué)院工商管理學(xué)院310018［摘要］家族企業(yè)是世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，本文分析了家族制企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，闡述了家族制企業(yè)的先天優(yōu)勢，指出家族制企

18、業(yè)在產(chǎn)權(quán)和管理等方面的的內(nèi)在缺陷，進一步對家族制企業(yè)的發(fā)展路徑加以探討，認(rèn)為傳統(tǒng)的家族制企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之路在于家族制的創(chuàng)新并提出了若干建議。［關(guān)鍵詞］家族制企業(yè)；激勵機制；約束機制管理研究管理研究84目前大陸有80%的民營企業(yè)屬于家族制企業(yè)，而77%的民營企業(yè)的所有者參與了企業(yè)的管理，民營經(jīng)濟在浙江經(jīng)濟舞臺上有著舉足輕重的地位，到2004年底，民營經(jīng)濟占在整個浙江省的經(jīng)濟總量中的比重達76%。家族制企業(yè)作為一種具有頑強生命力的企業(yè)組織形

19、式，正在重新獲得學(xué)術(shù)研究和政府政策的正視和興趣。國內(nèi)理論界已經(jīng)逐漸改變了對其不屑一顧或者蓋棺定論的否認(rèn)態(tài)度，開始嘗試以客觀、理性和發(fā)展的眼光來看待家族企業(yè)，并希望能夠?qū)ζ涑砷L發(fā)展提出中肯的分析和建議，積極探索適合家族制企業(yè)發(fā)展模式特別是符合中國現(xiàn)階段國情的成長發(fā)展道路。一、家族制企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r1.家族制企業(yè)的界定。通俗地講，所謂家族制企業(yè)，指企業(yè)資產(chǎn)和股份（50%以上決策權(quán)）主要控制在一個家族之中，領(lǐng)導(dǎo)層的核心位置由同一家族成員出任，企

20、業(yè)內(nèi)部管理帶有濃厚的家庭色彩的企業(yè)或企業(yè)集團。但具有以上特征的家族企業(yè)，其產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)特征、管理層構(gòu)成、管理理念和方式、經(jīng)營目標(biāo)、家族控制方式及對企業(yè)發(fā)展的作用都有很大的不同。我們把家族企業(yè)分為傳統(tǒng)型家族企業(yè)和現(xiàn)代型家族企業(yè)。傳統(tǒng)型家族企業(yè)的結(jié)構(gòu)相對封閉，家族資產(chǎn)與企業(yè)資產(chǎn)、家族管理與企業(yè)管理高度一致，對初創(chuàng)期企業(yè)發(fā)展具有適應(yīng)性；而現(xiàn)代型家族企業(yè)則是在家族控制企業(yè)這一最基本特征沒有變化的前提下，充分吸收社會資本和職業(yè)經(jīng)理人，對企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、

21、管理方式等進行多方面創(chuàng)新而形成，我們雖然仍可稱其為家族企業(yè)，但其已是相對適應(yīng)于企業(yè)規(guī)?；爱a(chǎn)業(yè)持續(xù)升級要求的家族企業(yè)。很多大型跨國公司也屬于家族企業(yè)，但與數(shù)量眾多的初創(chuàng)期的家族企業(yè)相比有天壤之別，兩者的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和管理方式是不可同日而語的。而中國目前的家族企業(yè)可以說99%的屬于前者，因此我們把更多的目光投向這一部分非現(xiàn)代型企業(yè)。2.家族制企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。在我國，20世紀(jì)70年代末到80年代初，才掀起了家庭經(jīng)營的第一次浪潮。隨著對私營經(jīng)

22、濟在國民經(jīng)濟中地位的認(rèn)同，占據(jù)私營經(jīng)濟絕大比例的家族企業(yè)得到了長足發(fā)展，隨著改革的進一步深入，全球經(jīng)濟一體化的步伐加快，以家族制企業(yè)為主體的民營企業(yè)，其數(shù)量和規(guī)模在不斷的擴大，對國民經(jīng)濟也起著越來越重要的作用，根據(jù)中國統(tǒng)計年鑒的資料，在1989年我國的私營企業(yè)共有9萬多戶，到2003年私營企業(yè)增長到342萬戶，經(jīng)過近改革開放后的20年的發(fā)展中，我國有120萬家民營企業(yè)，3100萬家個體工商戶，從業(yè)人員達到0.984億，民營經(jīng)濟的投資比重

23、達到38%，對GDP的貢獻占到60%以上，民營經(jīng)濟不僅成為拉動中國經(jīng)濟的重要力量，也是國有經(jīng)濟的重要依托。在歐美的發(fā)達國家和東亞地區(qū)的較發(fā)達國家，家族制企業(yè)在國民經(jīng)濟中發(fā)揮著更為重要作用，美國學(xué)者克林蓋爾西克認(rèn)為“即使最保守的估計也認(rèn)為家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%到80%之間，全世界500強企業(yè)中有40%由家庭所有或經(jīng)營”，他們所占據(jù)的經(jīng)濟是往往是該國經(jīng)濟的主導(dǎo)。因此，在我們這個經(jīng)濟發(fā)展還不平衡，就業(yè)壓力很大的國家，發(fā)展以

24、家族制企業(yè)為主導(dǎo)的私營經(jīng)濟，對于解決就業(yè)壓力，提高國民福利水平，都具有極其重要的現(xiàn)實意義。因此，從這個角度出發(fā)，對家族制對企業(yè)發(fā)展的作用進行研究是一個非常有意義話題。二、家族制激勵企業(yè)發(fā)展的作用機制1.家族制企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)比較穩(wěn)定一致。家族制企業(yè)在所有企業(yè)組織形態(tài)中，有其特殊性，這種特殊性在于家族企業(yè)的所有權(quán)掌握在以血緣、親緣為紐帶的家族成員手中，作為一種制度安排，其本身的存在就說明了其存在的合理性，而家族企業(yè)的頑強生命力更是說明它與其它

25、企業(yè)形式相比有其優(yōu)越的一面。2.家族制企業(yè)決策相對比較靈活。家族制企業(yè)通常性的兩權(quán)合一帶來的另外一個好處就是家族企業(yè)把整個企業(yè)的所有權(quán)、管理決策權(quán)、人權(quán)、財產(chǎn)權(quán)的高度統(tǒng)一和集權(quán)的經(jīng)營模式，這種家長式的經(jīng)營模式，可使得公司的決策速度達到最快。在執(zhí)行上，由于內(nèi)部信息溝通順暢，成員之間容易達成共識；在貫徹，決定執(zhí)行得力。這樣的企業(yè)擁有一般企業(yè)沒有的維護家族團結(jié)和財富的共同愿望。三、家族制約束企業(yè)發(fā)展的作用機制利弊相生，不足之處也是在所難免，這

26、種特殊性也導(dǎo)致了家族制企業(yè)諸多根本性的內(nèi)在缺陷。下面就家族制企業(yè)所特有的模式的內(nèi)在缺陷進行深入分析。1.家族制企業(yè)資源配置的封閉性。在家族制企業(yè)中，家族成員所有權(quán)與控制權(quán)兩權(quán)合一，家族成員既參與企業(yè)經(jīng)營管理，又參與剩余索取權(quán)的分配，企業(yè)產(chǎn)權(quán)做到統(tǒng)一與一致時，往往陷入另一個極端———封閉性，創(chuàng)業(yè)者為了肥水不流外人田，股份基本不外轉(zhuǎn)讓，這就使得家族企業(yè)的資源獲取渠道只能集中在有限的家族內(nèi)部。當(dāng)企業(yè)遇到良好的發(fā)展時機，需要大量的資金來源時，家

27、族制企業(yè)的籌資缺陷就首先被暴露出來，一個家族內(nèi)的資金又十分有限，而沒有特殊關(guān)系的人不敢把錢投到一個看不清，也控制不了的家族企業(yè)中去；其次，企業(yè)規(guī)模的快速擴張導(dǎo)致企業(yè)對人力資本數(shù)量需求的大幅提高，而家族成員群體人才供給速度一般會遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于企業(yè)對人力資本需求的速度，由于企業(yè)規(guī)模的擴張，管理的復(fù)雜化，導(dǎo)致企業(yè)對高級人力資本需求的增多，在家族成員這個小規(guī)模群體內(nèi)，這種人才出產(chǎn)的概率極低，家族成員群體很難保證對人力資本的供給，家族企業(yè)的發(fā)展過程中必

28、然會遭遇人才瓶頸；再次家族企業(yè)使用人才“本能”的排外性，把非家族人才排除在核心管理層之外，基于家族關(guān)系建立起來的內(nèi)部信任，會自然對沒有類似關(guān)系的員工產(chǎn)生不信任感。2.家族制企業(yè)存在家——企關(guān)系模糊。家族制企業(yè)由兩個重疊的系統(tǒng)構(gòu)成，即家族系統(tǒng)和企業(yè)系統(tǒng)。這兩個“圈子”各有自身的標(biāo)準(zhǔn)、角色地位、價值觀和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。由于企業(yè)管理層中的同一個體必須履行雙系統(tǒng)的職責(zé)，能夠使兩個系統(tǒng)都得到滿足，自然最為理想。可是，由于不同系統(tǒng)間形成的各類利益集團，夾

29、雜復(fù)雜的感情關(guān)系，使得管理者在處理利益關(guān)系時會處于更復(fù)雜，甚至是兩難的境地。一些家族的創(chuàng)業(yè)團隊因權(quán)利分配問題而最終影響到企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營，公司內(nèi)部造成混亂，這樣就不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。3.家族制容易導(dǎo)致決策的失誤。決策的快速和靈活是家族制企業(yè)的優(yōu)點，那么決策是否是合理、科學(xué)呢？其實不然，許多企業(yè)主僅僅靠自己的感性認(rèn)識和傳統(tǒng)的經(jīng)驗來經(jīng)營企業(yè)，對業(yè)務(wù)系統(tǒng)缺乏詳盡科學(xué)的論證和綜合理性的分析。完全憑借企業(yè)主個人的經(jīng)驗、偏好和沖動來決定企業(yè)的重大投

30、資，同時又缺乏有效的監(jiān)督約束，可以想象其管理決策的風(fēng)險。很多業(yè)主把企業(yè)看成自己家庭的擴大，企業(yè)的文化和管理都是老板的個人愛好，個人志趣，都是老板“一支筆”，使得公司上下只對老板負(fù)責(zé)，而不是對主管負(fù)責(zé)。因此同僚之間，上下級之間自然就形成了一種互不買賬，勾心斗角的風(fēng)氣。使得企業(yè)內(nèi)部難以建立起科學(xué)有效的管理機制。最典型的案例就是王安公司，1986年1月，王安任命36歲的王列為公司的總裁后，董事會的成員們就擔(dān)心王列缺乏領(lǐng)導(dǎo)公司的經(jīng)驗。80年代中

31、期以后，董事們曾多次勸說避免讓王列這樣缺乏經(jīng)驗的年輕人來推動這個在地球上競爭最激烈的行業(yè)中生存的公司。然而王安卻說：“他（王列）是我的兒子，他能夠勝任?！庇姓l能夠知道，這個兒子竟是不爭氣，在一年之中讓公司虧損了4.24億美元，并使公司的股票三年中下跌了90%。與其說王列讓王安失敗了，不如說這種“家族觀念”讓王安失敗了。這樣，王安幻想的由他一家人控制公司的美夢徹底破滅了！一系列決策的錯誤，接班人選擇的不當(dāng)和王安根深蒂固的“家族觀念”，這層

32、層的危機環(huán)繞著王安公司，公司不得不宣布破產(chǎn)。王安最終失敗在家族觀念上。四、結(jié)束語綜上所述，對中國特別是浙江的家族制企業(yè)來講，家族制管理模式和現(xiàn)代管理模式之間不存在絕對的好與壞，而是相對與一定的發(fā)展階段而言的，找準(zhǔn)企業(yè)發(fā)展的適應(yīng)性邊界是關(guān)鍵，（1）對目前規(guī)模較小、層次較低，鼓勵其穩(wěn)定現(xiàn)有企業(yè)組織和管理方式，不急于改變家族控制的現(xiàn)狀。但要避免家族制的種種不利方面，注重用科學(xué)精神和方法改善現(xiàn)有管理。（2）對規(guī)模相對較大、發(fā)展勢頭良好、有條件較

33、快轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)?；瘡妱萜髽I(yè)的，應(yīng)鼓勵其加快向能夠吸納社會物質(zhì)資本和人力資本的現(xiàn)代型家族制企業(yè)轉(zhuǎn)變。參考文獻：[1]李前兵：《家族企業(yè)的專業(yè)化管理》，中國社會科學(xué)出版社，2000年第2版，第2頁，第57頁。[2]中國國家統(tǒng)計局：《中國統(tǒng)計年鑒》，中國統(tǒng)計出版社，2003年。[3]蓋勇、李英：《論家族企業(yè)的職業(yè)化管理》，山東科技大學(xué)社出版社2004年第3版。[4]郭躍進：《家族企業(yè)經(jīng)營管理》，經(jīng)濟管理出版社，2003年第1版。[5]桑梓:《方太

34、.不一樣的子承父業(yè)》，社會科學(xué)出版社2002年第2版。[6]茅理翔：《管理千千結(jié)》，中國商業(yè)出版社2003年第1版。[7]儲小平：《家族企業(yè)研究：一個具有現(xiàn)代意義的話題》，中國社會科學(xué)出版社2003年第5版。[8]潘必勝：“產(chǎn)權(quán)、家庭效率與家族非效率”，《中國農(nóng)村觀察》2001年第4期[9]何圣東王明琳:“家族管理：弊端與嬗變”，《浙江經(jīng)濟》2006第8期。[10][美]克林蓋爾西克：“家族企業(yè)的繁衍”，《經(jīng)濟日報》，2003年第27期