戰(zhàn)略成本管理課件

1、,,戰(zhàn)略成本管理,,第三章 成本動因分析,一、成本動因的概述（概念與種類）二、成本動因分析與戰(zhàn)略成本管理三、戰(zhàn)略成本動因的控制與成本優(yōu)勢四、成本動因分析應(yīng)注意問題五、案例分析,課前閱讀：,案例1：克萊斯勒（Chrysler）汽車公司在20世紀(jì)80年代中期以員工對企業(yè)的向心力這一無形成本動因為突破口，采用成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，要求員工降薪以達(dá)到降低成本，取得競爭優(yōu)勢的目的。,,案例2：奔馳（Mercedes－Benz）汽車公司以全面質(zhì)

2、量管理這一成本動因為突破口，采用差異領(lǐng)先的戰(zhàn)略，從而以提供高品質(zhì)的汽車在激烈的市場競爭中取勝。,,案例3：四川峨鐵從規(guī)模經(jīng)濟(jì)和整合等無形成本動因著手，通過與嘉陽電廠和嘉陽煤礦等幾家企業(yè)重組，從而發(fā)揮出整體效應(yīng)。重組后的峨鐵，占生產(chǎn)成本60％的電價將大幅度降低；單位固定成本也大為降低；同時鐵合金產(chǎn)量可以顯著增長。四川峨鐵重組價值鏈給企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢在我國資產(chǎn)量組中具有典型意義。,一、成本動因概述1、成本動因的概念與種類 成本動

3、因（cost driver）從其英文名稱可以直觀的看出它是指成本的驅(qū)動因素。 在企業(yè)的價值鏈上緊密聯(lián)系的每一個價值活動都要消耗資源發(fā)生成本，成本動因可以反映引發(fā)成本發(fā)生的原因，以搞清楚企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，有利于對成本的控制。,成本動因的起源：,庫珀和卡普蘭于1987年在一篇題為《成本會計怎樣系統(tǒng)地歪曲了產(chǎn)品成本》的文章中第一次提出了”成本動因”（cost driver，成本驅(qū)動因子）的理論，認(rèn)為成本在本質(zhì)上是一種函數(shù)，是各種獨立或交

4、互作用著的因素（自變量）合力驅(qū)動的結(jié)果。那么究竟是什么因素驅(qū)動著成本，或者說成本的動因有哪些呢？傳統(tǒng)上把業(yè)務(wù)量（如產(chǎn)量）看作是唯一的成本動因（自變量），至少認(rèn)為它對成本分配起著決定性的制約作用，而把其他因素（動因）撇開不論。按照這一成本動因思想，企業(yè)的全部成本分為變動成本和固定成本兩大類?；谶@一認(rèn)識，形成了諸如量本利分析以及依存于產(chǎn)量的彈性預(yù)算等在成本費用管理中的具體應(yīng)用。這雖不失為成本管理的有效思路。然而，業(yè)務(wù)量并不是驅(qū)動成本的唯

5、一因素。,,按照庫珀和卡普蘭的“成功動因”理論，成本動因可歸納為五類：數(shù)量動因、批次動因、產(chǎn)品動因、加工過程動因、工廠動因。從這一觀點出發(fā)，我們應(yīng)在分析有關(guān)各種成本動因的基礎(chǔ)上，開辟和尋找成本控制的新途徑。比如，按照作業(yè)成本法（ABC）對成本動因的分析，企業(yè)成本可劃分為由業(yè)務(wù)量動因驅(qū)動的短期變動成本（如直接材料、直接人工等）和由作業(yè)量動因驅(qū)動的長期變動成本（主要是各種間接費用）。基于此種認(rèn)識，在企業(yè)成本管理中可考慮通過實現(xiàn)適度經(jīng)營規(guī)

6、模來有效地控制成本，因為通常較大規(guī)模比較小規(guī)模更有利于降低單位產(chǎn)品成本。如采購費用支出不單純受采購數(shù)量所制約，還與采購次數(shù)有關(guān)，大量采購能降低單位采購成本；營銷費用支出不單純受銷售數(shù)量所制約，還與銷售批次有關(guān)，大量銷售能降低單位產(chǎn)品負(fù)擔(dān)的營銷費用。對這類問題，若能分析出各動因（自變量）與成本（因變量）之間的關(guān)系，建立起成本函數(shù)的具體模型，即可進(jìn)一步運用數(shù)學(xué)方法確定最優(yōu)經(jīng)濟(jì)規(guī)模。,,通過進(jìn)一步分析可以發(fā)現(xiàn)，除驅(qū)動成本的客觀因素外，企業(yè)成本

7、也會受到人為的主觀因素的驅(qū)動，即成本函數(shù)可表示為：成本＝f（客觀動因，主觀動因）。正因為人具有最大的能動性，人為的主觀動因也應(yīng)是驅(qū)動企業(yè)成本的一個重要因素。比如，職工的成本管理意識、綜合素質(zhì)、集體意識、企業(yè)主人翁地位意識、工作態(tài)度和責(zé)任感、工人之間以及工人與領(lǐng)導(dǎo)之間的人際關(guān)系等，都是影響企業(yè)成本高低的主觀因素，因而也可將其視為成本的驅(qū)動因素。從成本控制角度看，人為的主觀動因具有巨大的潛力。實踐表明，責(zé)任會計中對成本中心、可控成本、責(zé)任

8、成本的研究分析，對于改善企業(yè)成本管理工作具有積極的現(xiàn)實意義。,,2、成本動因的內(nèi)容成本動因可分為兩個層次：一是戰(zhàn)術(shù)層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動因。 戰(zhàn)略成本動因是與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系更加緊密，指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的成本產(chǎn)生影響的因素。與戰(zhàn)術(shù)性成本動因相比，它具有對產(chǎn)品成本影響更長期、更持久、更深遠(yuǎn)并且形成和改變困難的特點。 戰(zhàn)略性成本動因又可分為: 結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成

9、本動因兩大類。,（1）結(jié)構(gòu)性成本動因是指與組織企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和決定企業(yè)成本態(tài)勢相關(guān)的成本驅(qū)動因素，通常包括： ①規(guī)模,指在生產(chǎn)、研究開發(fā)、制造和市場開發(fā)等方面的投資規(guī)模； ②范圍,指企業(yè)價值鏈的縱向長度和橫向?qū)挾?，前者與業(yè)務(wù)范圍有關(guān)，后者與規(guī)模相關(guān)； ③經(jīng)驗,指熟練程度的積累，通常與企業(yè)目前作業(yè)的重復(fù)次數(shù)相關(guān)； ?技術(shù),指企業(yè)在每一個價值鏈活動中所運用的技術(shù)處理方式; ?多樣性,指提供給客戶的產(chǎn)

10、品、服務(wù)的種類； ?廠址，指工廠所處的地理位置和外部環(huán)境等。,（2）執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動因素，通常包括： ①參與，即員工對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的投入的向心力； ②全面質(zhì)量管理，一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達(dá)到長期成功的管理途徑； ③能力利用，指企業(yè)規(guī)模即定下企業(yè)能力（含員工、設(shè)備和管理能力）的利用和發(fā)揮； ?聯(lián)

11、系，指企業(yè)與供應(yīng)商、客戶關(guān)系的開發(fā)以及企業(yè)內(nèi)部價值鏈的各個鏈結(jié)的協(xié)調(diào)程度等。,二、成本動因分析與戰(zhàn)略成本管理 成本動因分析也包括兩個層面: 一個是戰(zhàn)術(shù)成本動因分析，它是在企業(yè)生產(chǎn)范圍內(nèi)根據(jù)已經(jīng)或正在發(fā)生的成本費用根據(jù)科學(xué)的成本動因進(jìn)行分配和分析，其深刻的意義在于提供更加準(zhǔn)確的成本信息并找到可以改善或降低成本的關(guān)鍵因素，但是視野僅僅局限于成本降低這樣一個彈性很小的范圍內(nèi)； 另一個是戰(zhàn)略成本動因分析，它超出了傳統(tǒng)成本分析的

12、狹隘范圍（企業(yè)內(nèi)部、責(zé)任中心）和少量因素（產(chǎn)量、產(chǎn)品制造成本要素），而代之以更寬廣、與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來分析成本。 戰(zhàn)略成本動因?qū)Τ杀镜挠绊懕戎乇容^大，可塑性也大，依據(jù)戰(zhàn)略成本動因進(jìn)行成本管理，可以控制住企業(yè)日常經(jīng)營中的大量潛在的成本問題。,結(jié)構(gòu)性成本動因分析就是分析規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)驗、技術(shù)、多樣性和廠址等成本驅(qū)動因素對價值鏈活動成本的直接影響，以及它們之間的相互作用對價值鏈活動成本的影響，最終可歸納為一個“選擇”問題：

13、 企業(yè)采用何等規(guī)模和范圍，如何設(shè)定目標(biāo)和總結(jié)學(xué)習(xí)經(jīng)驗，如何選擇技術(shù)和多樣性等，這種選擇能夠決定企業(yè)安排何種合理的基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)才有利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。,,執(zhí)行性成本動因則是在企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)既定的條件下，要求從戰(zhàn)略成本管理的視野來強(qiáng)化企業(yè)的勞動力參與、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力的利用、工廠布局的效率性、聯(lián)系等方面的作業(yè)安排，提高各種生產(chǎn)執(zhí)行性因素的能動性及優(yōu)化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達(dá)到最優(yōu)化，進(jìn)而降低價值鏈總成本，為

14、戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)的實現(xiàn)提供效率保證。,3、成本動因分析的內(nèi)容與方法　　 ①結(jié)構(gòu)性成本動因分析 結(jié)構(gòu)性成本動因影響的是企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的確定，并決定企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)。因此，其形成需要很長時間，而且一經(jīng)形成就很難變動；同時這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開始之前，所以，必須慎重行事。在支出前進(jìn)行充分的評估和分析，以它們對成本影響為切入點，與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相結(jié)合，考察其對競爭優(yōu)勢的影響。,,A.企業(yè)規(guī)模 企業(yè)規(guī)模主要是通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)效

15、應(yīng)來對成本產(chǎn)生影響。這種影響包括積極影響和消極影響兩個方面，我們對應(yīng)的稱它們?yōu)橐?guī)模經(jīng)濟(jì)和規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在價值鏈活動規(guī)模較大時，活動的效率提高或活動的成本動因可分?jǐn)傆谳^大規(guī)模的業(yè)務(wù)量而使單位成本降低。,規(guī)模經(jīng)濟(jì)對企業(yè)價值活動成本的作用主要表現(xiàn)在： 第一，規(guī)模經(jīng)濟(jì)使企業(yè)可以不同的方式或以更高的效率進(jìn)行更大范圍的活動； 第二，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的更大銷量增加了分?jǐn)偀o形成本的能力； 第三，規(guī)模經(jīng)濟(jì)使支持該活動所

16、需要的基礎(chǔ)設(shè)施或間接費用的增長低于其擴(kuò)大的比例。,,規(guī)模不經(jīng)濟(jì)可以大體由兩個方面導(dǎo)致： 一方面，當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張超過一定的臨界點時，固定成本將隨著規(guī)模的擴(kuò)大而上升，這時單位成本不僅不會下降，反而出現(xiàn)升高的趨勢，導(dǎo)致規(guī)模報酬遞減，形成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)； 另一方面，在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張出現(xiàn)有利影響的同時，也會帶來生產(chǎn)復(fù)雜性的提高和管理成本的增加等不利影響，在這種不利影響超過規(guī)模擴(kuò)大所帶來的有利影響時，就導(dǎo)致了規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。,當(dāng)企業(yè)通過

17、規(guī)模分析，試圖以規(guī)模經(jīng)濟(jì)為主要成本動因取得競爭優(yōu)勢時，必須注意和防范規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，以下兩點值得注意： 一是對市場進(jìn)行充分的分析。如果擴(kuò)充的市場規(guī)模足以容納規(guī)模擴(kuò)張帶來的產(chǎn)量擴(kuò)充，則規(guī)模經(jīng)濟(jì)是有效的。反之，市場無法容納就會帶來產(chǎn)品的滯銷，造成表面成本降低，而實際利潤下降的現(xiàn)象。 二是關(guān)注競爭對手的行為。如果競爭對手也要通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)來建立成本優(yōu)勢，那么就有可能導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力過剩，進(jìn)一步加劇行業(yè)內(nèi)的競爭強(qiáng)度，

18、從而無法體現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)。,B.整合程度 整合通過企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)展，以及溝通、協(xié)調(diào)和控制的改善，能夠為企業(yè)帶來低成本，具體表現(xiàn)為： 第一，企業(yè)通過后向整合可減少企業(yè)對于供應(yīng)商的依賴程度,減少交易成本，使得企業(yè)能夠經(jīng)受住來自原料市場的異常變動。 第二，企業(yè)通過前向整合可以更加的貼近消費者，減少不必要的中間銷售商的聯(lián)系環(huán)節(jié)，不僅可以節(jié)省企業(yè)的銷售成本，而且有利于企業(yè)直接快速的了解消費者對于企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、性能等方面

19、的反映和要求，以加速適應(yīng)市場的速度，取得和保持長久的競爭優(yōu)勢。,企業(yè)如果整合過度也會帶來一些負(fù)面影響，使企業(yè)的成本提高，競爭力下降。主要表現(xiàn)為： 第一，整合一般都需要企業(yè)大量的資金投入，如果沒有經(jīng)過良好的成本效益的預(yù)測，或者情況出現(xiàn)意外，如企業(yè)產(chǎn)品沒有相應(yīng)的市場容量、企業(yè)所從事的行業(yè)已經(jīng)處于衰落期等，都會給企業(yè)帶來很大的風(fēng)險； 第二，企業(yè)整合的途徑或者是通過購并相關(guān)的企業(yè)，或者是干脆自己建立新的機(jī)構(gòu)，這樣都會擴(kuò)大企業(yè)的組

20、織機(jī)構(gòu)，管理復(fù)雜程度提高，使企業(yè)在競爭中缺乏經(jīng)營靈活性，增大經(jīng)營風(fēng)險； 第三，企業(yè)整合會增加企業(yè)在該行業(yè)中的退出成本，使得企業(yè)不得不在已經(jīng)衰退的行業(yè)中掙扎。 企業(yè)在整合過程中要對所要整合的范圍及程度進(jìn)行詳細(xì)的分析，包括整合后對企業(yè)成本的影響、整合后發(fā)展的后勁以及對于企業(yè)競爭地位的影響等方面。要根據(jù)市場的變化，及時做出實施整合或者解除整合的決策。,C.學(xué)習(xí)與溢出 學(xué)習(xí)包括內(nèi)部積累和外部學(xué)習(xí)。 所謂內(nèi)部積累

21、，就是通過企業(yè)員工多次反復(fù)的工作學(xué)會了如何更有效的完成他們的工作任務(wù)和使用新的技術(shù)。,鏈接：經(jīng)驗曲線,波士頓經(jīng)驗曲線又稱經(jīng)驗學(xué)習(xí)曲線、改善曲線。 　經(jīng)驗曲線是一種表示生產(chǎn)單位時間與連續(xù)生產(chǎn)單位之間的關(guān)系曲線。學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)及與其密切相關(guān)的經(jīng)驗曲線效應(yīng)表示了經(jīng)驗與效率之間的關(guān)系。當(dāng)個體或組織在一項任務(wù)中習(xí)得更多的經(jīng)驗，他們會變得效率更高。這兩個概念出自英語諺語：“實踐出真知”。 　　1960年，波士頓咨詢公司（Boston Consul

22、ting Group）的布魯斯?亨得森（Bruce D. Henderson）首先提出了經(jīng)驗曲線效應(yīng)（Experience Curve Effect）。亨得森發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)成本和總累計產(chǎn)量之間存有一致相關(guān)性。 　　簡而言之，就是如果一項生產(chǎn)任務(wù)被多次反復(fù)執(zhí)行，它的生產(chǎn)成本將會隨之降低。每一次當(dāng)產(chǎn)量倍增的時候，代價值（包括管理、營銷、分銷和制造費用等）將以一個恒定的、可測的比率下降。 　　此后，研究人員對各個行業(yè)的經(jīng)驗曲線效應(yīng)進(jìn)行了研究，發(fā)

23、現(xiàn)下降的比率在10%至30%之間。,,根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)經(jīng)驗曲線的解釋，職工通過工作中積累的經(jīng)驗和各種培訓(xùn)豐富了他們的技術(shù)水平，實現(xiàn)了干中學(xué)效應(yīng)，會大大降低企業(yè)的成本，提高競爭優(yōu)勢。,,所謂外部學(xué)習(xí)，就是通過從企業(yè)外部尋找一些有價值的學(xué)習(xí)利益，比如企業(yè)可以通過了解競爭對手的產(chǎn)品性能和結(jié)構(gòu)，為自己產(chǎn)品的改進(jìn)提供借鑒；以其他企業(yè)的某項業(yè)績或指標(biāo)為標(biāo)桿，進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)；通過采訪供應(yīng)商和采購商獲得他們的經(jīng)驗等等。,,處于不同生命周期的企業(yè)其學(xué)習(xí)效應(yīng)會有很

24、大的區(qū)別，企業(yè)剛剛建立時學(xué)習(xí)效應(yīng)表現(xiàn)突出，而在企業(yè)發(fā)展成熟階段則表現(xiàn)的不明顯。,學(xué)習(xí)的成果可以通過咨詢顧問、新聞媒體、前雇員和供應(yīng)商等渠道從一個企業(yè)流到另一個企業(yè)，這就是學(xué)習(xí)的溢出效應(yīng)。 學(xué)習(xí)的溢出程度會影響企業(yè)的學(xué)習(xí)速度和企業(yè)在整個行業(yè)中的競爭地位。同時，重要的是學(xué)習(xí)的溢出會影響企業(yè)保持自身特有的競爭優(yōu)勢，只有在沒有溢出或者是專有學(xué)習(xí)的條件下，企業(yè)才可能通過學(xué)習(xí)來實現(xiàn)和保持企業(yè)的成本優(yōu)勢。 企業(yè)的管理者不僅

25、要抓住有利的學(xué)習(xí)機(jī)會，更要有意識通過不同的方式使經(jīng)驗為企業(yè)自身占有，如竭盡留住經(jīng)驗豐富的工作人員，避免他們被競爭對手搶走，或者通過和職工簽訂保持企業(yè)秘密的條約等方式保護(hù)企業(yè)特有的經(jīng)驗和優(yōu)勢。,案例鏈接：,,,跨國公司在華20年之與本土企業(yè)過招-----相互學(xué)習(xí)　　跨國公司的到來，讓所有中國本土的企業(yè)明白了何謂大，何謂強(qiáng)。它們有了學(xué)習(xí)、效仿的目標(biāo)。海爾、TCL、聯(lián)華、聯(lián)想、上汽、華為……這些在中國最讓人關(guān)注的明星企業(yè)，在其成長過程之中

26、，多多少少經(jīng)歷了向跨國公司學(xué)習(xí)取經(jīng)的過程?？鐕镜牡絹硗诰蚝歪尫帕酥袊就疗髽I(yè)的潛力，并把它們推向全球性跨國公司的成長之路，也許這才是跨國公司西風(fēng)東進(jìn)的最重要的成果。,,戰(zhàn)略管理學(xué)通用、流程管理學(xué)豐田、品牌營銷學(xué)寶潔、連鎖經(jīng)營學(xué)麥當(dāng)芳、現(xiàn)金流管理學(xué)戴爾、深度營銷學(xué)可口可樂……在管理、營銷、品牌多個領(lǐng)域，跨國公司們扮演了啟蒙者和教父的角色，成為中國企業(yè)學(xué)習(xí)、效仿的標(biāo)桿。,,從90年代中期開始，跨國公司就致力于人才本土化。目前英特爾除了總

27、裁之外，幾乎百分之百的本土化。GE公司 9000 多名員工中，只有 20 多個西方人。在杜邦公司，3000多名雇員中外籍雇員僅有 55 名，大部分負(fù)責(zé)中國業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人都由本地人擔(dān)當(dāng)。 一方面，人才本土化為跨國公司迅速了解和打開中國市場貢獻(xiàn)了卓越的力量；另一方面，客觀上，跨國公司的人才本土化，為中國培養(yǎng)了一大批國際一流水平的職業(yè)經(jīng)理人和優(yōu)秀員工。,,這些服務(wù)過跨國公司的優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，正在像“火種”一樣，將他們學(xué)到的管理經(jīng)

28、驗四處傳播，使中國企業(yè)可以不出國門，就能了解跨國公司規(guī)范化的運作體系、管理理念和用人之道。,跨國公司在華20年之與本土企業(yè)過招-----相互競爭,許多本土企業(yè)是從學(xué)習(xí)跨國公司中成長起來的。不少在三、四線市場漸漸成長起來的本土企業(yè)開始對跨國公司構(gòu)成強(qiáng)大的威脅。在競爭激烈的日化行業(yè)里，生產(chǎn)雕牌洗衣粉的納愛斯集團(tuán)就給寶潔帶來不少的壓力，導(dǎo)致寶潔發(fā)起一場聲勢浩大的“射雕行動”。,,在“兩樂”壟斷的碳酸飲料市場，娃哈哈依靠一支由2000多家一級批

29、發(fā)商和20000多家特約二級批發(fā)商組成的龐大的營銷隊伍，達(dá)到了三、四線市場的平均高達(dá) 80% 以上的鋪貨率，使娃哈哈的非?？蓸吩诳備N量上與可口可樂和百事可樂形成三足鼎立的局面。,,在耐克、阿迪達(dá)斯專注于在一、二線城市發(fā)展的時候，李寧公司把觸角伸到了三、四線城市，建成了較為完備的網(wǎng)絡(luò)，2004年的銷售額達(dá)到了 30 億，超過了耐克和阿迪達(dá)斯的銷售總和……,,面對日益激烈的市場競爭，不但本土企業(yè)在學(xué)習(xí)跨國公司的先進(jìn)經(jīng)驗，跨國公司也在學(xué)習(xí)本土

30、企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗?！　?003年以來，中國本土手機(jī)企業(yè)的上升勢頭被諾基亞、摩托羅拉等跨國公司的強(qiáng)力攻勢阻止了。而這些跨國公司能夠在中國市場完成反擊的重要武器除了技術(shù)研發(fā)和品牌方面的實力積累以外，對于渠道的建設(shè)也是其中非常重要的一點，而這也正是之前 TCL 波導(dǎo)等中國企業(yè)賴以起家的法寶。這樣的渠道變革不僅僅是在手機(jī)市場，在國內(nèi)的 PC、家電市場上都有同樣的故事在上演。,,在中外企業(yè)競爭激烈的日化市場，已經(jīng)占領(lǐng)了大中城市市場的寶潔公司矢志

31、進(jìn)入那些遠(yuǎn)離繁華的地區(qū)。它專門為雜貨店主們制作了“小店店主百事通”手冊，教店主如何賣寶潔產(chǎn)品賺錢?！　〔粏问菍殱崳煽诳蓸?、松下、本田、摩托羅拉、諾基亞、歐萊雅、宜家家居、聯(lián)合利華等巨頭也在或明或暗的進(jìn)行降價。在汽車、筆記本電腦、軟件、電冰箱直至日化、食品等行業(yè)，跨國巨頭已逐漸學(xué)會運用價格利刃這一中國市場上最基本的競爭武器，提出了“中端市場低端化”的經(jīng)營口號?！　殱?中國)成為2005中央電視臺黃金段位廣告招標(biāo)“標(biāo)王”、可口可

32、樂專為中國市場設(shè)計新包裝、肯德基為中國改變口味、LG(中國)變成中國LG……這些都是跨國公司為適應(yīng)中國市場所作出的努力?！　∨c西方的單一、統(tǒng)一市場不同，中國不同地區(qū)消費者的購買力、教育、個人習(xí)慣、口味等方面可能有著天壤之別。經(jīng)過長時間的摸索，許多跨國企業(yè)也不再將中國視為一個全國性的統(tǒng)一市場，它們采取不同的產(chǎn)品和價格策略，通過不同的銷售渠道，在不同的市場與本土企業(yè)展開全方位的競爭。,D.技術(shù) 從戰(zhàn)略成本管理的角度來說，在產(chǎn)品的

33、設(shè)計、生產(chǎn)階段應(yīng)用以及管理方式等方面采用先進(jìn)的技術(shù)方法和手段可以有效的降低企業(yè)的成本，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。,,E.地理位置 地理位置可以通過若干方式來影響成本: 首先對于企業(yè)未來成本改善造成約束性影響。如企業(yè)廠址選擇在遠(yuǎn)離原料供應(yīng)商和購買商的地方，那么即使企業(yè)運用再先進(jìn)的管理經(jīng)驗也難以降低企業(yè)的進(jìn)料和運輸成本； 其次，對于企業(yè)的一些變動成本產(chǎn)生影響，尤其是在國際化日益普及的今天，不同國家工資水平、稅率、甚至氣候條

34、件等都應(yīng)該是企業(yè)選擇廠址應(yīng)該考慮的因素。,②執(zhí)行性成本動因分析 A.勞動力參與 勞動力參與的多少及責(zé)任感對企業(yè)成本管理的影響是很明顯的。如果企業(yè)上下人人都具備成本節(jié)約的思想，并以降低成本為己任，那么企業(yè)的成本管理效果自然就會好，企業(yè)的競爭地位也必然會提高。反之，如果企業(yè)的人員都認(rèn)為成本管理是管理者們的事情，與自己無關(guān)，自己只要做自己的事情就可以了，那么，企業(yè)的成本管理則會徹底的失去意義，變成了無源之水。 在戰(zhàn)略成

35、本管理過程中強(qiáng)調(diào)全員參與，通過建立各種激勵制度鼓勵員工的參與，培養(yǎng)員工以廠為家的歸屬感和榮辱感，同時在企業(yè)文化建立的同時培育企業(yè)的成本文化。,B.全面質(zhì)量管理 在穩(wěn)定提高質(zhì)量的同時來降低成本是戰(zhàn)略成本管理必須遵循的原則。在產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、檢驗等若干價值活動中都存在著質(zhì)量成本的驅(qū)動因素，比如企業(yè)在設(shè)計階段就特別注意能夠影響產(chǎn)品質(zhì)量的元件或者結(jié)構(gòu)，采用質(zhì)量較高的配件就會提高產(chǎn)品的質(zhì)量，但這同時也許會要求企業(yè)投入相對高的成本，這就涉及到對

36、于質(zhì)量的提高和成本發(fā)生的矛盾。 企業(yè)要在戰(zhàn)略成本管理過程中充分分析質(zhì)量成本動因，從質(zhì)量和成本兩個層面來定位企業(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略，既保證企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和用戶利益，又要從企業(yè)價值活動成本高低的實際出發(fā)，尋找降低成本的有利時機(jī)。,C.生產(chǎn)能力利用率 生產(chǎn)能力利用模式主要是通過影響企業(yè)的固定成本來影響企業(yè)的成本水平的。 固定成本不隨相關(guān)范圍內(nèi)產(chǎn)量的增加而改變，這樣分?jǐn)偟絾挝划a(chǎn)品的固定成本就會降低，也就促使企業(yè)單位成本

37、的降低。因此，企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率的提高有助于提高產(chǎn)量，從而降低企業(yè)的成本。 生產(chǎn)能力利用率要受季節(jié)性、周期性和供需變化的影響，因此不能以某個時期的生產(chǎn)能力利用率來分析它對成本的驅(qū)動作用,而應(yīng)以企業(yè)整個周期的正常利用水平為基礎(chǔ)。對于固定成本占成本比重較大的企業(yè)生產(chǎn)能力利用率的變化對于成本的變化比較明顯，因此這類企業(yè)要重視這一成本驅(qū)動因素的改善。 同時，必須明白的是生產(chǎn)能力利用率的提高不會無限制降低企業(yè)的成本；另外，要注意

38、企業(yè)擴(kuò)大的產(chǎn)量要存在可銷售的市場,否則，提高了生產(chǎn)能力利用率，似乎成本下降了，但是卻有大量的積壓庫存，肯定不會達(dá)到企業(yè)降低成本提高利潤的目的。,D.聯(lián)系 聯(lián)系是價值鏈的重要組成部分，是指企業(yè)內(nèi)部各個價值活動之間的相互影響和制約的關(guān)系以及企業(yè)與外部價值鏈中的企業(yè)上下游企業(yè)之間的關(guān)系。 我們就從企業(yè)內(nèi)部和外部兩個方面來闡明聯(lián)系作為成本驅(qū)動因素是如何影響企業(yè)成本水平的。 首先，在企業(yè)內(nèi)部的各個價值活動無論是在企業(yè)生產(chǎn)流

39、程考慮，還是從消耗資源發(fā)生成本考慮，它們都不是孤立的，而是互相影響互相作用的。 其次，企業(yè)與外部供應(yīng)商和購買商的聯(lián)系對企業(yè)成本的發(fā)生有著重要的作用。,三、戰(zhàn)略成本動因的控制與成本優(yōu)勢,（1） 結(jié)構(gòu)性成本動因的控制1、應(yīng)注意問題（1）這些因素的形成需要較長時間， 而且一經(jīng)確定往往難以變動， 因此， 對企業(yè)成本的影響將是持久和深遠(yuǎn)的。 （2）結(jié)構(gòu)性成本動因往往發(fā)生在生產(chǎn)開始之前，其支出屬于資本性支出，構(gòu)成了以后生產(chǎn)產(chǎn)品的約束

40、成本，因此必須謹(jǐn)慎行事，在支出之前進(jìn)行充分評估與分析。 （3）結(jié)構(gòu)性成本動因既決定企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財務(wù)等方面產(chǎn)生極其重要的影響，并最終決定企業(yè)的競爭態(tài)勢。,,因此：結(jié)構(gòu)性成本動因分析要求從戰(zhàn)略成本管理的視野來選 擇企業(yè)的規(guī)模 、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)驗、技術(shù)、多樣性等。 其分析最終可歸納為一個“ 選擇” 問題： 企業(yè)采用何等規(guī)模和范圍，如何設(shè)定目標(biāo)和總結(jié)學(xué)習(xí)經(jīng)驗， 如何選擇技術(shù)和多樣性等

41、. 這種選擇能夠決定企業(yè)的“ 成本地位” ， 它針對的是如何通過對企業(yè)的基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的合理安排和優(yōu)化組合促進(jìn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成， 它為戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)實現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。,,2、方法：（1）控制規(guī)模經(jīng)濟(jì)（2）控制整合程度（3）控制學(xué)習(xí)和溢出（4）控制地理位置（5）技術(shù)的控制,（1）控制規(guī)模經(jīng)濟(jì),規(guī)模經(jīng)濟(jì)（economies of scale) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)(economics of scale)又稱“規(guī)

42、模利益”(scale merit)，指在一定科技水平下生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，使長期平均成本下降的趨勢，即長期費用曲線呈下降趨勢。,,,,長期費用曲線的下降不是無限的，曲線最低點稱為最小最終規(guī)模；隨技術(shù)進(jìn)步和生產(chǎn)工藝水平的提高，最終規(guī)模不斷變化；不同產(chǎn)業(yè)因其生產(chǎn)技術(shù)特性不同，工廠及企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的利用途徑和形式亦有所不同?，F(xiàn)代消費需求的多樣化與個性化，并沒有使規(guī)模經(jīng)濟(jì)因此而喪失。而是通過產(chǎn)品的系列化和高度完整的標(biāo)準(zhǔn)化，實行“多品種、少批量、大量生

43、產(chǎn)體制”，使規(guī)模經(jīng)濟(jì)依然深刻地影響著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展。對規(guī)模經(jīng)濟(jì)的研究，是地區(qū)工業(yè)合理布局和對某一產(chǎn)業(yè)在大范圍進(jìn)行調(diào)整的重要依據(jù)?！　∪藗兏鶕?jù)生產(chǎn)力因素數(shù)量組合方式變化規(guī)律的要求，自覺地選擇和控制生產(chǎn)規(guī)模，求得生產(chǎn)量的增加和成本的降低，而取得的最佳經(jīng)濟(jì)效益。規(guī)模經(jīng)濟(jì)或生產(chǎn)力規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性，就是確定最佳生產(chǎn)規(guī)模的問題。 　　規(guī)模經(jīng)濟(jì)包括部門規(guī)模經(jīng)濟(jì)、城市規(guī)模經(jīng)濟(jì)和企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在西方經(jīng)濟(jì)學(xué)里，規(guī)模經(jīng)濟(jì)主要用來研究企業(yè)經(jīng)濟(jì)。但作為

44、生產(chǎn)力經(jīng)濟(jì)學(xué)的重要范疇，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的含義則更為廣泛，它包括從宏觀到微觀的能獲得經(jīng)濟(jì)利益的各個層次的經(jīng)濟(jì)規(guī)模 。,,規(guī)模經(jīng)濟(jì)一般界定為初始階段，廠商由于擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模而使經(jīng)濟(jì)效益得到提高，這叫規(guī)模經(jīng)濟(jì)； 而當(dāng)生產(chǎn)擴(kuò)張到一定規(guī)模以后，廠商繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，會導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益下降，這叫規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。 范圍經(jīng)濟(jì)理論的主要思想是，如果聯(lián)合生產(chǎn)幾種產(chǎn)出的支出比分別生產(chǎn)它們的支出要少，那么就稱聯(lián)合生產(chǎn)存在范圍經(jīng)濟(jì)。,,實例：高校擴(kuò)招過程中存在的

45、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象是兩種理論得以應(yīng)用的基礎(chǔ)。高校擴(kuò)招主要以增加在校生規(guī)模為標(biāo)志，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是否改善是測度辦學(xué)效益的一個很好指標(biāo)，即擴(kuò)招能否降低人才培養(yǎng)的生均成本或進(jìn)行科研活動的單位成本。同時，高等院校作為人才培養(yǎng)和科研活動的主要集聚地，也可看成是生產(chǎn)本科生、研究生、科研成果等多種產(chǎn)出的企業(yè)，這時，就需考慮分別生產(chǎn)這些產(chǎn)出更有效率還是聯(lián)合生產(chǎn)更有效率，即產(chǎn)出的多樣性是進(jìn)行范圍經(jīng)濟(jì)研究的基礎(chǔ),（2）控制整合程度,整合就是把一些零散的東西通

46、過某種方式而彼此銜接，從而實現(xiàn)信息系統(tǒng)的資源共享和協(xié)同工作.其主要的精髓在于將零散的要素組合在一起，并最終形成有價值有效率的一個整體?！　〔还苁瞧毡橐饬x上好的、壞的事物都有其存在的價值，把它們的價值有機(jī)的結(jié)合在一起，使本來無意義的事物變得有意義起來，讓這些單一看來無意義或意義不大的事物獲得超值的效果。,,產(chǎn)業(yè)整合是必然趨勢，資金只是一方面因素　 1996年大族激光（002008）成立，并成為中國激光裝備行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。2010年

47、初，大族激光收購元亨光電，通過收購和增資的方式,還先后控股了下游客戶國冶星光電子、路升光電,進(jìn)一步完善在LED 產(chǎn)業(yè)鏈上的布局,從而逐步介入LED 顯示及高功率照明,戶內(nèi)外顯示、交通信號燈、燈飾照明、汽車燈具、城市亮化等領(lǐng)域?！　∩鲜霭咐菢I(yè)界普遍關(guān)注的收購案例，也是該產(chǎn)業(yè)整合現(xiàn)象。對于產(chǎn)業(yè)整合，這是個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然趨勢，但是，企業(yè)發(fā)展的資金只是一個方面，企業(yè)內(nèi)部自身的積累也是非常重要的，企業(yè)內(nèi)部管理、人才儲備、企業(yè)文化等都將是企業(yè)發(fā)

48、展的重要因素。,（3）控制學(xué)習(xí)和溢出,A學(xué)習(xí)的作用因時而異B價格敏感程度不一樣，學(xué)習(xí)的作用程度也不一樣C不僅僅要重視學(xué)習(xí)的作用，還要關(guān)注學(xué)習(xí)溢出,,（4）控制地理位置,地王標(biāo)主九龍倉集團(tuán)執(zhí)行董事吳梓源在拍賣會現(xiàn)場,,新聞：2010年3月25日，九龍倉的堡業(yè)投資以最終成交價202000萬元，樓面價24621元/平方米最終拍得文輝單元（17號地塊），成就了杭州地王新標(biāo)。,,17號地塊，此前已經(jīng)是焦點中的焦點。17號地塊體量并不大，總占地

49、面積僅24002平方米，可建成約7.9-8.4萬方的住宅小區(qū)。地塊地理位置十分優(yōu)越，距離西湖的直線距離為3.2公里，距離繁華的武林廣場直線距離僅1.6公里。 地塊的周邊住宅小區(qū)也異常豐富，長期的住宅小區(qū)開發(fā)過程，使整個區(qū)域的各項生活設(shè)施一應(yīng)俱全，從最近二手房成交情況來看，這個2007年交付的小區(qū)，目前成交價格高達(dá)30000元/平方米，附加價值紅線看好，總體來說，17號地塊整個片區(qū)不僅配套設(shè)施完備，而且作為一方住宅用地來說，有著

50、完備的居住氛圍。,,而真正成就了17號地塊地王新冠的，恐怕還要數(shù)杭州最大的在建市政項目杭州地鐵，1號線艮山門站就在這塊地咫尺之遙。17號地塊獨特的地理位置，使它成為目前為止出讓土地中，距離地鐵項目最近的地塊，而正是這種看不見的無形資產(chǎn)，讓17號地塊成為商家眼中的黃金寶地。,,（5）技術(shù)的控制推薦案例：高成本創(chuàng)造低價值，新智能卡技術(shù)開發(fā)陷入尷尬 http://www.analog.eet-china.com/ART_8800485

51、735_2600004_NT_199333d6.HTM,,（1） 執(zhí)行性成本動因的控制1、應(yīng)注意問題（1）執(zhí)行性成本動因是在結(jié)構(gòu)性成本動因確定以后才成立的成本動因。 （2）執(zhí)行性成本動因多屬非量化的成本動因，因此在分析的過程中進(jìn)行定量分析比較困難， 必須設(shè)法予以量化。 （3）執(zhí)行性成本動因因企業(yè)而異，不同的企業(yè)有不同的執(zhí)行性成本動因，并無固定因素。 （4）執(zhí)行性成本動因的形成與改善均需較長時間，所 以企 業(yè)在分析過程中

52、應(yīng)挖掘潛力，盡量找出可能的成本動因，從 多個角度探索降低成本的途徑。,,2、方法：（1）控制生產(chǎn)能力運用模式（2）控制聯(lián)系（3）控制全面質(zhì)量管理（4）控制員工對企業(yè)的向心力,四、成本動因分析應(yīng)注意問題,,1、成本動因分析與企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境相結(jié)合,成本動因各要素的重要性隨企業(yè)和環(huán)境而發(fā)生變化。　隨著市場競爭的日益激烈以及高新技術(shù)的不斷發(fā)展,結(jié)構(gòu)性成本動因的分析重點逐漸傾向于技術(shù)與多樣性,而執(zhí)行性成本動因的分析因其有助于企業(yè)創(chuàng)造成

53、本優(yōu)勢而變得愈來愈重要。進(jìn)行分析時,一定要結(jié)合市場環(huán)境、具體行業(yè)和企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行。技術(shù)創(chuàng)新是成本降低的源泉,是使成本持續(xù)降低的保證?？茖W(xué)技術(shù)的應(yīng)用也往往意味著效率的提高、規(guī)模的擴(kuò)大、消耗的降低、經(jīng)濟(jì)資源利用率的提高等等。盡管有些學(xué)者認(rèn)為技術(shù)本身不是成本動因,但是無可否認(rèn)的是與降低成本相關(guān)的技術(shù)是成本動因之間相互作用的產(chǎn)物,是降低成本中最具活力的因素。 此外,人為主觀因素也是一種重要的成本動因,如員工的成本管理意識、綜合素質(zhì)、工作

54、態(tài)度都會影響企業(yè)成本。主觀動因具有巨大的潛力,對于改善企業(yè)成本管理工作具有重要意義,因此要將成本控制意識作為企業(yè)文化的一部分,樹立成本管理和控制意識,在成本管理中引入約束與激勵機(jī)制。,,戰(zhàn)略成本管理要求從企業(yè)長期、整體的內(nèi)外環(huán)境出發(fā)進(jìn)行成本管理。 為此，首先要對戰(zhàn)略環(huán)境做出分析，找出引起成本發(fā)生的有利和不利因素，在此基礎(chǔ)上對各成本動因進(jìn)行選擇和分析，以做出戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略成本動因分析應(yīng)切入到成本形成的內(nèi)因、結(jié)構(gòu)性選擇與執(zhí)行性技術(shù)運

55、用中，其實質(zhì)在于戰(zhàn)略環(huán)境分析和戰(zhàn)略定位位下的戰(zhàn)略成本管理功能的具體展開與效用強(qiáng)化。,,對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行了解，也就是對政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、競爭環(huán)境等做出分析，充分認(rèn)識企業(yè)當(dāng)前面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，面對的優(yōu)勢和劣勢，可通過戰(zhàn)略成本動因分析對環(huán)境做出正確的判斷。 具體來說，首先確定環(huán)境因素中對企業(yè)戰(zhàn)略成本影響較大的因素，其中重要的因素包括政策動因、競爭對手的優(yōu)勢成本動因、自身及對手價值鏈中的動因；然后，對戰(zhàn)略成本有利的因素和

56、不利的因素進(jìn)行分析評價；最后，與企業(yè)事先要求的環(huán)境條件相比較，分析的環(huán)境條件優(yōu)于或等同于預(yù)期，則接受此環(huán)境。在以后的生產(chǎn)經(jīng)營中，就可以充分發(fā)揮和利用有利的戰(zhàn)略成本動因，控制或降低不利的戰(zhàn)略成本動因的影響。,2、對成本動因的分析的基本思路,夏克和哥維達(dá)列杰曾經(jīng)指出:“對每一個結(jié)構(gòu)性動因而言,未必總是越多越好,對每一個執(zhí)行性動因言總是越多越好。”Shank, K.John and Vijay Govindarajan,《Strategi

57、c Cost Management-The NewTool for Competitive Advantage》,,這里的“多”意味著對成本動因投入的著力點的分布情況,即對成本動因投入的力度。 “好”則意味著有助于成本管理取得績效的措施。 “多”與“好”之間存在著一定的辯證關(guān)系,單純地擴(kuò)大企業(yè)組織的規(guī)模,或者強(qiáng)化垂直統(tǒng)合的程度,或者運用高新技術(shù),對企業(yè)來說,在有的情況下,未必都是好的結(jié)果,甚至是適得其反的效果。

58、與此相對應(yīng),如果加強(qiáng)和鼓勵員工的全面參與,健全全面質(zhì)量管理體制,提高設(shè)備或場地的生產(chǎn)利用能力,疏導(dǎo)企業(yè)價值鏈間的溝通,則對企業(yè)成本管理必然有促進(jìn)作用,對企業(yè)一定是好事,這個“好”實際意味著績效的提高。 從另外一個層面來看,“多”與“好”是投入著力點與貫徹取得績效措施的關(guān)系。兩種成本動因與業(yè)績的關(guān)聯(lián)方式不同,這是它們區(qū)劃的關(guān)鍵之處,這也為我們在現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)中應(yīng)用的成本控制思想提供了佐證。,3、戰(zhàn)略性成本動因與執(zhí)行性成本動因的關(guān)系分析,

59、對于結(jié)構(gòu)性動因而言,可以歸結(jié)為一個“選擇”問題,它能夠決定企業(yè)的“成本態(tài)勢”(Cost Position)亦稱“成本定位”。 對于成本定位,從大的范圍來講,應(yīng)該由競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略決定,即企業(yè)在成本統(tǒng)率與差別化間的取舍與權(quán)衡問題,是一種由企業(yè)使命(Mission)而形成的管理思想形式的集合(Mindsets),這決定了企業(yè)的產(chǎn)品或特定產(chǎn)品群體的可接受的成本高低及其分布。 由此可以看出結(jié)構(gòu)性成本動因分析應(yīng)該基于工業(yè)組織的視點來確定

60、成本定位,其屬性是企業(yè)在其基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)層面的戰(zhàn)略性選擇。,,執(zhí)行性成本動因的分析卻不同。從組織措施來講,降低成本主要強(qiáng)調(diào)的是勞動力的全員參與,而全面質(zhì)量管理是從長期、持續(xù)地降低成本的考慮而在原料采購、加工生產(chǎn)到產(chǎn)品售后服務(wù)等方面的強(qiáng)化。價值鏈的各環(huán)節(jié)的開發(fā)則是既立足于組織內(nèi)部,又延伸至企業(yè)外部的,帶有全面聯(lián)系的、集組織與生產(chǎn)設(shè)施于一體的對“空間過程”的控制。 總地來說,執(zhí)行性成本動因所解決的不是選擇問題,而是在既定的選擇條件下的

61、強(qiáng)化問題,成本定位如果說是為了企業(yè)的成本構(gòu)造,設(shè)定了基本框架,那么各個定位層面上所給予的力量投入,則應(yīng)屬于各種執(zhí)行性成本動因的強(qiáng)化貫徹,以求改善企業(yè)的業(yè)績。所以,執(zhí)行性成本動因分析的屬性,應(yīng)定位于針對業(yè)績目標(biāo)的對成本態(tài)勢的戰(zhàn)略性強(qiáng)化。,,由以上的分析可見,結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因,分別解決企業(yè)資源的最優(yōu)配置和最佳效果問題,兩者相輔相成,前者是基礎(chǔ),后者是延伸,只有相互連貫配合,才能取得成本競爭優(yōu)勢。,4、成本動因的相互作用,成本是

62、多重成本動因共同作用的結(jié)果。沒有一種成本動因會成為企業(yè)成本地位的唯一決定因素。盡管可能某一個成本動因?qū)σ活悆r值活動的成本產(chǎn)生最大影響,但若干個成本動因常常相互作用以決定該項成本。這種相互作用采取兩種形式:相互加強(qiáng)或相互對抗。如規(guī)模經(jīng)濟(jì)或?qū)W習(xí)效應(yīng)可以強(qiáng)化企業(yè)在時機(jī)選擇中的優(yōu)勢,縱向整合的成本優(yōu)勢也可能被生產(chǎn)能力利用不足所抵銷。因此,企業(yè)還應(yīng)重視分析各成本動因之間的相互作用,以避免成本動因間的相互抵觸,并充分利用成本動因間的相互加強(qiáng)的效果來

63、獲得持久競爭優(yōu)勢。,五、案例分析,1、圖片2、資料3、問題,,一、圖片,,,,,二、資料,1、李書福語錄：造汽車無非就是四個輪子加一個方向盤再加一個發(fā)動機(jī)。通用、福特遲早要關(guān)門！我們要像賣溫州打火機(jī)一樣，讓吉利車走向全世界。合資，就像是勾引我們抽鴉片。請允許民營企業(yè)大膽嘗試，允許民營企業(yè)作轎車夢！讓中國的汽車走向全世界，而不是讓全世界的汽車跑遍全中國。中國的有錢人，尤其是絕大多數(shù)演藝明星是神經(jīng)病，理由是中國演藝明星基本

64、上不買國產(chǎn)車，而是買奔馳寶馬之類的進(jìn)口車。,,2、李書福簡介 李書福在1984年之前就已經(jīng)做起了小生意了，據(jù)他自己介紹說，最早算得上做生意是自1982年他19歲高中畢業(yè)開始的。那時，他拿著父親給他的120元，做起了照相生意，“剛開始根本不是照相館，就是買了個小相機(jī)，騎個破自行車滿街給人照相。”李書福曾回憶道。臺州人則把李書福創(chuàng)業(yè)故事描述成，背著相機(jī)在公園里瞎轉(zhuǎn)悠的“野照相”———“來，來，同志過來照張相。”。據(jù)說，李書福的

65、照相生意做得不錯，半年后賺了1000元，隨后他就正式開起了照相館。,,會生財?shù)娜耸菙r不住的，李書福就是如此。“變廢為寶”我們很多企業(yè)近年來才開始做，而李書福上世紀(jì)80年代就已經(jīng)做了，據(jù)李書福自己說：“我選的工業(yè)項目都是別人做不了的?！薄褪窃凇袄敝刑崛〗疸y。,,后來，李書福有一次去一個小鞋廠定做一雙皮鞋，發(fā)現(xiàn)鞋廠的4個工人都在給冰箱做一種元件。那時候，冰箱在北方一些城市供不應(yīng)求，于是李書?；丶液笠查_始生產(chǎn)這種冰箱零部件。據(jù)說，一

66、開始，李書福就是自己一個人生產(chǎn)，然后裝包里，騎自行車把零部件送到冰箱廠。后來，他和其他幾個兄弟一起成立了冰箱配件廠，他出任廠長。吉利集團(tuán)一位老員工曾回憶說，當(dāng)時的效益非常好，一年營業(yè)額能有四五千萬元。,,只做配件哪里過癮，李書福決定自己生產(chǎn)冰箱。盡管當(dāng)時民營經(jīng)濟(jì)還沒有獲得正式承認(rèn)，電冰箱這種國家統(tǒng)一配售商品，不可能獲得有關(guān)部門批準(zhǔn)生產(chǎn)，但敢冒險的李書福又做了。1986年，他在自己研發(fā)、生產(chǎn)出電冰箱關(guān)鍵零部件蒸發(fā)器后，組建了黃巖縣北極花電

67、冰箱廠，生產(chǎn)“北極花”牌電冰箱，“我們電冰箱非常成功?！崩顣Ｔ鴮γ襟w說。據(jù)一些老員工介紹，到1989年5月，冰箱銷售額已達(dá)4000多萬元，并與青島紅星廠合作，為紅星廠生產(chǎn)冰箱、冰柜“北極花”牌冰箱當(dāng)時已成為國內(nèi)馳名產(chǎn)品。而26歲的李書福也是當(dāng)時名副其實的“千萬富翁”了。不過，最后其冰箱廠因沒有列入定點生產(chǎn)企業(yè)名單而終結(jié)了。,,1993年，李書福以數(shù)千萬元的代價收購了浙江臨海一家有生產(chǎn)權(quán)的國有郵政摩托車廠，并率先研制成功四沖程踏板式發(fā)動

68、機(jī)。接著又與行業(yè)老大“嘉陵”合作生產(chǎn)“嘉吉”牌摩托車，不到一年的時間，他的摩托車銷量不僅一直占據(jù)國內(nèi)踏板車龍頭地位，還出口美國、意大利等32個國家。,,1994年，摩托車生意紅火的李書福有了一個驚人的決定“造汽車”。他眼中的汽車很簡單，簡單的令人咂舌———“轎車是什么？不就是四個輪子，兩張沙發(fā)，一個鐵殼?！睙o知無畏的李書福就這樣成了“民企造車第一人”。,,剛開始，盡管得不到主管部門的許可，李書福還是在臨海市征地850畝，打著造摩托車的幌

69、子，籌建了吉利“豪情汽車工業(yè)園區(qū)”；1997年，四川一家生產(chǎn)小客車的企業(yè)瀕臨倒閉，精明的李書?？吹搅藱C(jī)會，最終吉利投資1400萬元，成立了四川吉利波音汽車制造公司，并拿到了小客車、面包車的生產(chǎn)權(quán)；1998年8月8日，沒有準(zhǔn)生證的第一輛兩廂“吉利豪情”車下線；2001年10月，李書福退出投資僅6個多月的足球行業(yè)，并揭露了國內(nèi)足球的一些“黑幕”，“曝黑幕”讓李書福和他的吉利汽車名聲大振；同年12月，國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布了第七批車輛生產(chǎn)企業(yè)及產(chǎn)品《