高管團隊行為整合的機制和效應研究.pdf

1、環(huán)境的速變和復雜，使得企業(yè)越來越難依賴單個的“創(chuàng)業(yè)英雄”或者“明星經理人”來力挽狂瀾。危機當?shù)溃殬I(yè)經理入團隊的重要性將越來越凸顯，有效運作的高管團隊才是出路。高管團隊有效運作的關鍵是行為整合，行為整合的高管團隊具有高價值、高稀缺和難以模仿性，是構筑組織可持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心競爭力。因此，在高管的變革型領導、交易型領導等個人領導學研究基礎上，研究高管團隊的行為整合過程及其前因后果，具有很強的理論和現(xiàn)實必要性。
　　 本文從可觀察行

2、為視角定義行為整合為“高管團隊成員主動積極地分享信息、資源和決策的行為過程”，突出了決策參與、開放溝通及團隊合作三個維度“合而不同”的辯證統(tǒng)一。高管團隊行為整合研究是運作過程研究的新階段?，F(xiàn)有研究對行為整合的構念和維度理解不一，缺乏嚴格的可觀察行為標準，忽略了高管團隊決策參與行為。本文基于珠三角地區(qū)96家國企、66家民企、36家歐美外企和127家公共組織的高層團隊樣本數(shù)據(jù)，實證研究高管團隊行為整合的構念與測量、形成機制、總經理領導風格對

3、團隊特征與行為整合關系的調節(jié)機制及行為整合效應，具有較高的理論創(chuàng)新性。下面分別列出各個子研究的創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)。
　　 構念和測量研究發(fā)現(xiàn)，高管團隊行為整合的決策參與、開放溝通和團隊合作三維模型擬合優(yōu)度顯著高于單一維度模型，支持了三個維度“不同而合”的整體結構。其中，決策參與強調高管團隊成員能夠提出不同方案和意見，尊重和認真對待不同意見；開放溝通強調信息共享、經驗專長分享和非正式溝通過程；合作行為強調相互幫助、支持配合以及矛盾處理時以團

4、隊利益為準繩。研究發(fā)現(xiàn)，本研究行為整合測量具有較高的一致性(Rwg)和區(qū)分效度，在績效預測方面比現(xiàn)有測量有更高的增加效度。研究還發(fā)現(xiàn)歐美外企高管團隊合作行為顯著低于其它三類組織，企業(yè)發(fā)展不同階段的高管團隊合作水平呈現(xiàn)倒“V”形。
　　 形成機制研究發(fā)現(xiàn)，國企、民企和歐美外企高管團隊在人口統(tǒng)計與人力資本特征等方面有顯著差異，比如外企高管團隊女性比例和教育水平最高，國企團隊平均組織任期最長，外企和民企高管團隊每周平均工作時間顯著高于

5、國企。數(shù)據(jù)分析結果顯示，高管團隊最高學歷異質性、海外學習考察總時間異質性、工作經歷異質性、每周平均工作時間異質性、進入方式異質性、高管團隊任期異質性等變量都與行為整合聚合構念顯著負相關，其中一些組成特征異質性變量還與行為整合子維度變量顯著負相關，支持了“社會身份”和“社會分類”理論。研究還發(fā)現(xiàn)，高管團隊信任水平、對企業(yè)心理所有權水平以及戰(zhàn)略目標偏好一致性、組織面臨環(huán)境不確定性與行為整合顯著正相關，組織規(guī)模與行為整合顯著負相關。
　

6、　 調節(jié)機制研究發(fā)現(xiàn)，總經理整合領導水平越高，高管團隊規(guī)模與行為整合聚合構念、團隊合作的負相關越弱，高管團隊工作經歷異質性對決策參與的負效應越弱，高管團隊進入方式異質性對團隊合作的負效應越弱，高管團隊年齡異質性對行為整合聚合構念、決策參與和開放溝通的負效應越弱，高管團隊任期異質性對行為整合、開放溝通的負效應越弱?？偨浝韺囝I導水平越高，高管團隊工作經歷異質性對行為整合聚合構念、決策參與和開放溝通的負效應越強，高管進入團隊方式異質性對行

7、為整合聚合構念和團隊合作的負效應越強。
　　 效應研究發(fā)現(xiàn)，高管團隊行為整合與決策認同、公司員工滿意度、組織長期績效、短期績效、客觀財務績效顯著正相關，而且行為整合與組織長期績效的顯著水平及相關系數(shù)都高于短期績效，凸現(xiàn)了高管團隊的戰(zhàn)略領導作用。此外，行為整合聚合構念與決策認同和績效的相關系數(shù)值及顯著性水平，均高于單一維度。對比研究發(fā)現(xiàn)，歐美外企高管團隊行為整合對短期績效和長期績效的顯著性和顯著系數(shù)都高于國企和民企，據(jù)此可推論外資

8、企業(yè)制度化管理體系能更好發(fā)揮高管團隊行為整合的優(yōu)勢。高管團隊行為整合一致性系數(shù)Rwg與組織績效的顯著正相關表明高管團隊越能達成共識，越能提升組織績效。沒有發(fā)現(xiàn)民企高管團隊行為整合與短期績效的顯著正相關，沒有發(fā)現(xiàn)國企和民企高管團隊決策參與和客觀財務績效的顯著正相關，這提示國內中小企業(yè)短期財務績效較多取決于總經理當機立斷抓住機會和副總緊隨其后的執(zhí)行力，而不是高管團隊保守耗時地進行信息搜集和決策可行性討論。
　　 本文還結合1家民企、

9、2家國企、2個政府機關高管團隊個例的問卷和訪談，通過問卷內容分析和關鍵行為事件分析，進一步佐證和補充前文的理論及實證研究結果。分析發(fā)現(xiàn)：高管團隊行為整合分為決策參與、開放溝通和合作行為三個維度具有較高合理性；國內民企創(chuàng)始人、大股東往往控制著高管團隊行為整合的方式和效率：高管很容易“自視過高”，因而需要基于嚴格可觀察行為的問卷，對同一團隊的多個高管進行調查；高管團隊多樣化差異化的組成結構往往帶來“互斗效應”，盡管多樣化組成背景同時具有潛在

10、的“互補效應”；高管團隊“一把手文化”較嚴重；高管團隊行為整合具有跨時間效應；高管團隊行為整合過程與高管成員精神需求滿足過程齊頭并進等等。
　　 本研究的意義在于打開高層梯隊理論的運作過程“黑匣子”，為形成高管團隊行為整合的系統(tǒng)理論，形成高管團隊決策參與制度、溝通制度和互動評價制度等運作過程制度提供指導，為高管團隊組建、培訓、建設和績效評價等提供思路、方法和工具。總論部分還基于研究結果提出了高管團隊建設的實踐對策，指出了本項研究