建筑企業(yè)項(xiàng)目人員的激勵(lì)約束機(jī)制

1、1項(xiàng)目人員的激勵(lì)約束機(jī)制項(xiàng)目人員的激勵(lì)約束機(jī)制構(gòu)想構(gòu)想項(xiàng)目是建筑公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的載體，項(xiàng)目管理是建筑公司管理的基石。項(xiàng)目人員作為項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)施主體，對(duì)其激勵(lì)約束的及時(shí)性、有效性、充分性直接影響項(xiàng)目建設(shè)的成果和效果。形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機(jī)制建立健全以求才、用才、育才、激才和留才為主要內(nèi)容的人力資源管理激勵(lì)約束機(jī)制。一、項(xiàng)目人員激勵(lì)約束現(xiàn)狀及問題分析一、項(xiàng)目人員激勵(lì)約束現(xiàn)狀及問題分析項(xiàng)目人員的激勵(lì)約束與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理模式密切相關(guān)

2、。目前，建筑公司項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理模式主要有兩類：⑴、承包模式:承包者是與公司具有勞動(dòng)關(guān)系的自然人，與公司之間是內(nèi)部承包的契約關(guān)系；項(xiàng)目生產(chǎn)要素由公司或承包者配置；公司較少參與項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，承包者具有相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)；按承包協(xié)議完成上繳后，項(xiàng)目損益由承包者支配和承擔(dān)。在這種模式下，項(xiàng)目經(jīng)理部分為臨時(shí)性機(jī)構(gòu)臨時(shí)性機(jī)構(gòu)和長(zhǎng)期性機(jī)構(gòu)長(zhǎng)期性機(jī)構(gòu)兩種。⑵、目標(biāo)責(zé)任制模式:項(xiàng)目經(jīng)理是公司的員工，與公司之間是授權(quán)與被授權(quán)的管理關(guān)系；項(xiàng)目生產(chǎn)要素由公司配

3、置，公司參與項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，項(xiàng)目經(jīng)理具有授權(quán)范圍內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)，按照公司下達(dá)的目標(biāo)責(zé)任書、項(xiàng)目建造成本組織施工并接受獎(jiǎng)懲。我們公司采取的就是這種模式，是項(xiàng)目管理的發(fā)展方向，但還有很多需要完善之處。不同經(jīng)營(yíng)管理模式下的激勵(lì)約束現(xiàn)狀及問題模式類型激勵(lì)約束的現(xiàn)狀存在的主要問題承包模式1激勵(lì)約束的客體（對(duì)象）分為兩類：承包者、項(xiàng)目其他人員。2承包者。主要激勵(lì)措施：允許承包者承包并保持政策連續(xù)性。約束措施：風(fēng)險(xiǎn)抵押金、控制收款，控制印章，對(duì)重要環(huán)節(jié)

4、審批，派人駐現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督，加強(qiáng)過程檢查，解除勞動(dòng)關(guān)系等。3其他人員。由承包者而不是由公司進(jìn)行激勵(lì)約束。主要激勵(lì)措施：物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)等。主要約束措施：物質(zhì)處罰、退回公司或辭退等。1承包者。公司對(duì)承包者的約束力較弱，經(jīng)常是包盈不包虧。2其他人員。一是激勵(lì)約束措施基本以錢為主，簡(jiǎn)單、“粗暴”。二是項(xiàng)目?jī)?nèi)部同樣存在“搭便車”、損私肥私的現(xiàn)象。三是缺乏歸屬感。目標(biāo)責(zé)任制模式1激勵(lì)約束的客體（對(duì)象）分為兩類：項(xiàng)目班子、項(xiàng)目其他人員。2項(xiàng)目班子。激勵(lì)措施：物質(zhì)

5、激勵(lì)、精神激勵(lì)、職位晉升等。約束措施：風(fēng)險(xiǎn)抵押金、行政約束、紀(jì)律約束等。3其他人員。激勵(lì)措施：以物質(zhì)激勵(lì)為主，精神激勵(lì)為輔。約束措施：行政約束、紀(jì)律約束等。1項(xiàng)目班子。存在兩個(gè)極端：權(quán)力過小，事事請(qǐng)示，效率低下；權(quán)力過大，自行其事；獎(jiǎng)勵(lì)不足，約束不交圈。2其他人員。激勵(lì)約束方式相對(duì)單一。目前的總體狀況是，雖然建立了針對(duì)項(xiàng)目人員的激勵(lì)約束機(jī)制，但距離建立完善的激勵(lì)3限都授予項(xiàng)目經(jīng)理。在目標(biāo)責(zé)任制模式下，公司參與項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，通常將分包選擇

6、、材料采購、資金使用、人員獎(jiǎng)懲等權(quán)限上移到總部層面。這時(shí)的項(xiàng)目應(yīng)該定位為成本中心。但現(xiàn)實(shí)是很多公司在集權(quán)的同時(shí)，仍然把具體的事務(wù)、責(zé)任壓給項(xiàng)目，造成責(zé)任與權(quán)力不對(duì)等，由此產(chǎn)生一系列問題。解決的辦法是：按照事項(xiàng)、額度授權(quán)，做到責(zé)任與權(quán)力的統(tǒng)一。例：某公司房建項(xiàng)目授權(quán)表授權(quán)級(jí)次公司總部項(xiàng)目經(jīng)理部項(xiàng)目或公司類別事項(xiàng)董事長(zhǎng)總經(jīng)理主管副總職能部門項(xiàng)目經(jīng)理主管副經(jīng)理職能部門承辦人預(yù)算編制及變更批準(zhǔn)審核審核審核審核審核審核公司提出單筆?100萬元——

7、————備案批準(zhǔn)審核審核項(xiàng)目提出100萬?單筆?500萬——————備案項(xiàng)目辦公會(huì)審核審核項(xiàng)目提出預(yù)算范圍內(nèi)付款單筆?500萬元——批準(zhǔn)審核審核審核審核審核項(xiàng)目提出項(xiàng)目付款預(yù)算范圍外付款批準(zhǔn)審核審核審核審核審核審核項(xiàng)目提出議事決策規(guī)則，主要解決約束問題。即：如何確保項(xiàng)目班子特別是項(xiàng)目經(jīng)理在規(guī)定范圍內(nèi)正確使用權(quán)力。在上述例表中，雖然公司將預(yù)算范圍內(nèi)單筆金額不超過500萬元的支付權(quán)授予項(xiàng)目，但項(xiàng)目經(jīng)理只能單獨(dú)決策100萬元以內(nèi)的付款，對(duì)于1

8、00萬元至500萬元的，要作為項(xiàng)目部的重大事項(xiàng)提交項(xiàng)目辦公會(huì)決策。為確保項(xiàng)目辦公會(huì)不流于形式，變成“舉手會(huì)”，公司需要對(duì)項(xiàng)目辦公會(huì)的召開時(shí)間、審議事項(xiàng)、提案提交、表決方式等進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定。同時(shí)，還要設(shè)計(jì)特殊情況下的處理機(jī)制，即：一旦項(xiàng)目?jī)?nèi)部未達(dá)成一致，但項(xiàng)目經(jīng)理堅(jiān)持認(rèn)為應(yīng)該實(shí)施時(shí)，要遵循“遇反對(duì)意見由上一級(jí)決策”的原則，將該事項(xiàng)提交公司總部決策。這樣，既能鼓勵(lì)發(fā)表不同意見，又能避免事情議而不決。2、目標(biāo)管理體系、目標(biāo)管理體系目標(biāo)可以成為激

9、勵(lì)員工努力工作的主要?jiǎng)恿υ粗?，前提是：目?biāo)具體且可接受；目標(biāo)與績(jī)效密切相關(guān)；目標(biāo)要分解；及時(shí)反饋。公司應(yīng)該如何對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行目標(biāo)管理呢？首先，確定項(xiàng)目目標(biāo)。目前大多數(shù)建筑公司的做法是：通過向項(xiàng)目下達(dá)利潤(rùn)、工期、質(zhì)量、安全、費(fèi)用等指標(biāo)，作為管理和考核項(xiàng)目的依據(jù)。雖然指標(biāo)是目標(biāo)管理體系的重要組成部分，但不能將指標(biāo)等同于目標(biāo)。在不同的環(huán)境和情況下，項(xiàng)目管理的主要目標(biāo)（任務(wù)）是不同的。例如：在開拓一個(gè)新市場(chǎng)、新區(qū)域時(shí)，主要目標(biāo)是確保履約，積累業(yè)績(jī)