完善中國移動遼寧公司財務(wù)集中管理對策研究.pdf

1、我國通信業(yè)經(jīng)過十多年的發(fā)展，通信業(yè)內(nèi)的市場日益細分，競爭日益激烈，客戶差異化程度日益增強。如何用低成本、高效率，整合全公司資源，使其進行最優(yōu)配置，將是各大通信運營商保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。中國移動集團公司總裁王建宙提出了“一個中國移動”的戰(zhàn)略，擬實現(xiàn)一體化的管理、網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)，以應(yīng)對新的行業(yè)形勢。財務(wù)管理處于企業(yè)管理中的核心部分，適應(yīng)公司管理戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，滿足公司運營、管理的需要，是對財務(wù)管理的新挑戰(zhàn)。為此，財務(wù)部門提出了自身戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需求，力

2、圖實現(xiàn)從傳統(tǒng)意義的核算型轉(zhuǎn)向具備資源配置、預(yù)算管理、決策支撐等高端職能的管理型財務(wù)演進。而要發(fā)揮高端職能的作用，就必須在內(nèi)部進行流程作業(yè)的改革，將生產(chǎn)作業(yè)予以規(guī)模化——財務(wù)集中管理應(yīng)時而生。
　　中國移動遼寧公司自2009年5月推行財務(wù)集中管理以來，為公司運營成本統(tǒng)籌管理發(fā)揮了其重要的作用，取得了一定的效果。然而，由于中國移動遼寧公司長期在分權(quán)財務(wù)管理體制下運作，開展財務(wù)集中管理的時間不長，對集中管理的認識和執(zhí)行還不夠規(guī)范，因此在

3、實際推行中，其實施效果并不理想，還存在許多不盡如人意的地方。
　　論文首先提出了中國移動遼寧公司在推行財務(wù)集中管理以來在財務(wù)管理和財務(wù)核算中存在的問題，然后著重分析了問題產(chǎn)生的原因:核算中心組織結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致核算工作效率低;地市分公司沒有實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型，導(dǎo)致財務(wù)管理水平不高;財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間缺乏一體化的共享分析平臺，導(dǎo)致財務(wù)與業(yè)務(wù)之間缺乏數(shù)據(jù)共享，最后根據(jù)中國移動遼寧公司自身情況提出:優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提高核算效率;促進地市分公司財