項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理

1、1、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沖突的概念：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沖突是組織沖突的一種特定表現(xiàn)形態(tài)，是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部或外部某些關(guān)系難以協(xié)調(diào)而導(dǎo)致的矛盾激化和行為對(duì)抗。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沖突是項(xiàng)目?jī)?nèi)外某些關(guān)系不協(xié)調(diào)的結(jié)果，一定形態(tài)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沖突的發(fā)生表明了該項(xiàng)目在某些方面存在著問題。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沖突指的是兩個(gè)或兩個(gè)以上的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在目標(biāo)、利益、認(rèn)識(shí)等方面互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理或行為上的矛盾，導(dǎo)致抵觸、爭(zhēng)執(zhí)或攻擊事件。深入認(rèn)識(shí)和理解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沖突，有利于項(xiàng)目?jī)?nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)和對(duì)項(xiàng)目

2、團(tuán)隊(duì)沖突進(jìn)行有效管理。2、多項(xiàng)目管理：多項(xiàng)目管理，簡(jiǎn)單地說就是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)管理多個(gè)項(xiàng)目，是指在組織中協(xié)調(diào)所有項(xiàng)目的選擇、評(píng)估、計(jì)劃、控制等各項(xiàng)工作。需要說明的是，將一個(gè)復(fù)雜的項(xiàng)目分解為子項(xiàng)目群進(jìn)行管理的情況仍屬于一般項(xiàng)目管理的范疇，不屬于多項(xiàng)目管理。3、項(xiàng)目成組管理。項(xiàng)目成組管理是對(duì)人為定義的一組項(xiàng)目進(jìn)行管理，這些項(xiàng)目并不是為某個(gè)共同的目標(biāo)服務(wù)的，但項(xiàng)目間具有相似性，把這些項(xiàng)目放在一起進(jìn)行管理，可以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高工作效率。4、項(xiàng)

3、目組合管理。項(xiàng)目組合管理是從企業(yè)整體出發(fā)，動(dòng)態(tài)地選擇不具類似性的項(xiàng)目，對(duì)企業(yè)所擁有的或可獲得的生產(chǎn)要素和資源進(jìn)行優(yōu)化組合，有效地、最優(yōu)地分配企業(yè)資源，以分散企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到企業(yè)效益最大化，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。5、虛擬項(xiàng)目組織是一個(gè)總體規(guī)劃設(shè)計(jì)和管理在內(nèi)、實(shí)際施工在外的快速重構(gòu)公司。他隨著某特定項(xiàng)目生命周期的始終二自生自滅，具有快速優(yōu)化重組和自行解題的特點(diǎn)。從功能上看，虛擬項(xiàng)目組織有動(dòng)態(tài)決策機(jī)構(gòu)、總體設(shè)計(jì)和總體操作三部分組成。虛擬組織是

4、兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)或者特定事業(yè)部和只能部門，為實(shí)現(xiàn)某種共同的目標(biāo)，通過公司協(xié)議或聯(lián)合組織等方式而結(jié)成的一種網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體；是那些欲結(jié)盟的企業(yè)在自愿互利的原則下，出于降低交易費(fèi)用、減少不確定性、實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)等目的，以契約方式結(jié)合起來的共同提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的合作模式。6、所謂項(xiàng)目組織運(yùn)行機(jī)制，就是指在明確項(xiàng)目總目標(biāo)的前提下，充分調(diào)動(dòng)各方面的積極因素，以系統(tǒng)的觀點(diǎn)研究影響項(xiàng)目的各參與方、各職能部門、各組織成員，通過建立有效的組織關(guān)系，使它

5、們能夠最大限度地協(xié)作配合，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目組織的整體目標(biāo)。7、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通：是項(xiàng)目利益相關(guān)者、團(tuán)隊(duì)成員之間利用各種方式和技巧所進(jìn)行的信息的雙向、互動(dòng)的反饋和理解過程。8、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在發(fā)展過程中形成的，為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員所共有的思想作風(fēng)、價(jià)值觀念和行為規(guī)范，它是一種具有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)個(gè)性的信念和行為方式。9、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵(lì)：通過外在和內(nèi)在機(jī)理因素的作用，從而最大限度的激發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的內(nèi)在動(dòng)力，發(fā)揮其潛能，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。10、

6、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理：通過設(shè)計(jì)一個(gè)完整的考核和評(píng)價(jià)體系，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目實(shí)施過程中的績(jī)效和業(yè)績(jī)，進(jìn)行綜合的考核，并通過反饋和溝通，從而改進(jìn)工作，通過績(jī)效薪酬對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行激勵(lì)，從而提高團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性和工作效率；同時(shí)通過績(jī)效考核得到的信息和資料，綜合分析員工的現(xiàn)有能力和潛力，對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，提高工作能力。11、項(xiàng)目治理：是建立和維護(hù)項(xiàng)目利益相關(guān)方治理角色關(guān)系的過程，該過程用于降低項(xiàng)目治理角色的承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、使

7、利益相關(guān)方滿意提供可靠的管理環(huán)境。一、項(xiàng)目管理的特點(diǎn)1、項(xiàng)目管理的對(duì)象是項(xiàng)目或當(dāng)做項(xiàng)目的作業(yè)。2、項(xiàng)目管理的全過程需要體現(xiàn)系統(tǒng)管理的思想。3、項(xiàng)目管理組織是一個(gè)柔性的團(tuán)隊(duì)組織。4、項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)的是專業(yè)化的目標(biāo)管理。5、項(xiàng)目管理需要一個(gè)良好的組織環(huán)境。6、項(xiàng)目管理需要借助于先進(jìn)的管理工具、手段和方法。二、項(xiàng)目管理的基本職能1、項(xiàng)目計(jì)劃。就是根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)的要求，對(duì)項(xiàng)目范圍內(nèi)的各項(xiàng)活動(dòng)作出合理的規(guī)劃和安排。任何項(xiàng)目的管理都要從指定項(xiàng)目計(jì)劃開始

8、，計(jì)劃是管理的首要職能。項(xiàng)目計(jì)劃是進(jìn)行項(xiàng)目組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的基礎(chǔ)和前提，項(xiàng)目的成敗首先取決于項(xiàng)目計(jì)劃工作的質(zhì)量和水平。2、項(xiàng)目組織。包括兩方面的內(nèi)容，一是指項(xiàng)目組織；二是指組織活動(dòng)。項(xiàng)目管理的組織是指組織機(jī)構(gòu)的建立、組織運(yùn)行與組織變革，其中項(xiàng)目組織的團(tuán)隊(duì)建設(shè)是核心內(nèi)容。組織管理的核心是使項(xiàng)目組織的各資源要素得到最佳的配置。3、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)就好比一個(gè)交響樂隊(duì)的指揮，使樂隊(duì)中各種樂器協(xié)調(diào)搭配，共同演奏出一首和諧的樂章。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)用自己卓

9、越的才能和人格魅力，吸引和凝聚團(tuán)隊(duì)成員堅(jiān)定不移地共同努力，直至實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)效能應(yīng)主要體現(xiàn)在項(xiàng)目決策、項(xiàng)目指揮、激勵(lì)與溝通等方面內(nèi)容上。4、項(xiàng)目控制。項(xiàng)目計(jì)劃只是根據(jù)預(yù)測(cè)而對(duì)未來作出規(guī)劃和安排，而計(jì)劃目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵在于項(xiàng)目控制。在項(xiàng)目組織實(shí)施過程中，不可避免地會(huì)出現(xiàn)偏差，如何盡快地發(fā)現(xiàn)偏差、糾正偏差，這是控制職能所要解決的。項(xiàng)目控制的目的就是要通過伺服機(jī)制，根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施的實(shí)際情況作出準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)采取措施加以解決，

10、以實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)和組織目標(biāo)?？煞譃檫^程控制、費(fèi)用控制、進(jìn)度控制和質(zhì)量控制等內(nèi)容。5、項(xiàng)目創(chuàng)新。創(chuàng)新是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)永恒的主題，沒有創(chuàng)新就沒有項(xiàng)目組織的發(fā)展。創(chuàng)新能力的培養(yǎng)應(yīng)側(cè)重在觀念創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、手段和方法創(chuàng)新等方面。三、項(xiàng)目組織的作用1、項(xiàng)目組織的不可替代性。有的學(xué)者把組織作為生產(chǎn)的第四大要素，它與生產(chǎn)的其他三要素相比具有不可替代的作用。其他三要素可以相互替代，如增加機(jī)械設(shè)備可以替代勞動(dòng)力，而組織不能被其他要素

11、所替代，它是使其他要素合理配合而增值的要素，是不可缺少的重要要素。2、項(xiàng)目組織的放大性。項(xiàng)目組織在項(xiàng)目組織實(shí)施中能起到11＞2的放大作用。通過社會(huì)分工，工人專注于某一操作，可以大大提高工人的勞動(dòng)熟練程度。項(xiàng)目組織可以采用專用的機(jī)械設(shè)備，利用每一個(gè)項(xiàng)目成員的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，從而提高工作效率。在專業(yè)分工的基礎(chǔ)上，通過各部門的通力合作，實(shí)現(xiàn)組織資源要素的最佳配置。3、項(xiàng)目組織的效益性。有效的組織可以為項(xiàng)目活動(dòng)提供明確的指令，保證政令統(tǒng)一，指揮有序。

12、通過建立有效的組織結(jié)構(gòu)和責(zé)權(quán)對(duì)等的責(zé)任制度，有利于調(diào)動(dòng)各方面的積極性和良好的協(xié)作配合，通過組織的不斷變革，使其與環(huán)境最大程度地吻合，提高其靈活性、適應(yīng)性和效益性。應(yīng)當(dāng)講，有效的組織在提高項(xiàng)目組織活動(dòng)績(jī)效方面有著明顯的作用。其中提高組織成員的協(xié)作意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神，增強(qiáng)組織的凝聚力是發(fā)揮組織作用的最關(guān)鍵因素。四、非正式組織的積極作用1、可以滿足職工的需要。非正式組織是自愿性質(zhì)的，其成員甚至是無意識(shí)地加入進(jìn)來。他們之所以愿意成為非正式組織的成員

13、，是因?yàn)檫@類組織可以給他們帶來某些需要的滿足。2、人們?cè)诜钦浇M織中的頻繁接觸會(huì)使相互之間的關(guān)系更加和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作的精神。這種非正式的協(xié)作關(guān)系和精神如能帶到正式項(xiàng)目組織中來，則將有利于促進(jìn)正式項(xiàng)目組織活動(dòng)的協(xié)調(diào)進(jìn)行。3、非正式組織雖然主要是發(fā)展一種業(yè)余的、非工作性的關(guān)系，但是其成員對(duì)正式項(xiàng)目組織中的工作情況往往是非常重視的。對(duì)于那些工作中的困難者，技術(shù)不熟練者，非正式組織的伙伴往往會(huì)給予自覺地指導(dǎo)和幫助。同伴的這種自

14、發(fā)、善意的幫助，可以促進(jìn)他們技術(shù)水平的提高，從而可以幫助項(xiàng)目組織起到一定的培訓(xùn)作用。（4）非正式組織是在某種社會(huì)環(huán)境中存在的。就像環(huán)境的評(píng)價(jià)會(huì)影響個(gè)人的行為一樣，社會(huì)的認(rèn)可或拒絕也會(huì)左右非正式項(xiàng)目組織的行為。非正式組織為了群體的利益，為了在正式組織中樹立良好的形象，往往會(huì)自覺或自發(fā)地幫助正式項(xiàng)目組織維護(hù)正常的活動(dòng)秩序。雖然有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)非正式組織的成員犯了錯(cuò)誤互相掩飾的情況，但為了不使整個(gè)群體在公眾中留下不受歡迎的印象，非正式組織對(duì)那些嚴(yán)

15、重違反正式組織紀(jì)律的害群之馬，通常會(huì)根據(jù)自己的規(guī)范、利用自己特殊的形式予以懲罰。五、網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)1、當(dāng)一個(gè)人同時(shí)參與多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，難免會(huì)造成角色的混亂。2、參與多個(gè)項(xiàng)目的人員，常常無法很好的安排自己在哥哥項(xiàng)目中應(yīng)該花費(fèi)的時(shí)間。3、參與多個(gè)項(xiàng)目的人員，在面對(duì)多個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)分配時(shí)會(huì)感到無所適從。六、項(xiàng)目組織運(yùn)行機(jī)制中的契約關(guān)系1“投資者—成果提供者”的關(guān)系：主要反映總經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理之間的關(guān)系，即總經(jīng)理代表企業(yè)向項(xiàng)目投資，項(xiàng)目經(jīng)

16、理向總經(jīng)理提供項(xiàng)目產(chǎn)品和收益。2“資源使用者—資源供應(yīng)者”的關(guān)系：主要反映項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理之間的關(guān)系。3“投資者—資源育成者”的關(guān)系：主要反映總經(jīng)理與部門經(jīng)理之間的關(guān)系，即總經(jīng)理對(duì)企業(yè)組織的發(fā)展負(fù)責(zé)，部門經(jīng)理通過培育足夠的專業(yè)資源向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。4“雇主—雇員”的關(guān)系：主要反映項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目組成員的關(guān)系。5“專業(yè)資源—資源育成者”的關(guān)系：是指項(xiàng)目組織成員與部門經(jīng)理之間的關(guān)系，即部門經(jīng)理負(fù)責(zé)培育項(xiàng)目組成員使其適合項(xiàng)目的需要。七、企業(yè)項(xiàng)目管

17、理產(chǎn)生的幾個(gè)主要因素是：1生產(chǎn)工藝的變化2企業(yè)分工與組織的變化3企業(yè)決策的變化4基礎(chǔ)工作的制度化、規(guī)范化和專業(yè)化意識(shí)5技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新意識(shí)6人本意識(shí)八、企業(yè)項(xiàng)目管理管理體系的設(shè)計(jì)與開發(fā)（1）管理體系設(shè)計(jì)的主要問題。1）多頭領(lǐng)導(dǎo)問題2）項(xiàng)目間的平衡問題3）人員的激勵(lì)問題（2）管理體系設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容。管理體系設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容包括責(zé)權(quán)的分配與界定、項(xiàng)目管理支持體系、項(xiàng)目管理監(jiān)控體系、考核體系與激勵(lì)機(jī)制四項(xiàng)內(nèi)容。1)責(zé)任的分配與界定2)項(xiàng)目管理

18、支持體系:A業(yè)務(wù)支持；B行政支持3）項(xiàng)目管理監(jiān)控體系A(chǔ)業(yè)務(wù)監(jiān)控方案、進(jìn)度、質(zhì)量審核B財(cái)務(wù)監(jiān)控支出預(yù)分配審計(jì)C協(xié)作監(jiān)控項(xiàng)目管理委員會(huì)4）考核體系與激勵(lì)機(jī)制九、企業(yè)多項(xiàng)目管理的概念及分類（1）項(xiàng)目成組管理。項(xiàng)目成組管理是對(duì)人為定義的一組項(xiàng)目進(jìn)行管理，這些項(xiàng)目并不是為某個(gè)共同的目標(biāo)服務(wù)的，但項(xiàng)目間具有相似性，把這些項(xiàng)目放在一起進(jìn)行管理，可以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高工作效率。（2）項(xiàng)目組合管理。項(xiàng)目組合管理是從企業(yè)整體出發(fā)，動(dòng)態(tài)地選擇不具類似性的項(xiàng)目

19、，對(duì)企業(yè)所擁有的或可獲得的生產(chǎn)要素和資源進(jìn)行優(yōu)化組合，有效地、最優(yōu)地分配企業(yè)資源，以分散企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到企業(yè)效益最大化，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。十、虛擬組織特點(diǎn)：（１）獨(dú)立聯(lián)盟，界線模糊。虛擬組織實(shí)際上是一個(gè)虛擬的團(tuán)隊(duì)，成員企業(yè)之間地位完全平等，不存在從屬關(guān)系，共同的目標(biāo)和利益是聯(lián)結(jié)它們的紐帶。虛擬組織沒有明確的界線劃分，其運(yùn)作過程是通過一系列合同、協(xié)議來實(shí)現(xiàn)。組織的空間范圍不受限制，也沒有固定的組織系統(tǒng)圖和眾多的管理層次。（２）目標(biāo)明確

20、，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。虛擬組織是在各成員企業(yè)核心能力優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的基礎(chǔ)上形成的目標(biāo)單一的經(jīng)濟(jì)組織。它是為著某一個(gè)特定的目標(biāo)和任務(wù)而組成的，任務(wù)一旦完成，該虛擬組織就自然解散，當(dāng)有新的任務(wù)時(shí)，再尋找新的合作伙伴，組織新的虛擬組織。在實(shí)施目標(biāo)和任務(wù)的每一個(gè)價(jià)值鏈上，各成員企業(yè)都只發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，使虛擬組織能集成各成員企業(yè)的核心能力和資源，創(chuàng)造出高品質(zhì)的產(chǎn)品或提供最佳服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)虛擬組織各成員運(yùn)作過程中的雙贏。（３）動(dòng)態(tài)組合，伸縮靈活。虛擬組織是一個(gè)柔性

21、組合的，能夠?qū)κ袌?chǎng)需求和環(huán)境變化做出迅速反應(yīng)的經(jīng)濟(jì)組織。當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)某種新的機(jī)遇時(shí)，通過信息技術(shù)，具有開發(fā)某種新產(chǎn)品所需要的不同能力和資源的企業(yè)，能夠根據(jù)共同的目標(biāo)和不同的需要迅速組建一個(gè)組織聯(lián)盟，共同應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)。（４）結(jié)構(gòu)扁平，信息密集。虛擬組織是由以任務(wù)為中心的，能夠充分發(fā)揮人的能動(dòng)性和才能的團(tuán)隊(duì)組成的扁平化網(wǎng)絡(luò)組織，它始終考慮如何提高顧客滿意度和自身競(jìng)爭(zhēng)力，不斷進(jìn)行動(dòng)態(tài)演化，以便對(duì)環(huán)境變化做出快速反應(yīng)，它的敏捷、靈活、快速、高效

22、，大大低于多層結(jié)構(gòu)的運(yùn)作成本。由于虛擬組織是一種跨企業(yè)、跨行業(yè)和地區(qū)的企業(yè)組合方式，成員企業(yè)間的信息交流頻率高，密度大，并且由于其虛擬性，成員企業(yè)間存在大量協(xié)調(diào)工作，這進(jìn)一步加劇了信息密集性。（５）文化整合，彼此信賴。由于組成虛擬組織的每個(gè)成員企業(yè)都有自己獨(dú)特的企業(yè)文化，而相互之間不存在從屬關(guān)系，僅是為共同目標(biāo)而平等合作的非命令型聯(lián)盟組織，因此不同成員企業(yè)之間的文化整合、彼此信賴在虛擬組織中就顯得極為重要。十一采用虛擬項(xiàng)目組織的項(xiàng)目管理

23、具有以下優(yōu)勢(shì)：（１）增強(qiáng)虛擬項(xiàng)目組織競(jìng)爭(zhēng)力。虛擬項(xiàng)目組織能夠集成各組織成員的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力，使得強(qiáng)者更強(qiáng)，從而提高總體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，抵御可能出現(xiàn)的種種不利因素。同時(shí)把整個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)通過分包的形式分散到各個(gè)成員企業(yè)，也使虛擬項(xiàng)目組織抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力大大增強(qiáng)。（２）實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。虛擬項(xiàng)目組織要求在相當(dāng)大的規(guī)模上多個(gè)同行業(yè)或不同行業(yè)的企業(yè)聯(lián)合運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)最大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，從而在以單位成本為基礎(chǔ)的全球競(jìng)爭(zhēng)中取得有利地位。（３）實(shí)現(xiàn)資源共享，優(yōu)

24、勢(shì)互補(bǔ)。虛擬項(xiàng)目組織內(nèi)的信息交流能起到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的作用，大大節(jié)約人力、物力。通過組建虛擬項(xiàng)目組織，集合不同企業(yè)的優(yōu)勢(shì)人才，使整個(gè)項(xiàng)目的人才庫完善而專業(yè)，并能做到企業(yè)間人才的合理流動(dòng)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。由于參與虛擬項(xiàng)目組織的各企業(yè)都各有其專長(zhǎng)，因此在技術(shù)上各企業(yè)也可以做到互相支援，充分利用現(xiàn)有的設(shè)備和技術(shù)。（４）避免過度競(jìng)爭(zhēng)。組建虛擬項(xiàng)目組織共同去爭(zhēng)取項(xiàng)目，既發(fā)揮了成員企業(yè)各自的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)還能有效避免成員企業(yè)間的惡性競(jìng)爭(zhēng)。十二根據(jù)股權(quán)來劃分虛擬項(xiàng)目

25、組織可以分為下面幾種類型：（１）合資虛擬項(xiàng)目組織。這是一個(gè)具有自身地位和管理結(jié)構(gòu)的全新實(shí)體，它也有新公司不可避免的經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略方面的問題。一般這種組織都是50—50的股權(quán)合資。（２）功能協(xié)議式虛擬項(xiàng)目組織。功能協(xié)議式不必創(chuàng)立新的實(shí)體，合作范圍也是有限的。功能協(xié)議式虛擬項(xiàng)目組織比合資型或交叉持股型的組織靈活性更大，更能夠適應(yīng)不斷變化的全球市場(chǎng)。這種模式對(duì)于那些技術(shù)創(chuàng)新費(fèi)用高、產(chǎn)品生命周期短的行業(yè)來說更有吸引力。（３）交叉持股型虛擬項(xiàng)目組織。

26、交叉持股同直接證券投資的不同之處在于，合伙人雙方通常需要制定一些具體的協(xié)議，以利用雙方在特定領(lǐng)域的互補(bǔ)性優(yōu)勢(shì)。交叉持股可鞏固合作雙方的關(guān)系，增加功能性協(xié)議的成功機(jī)會(huì)。持股能使合作各方的高層管理人員之間加深了解，為虛擬組織的運(yùn)作成功奠定基礎(chǔ)。（４）寬框架協(xié)議式虛擬項(xiàng)目組織。十三項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)技巧1確立優(yōu)先級(jí)下屬和其他人員根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理的時(shí)間分配和工作方式來識(shí)別項(xiàng)目中各要素的優(yōu)先次序。如果一位項(xiàng)目經(jīng)理宣稱這個(gè)項(xiàng)目很關(guān)鍵，但是別人發(fā)現(xiàn)他將更多的

27、時(shí)間投入到了其他項(xiàng)目，那么，他的口頭強(qiáng)調(diào)將不會(huì)給大家?guī)硎裁从绊?。與之相反，一位項(xiàng)目經(jīng)理花時(shí)間觀察一次重要測(cè)試，而不僅僅是坐等報(bào)告結(jié)果，這一行為是對(duì)測(cè)試人員及其工作的肯定。同理，項(xiàng)目經(jīng)理提出的問題類型也說明了其優(yōu)先級(jí)。通過不斷地詢問與客戶滿意有關(guān)的具體事項(xiàng)，項(xiàng)目經(jīng)理能夠強(qiáng)化客戶滿意的重要性。2強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的緊迫性項(xiàng)目經(jīng)理通過自己的行為，可以傳達(dá)一種緊迫感，這會(huì)影響到項(xiàng)目活動(dòng)。這種緊迫性的傳遞可以通過嚴(yán)格的最后期限、頻繁的狀況報(bào)告會(huì)議，以及加

28、速項(xiàng)目進(jìn)程的攻關(guān)性解決方案來實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目經(jīng)理機(jī)械地不斷重復(fù)使用這種工具以迎合項(xiàng)目的節(jié)奏。但是，如果項(xiàng)目經(jīng)理的行為沒有因此而變化，這種方法將是無效的。如果項(xiàng)目經(jīng)理想要團(tuán)隊(duì)成員工作得更快、問題解決得更迅速，他們自己就需要工作得更快。他們需要加速自身行動(dòng)的步伐，加快與別人互動(dòng)的頻率、談話和走路要更快些，早一點(diǎn)開始工作，而且離開得要晚一些。僅僅加快他們自己每日互動(dòng)模式的步伐，項(xiàng)目經(jīng)理就能強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)成員心目中的緊迫感。3主動(dòng)解決問題項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)問題的反

29、應(yīng)確定了他人處理問題的基調(diào)。如果對(duì)壞消息的態(tài)度是惡言攻擊，那么其他人將不愿意提供幫助。如果項(xiàng)目經(jīng)理更關(guān)心去追究哪些人該承擔(dān)責(zé)任、受指責(zé)，而不是尋求如何阻止問題的發(fā)生，那么，這些人將試圖掩蓋其行跡，并將責(zé)任轉(zhuǎn)嫁到他人身上。另一方面，如果項(xiàng)目經(jīng)理更注重如何化問題為機(jī)會(huì)或從錯(cuò)誤中能汲取哪些教訓(xùn)，那么，團(tuán)隊(duì)成員將有可能采取一種更為積極主動(dòng)的方式來解決問題。4團(tuán)結(jié)與合作項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)外來者的行為方式影響著團(tuán)隊(duì)成員與外來者的相互作用。如果項(xiàng)目經(jīng)理在營(yíng)銷

30、部門使用貶低性的詞語“白癡”，那么，經(jīng)常使用這個(gè)詞就會(huì)使其成為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的共識(shí)。如果項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)定規(guī)范、尊敬別人并對(duì)他們的需要積極響應(yīng)，那么，團(tuán)隊(duì)成員很可能會(huì)跟著學(xué)。5明確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)資深項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，如果想要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)超出自己對(duì)他們的預(yù)期，那么自己的表現(xiàn)首先必須要超出項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的預(yù)期。項(xiàng)目經(jīng)理必須為項(xiàng)目績(jī)效建立一個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)并與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員每天產(chǎn)生互動(dòng)。他們要迅速地響應(yīng)項(xiàng)目利益相關(guān)者的需要、仔細(xì)地準(zhǔn)備并召開簡(jiǎn)短的會(huì)議、了解所有的重要

31、問題并推動(dòng)問題的解決，牢牢控制全局。6.職業(yè)道德行為十四、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的手段1、目標(biāo)結(jié)合。目標(biāo)必須體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的要求，同時(shí)滿足員工的需要。只有使團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)很好的結(jié)合才會(huì)收到良好的激勵(lì)效果。2、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合。物質(zhì)激勵(lì)是第一位的，是基礎(chǔ)；精神激勵(lì)是根本，在物質(zhì)利益達(dá)到一個(gè)水平時(shí)，必須加強(qiáng)精神激勵(lì)。3、外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合。內(nèi)在激勵(lì)是根本，是核心；外在激勵(lì)是必要的補(bǔ)充。在實(shí)際工作中，應(yīng)善于將兩者結(jié)合起來，力求達(dá)到

32、事半功倍的效果。4、差異化和多樣化。差異化就是針對(duì)不同的團(tuán)隊(duì)采取不同的激勵(lì)方式；多樣化就是不應(yīng)拘泥于一種方式，而應(yīng)視情況不同，靈活運(yùn)用多種激勵(lì)方法和方式。5、正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)相結(jié)合。在激勵(lì)員工時(shí)，應(yīng)當(dāng)將正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)結(jié)合起來，堅(jiān)持以正向激勵(lì)為主負(fù)向激勵(lì)為輔的方法。十五、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵(lì)模式1、愿景目標(biāo)激勵(lì)。設(shè)置愿景目標(biāo)是激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)關(guān)鍵。一個(gè)大家共同追求的、有意義的目標(biāo)可以為團(tuán)隊(duì)成員指引方向，提供推動(dòng)力，同時(shí)也是搞好人際關(guān)系的首要前

33、提。2、團(tuán)隊(duì)文化激勵(lì)。精神動(dòng)力往往比物質(zhì)激勵(lì)所起的作用更大。團(tuán)隊(duì)文化對(duì)于團(tuán)隊(duì)的呃工作來說有一種強(qiáng)大的促進(jìn)作用3、團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效管理激勵(lì)。團(tuán)隊(duì)更注重整體績(jī)效水平。團(tuán)隊(duì)績(jī)效是團(tuán)隊(duì)核心素質(zhì)的體現(xiàn)以及團(tuán)隊(duì)成員共同努力的成果。4、團(tuán)隊(duì)集體榮譽(yù)激勵(lì)。團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)是眾人或組織對(duì)團(tuán)隊(duì)的崇高評(píng)價(jià)，是滿足團(tuán)隊(duì)成員自尊需要、激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員奮力進(jìn)取的重要手段。十六項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的主要方法1、目標(biāo)管理法（MBO）。管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)高層管理者確定了組

34、織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門及個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)部門和員工進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）。是對(duì)公司及組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的愿景目標(biāo)工具。3、平衡計(jì)分卡法（BSC）。是從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及學(xué)習(xí)與發(fā)

35、展四個(gè)方面來設(shè)定有助于達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效管理指標(biāo)4、360度績(jī)效考核法。也稱為全視角考評(píng)或多個(gè)考評(píng)者考評(píng)，就是由被考評(píng)者的上級(jí)、同事、下級(jí)和客戶以及被考評(píng)者本人擔(dān)任考評(píng)者，從多個(gè)角度對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行360度的全方位考評(píng)，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績(jī)效等目的。5、關(guān)鍵事件法。由上級(jí)主管者記錄員工平時(shí)工作中的關(guān)鍵事件：一種是做的特別好的；另一種是做的不好的。在預(yù)定的事件，通常是半年或一年之后，利用積累的記錄，由主管者與被測(cè)評(píng)者討論

36、相關(guān)事件，為測(cè)評(píng)提供依據(jù)。6、評(píng)定量表法。把一系列績(jī)效因素羅列出來，如工作的質(zhì)量、只是深度、合作、忠誠(chéng)度、出勤率、真實(shí)度、主動(dòng)性等。評(píng)估者利用這張表，用遞增式尺度對(duì)逐個(gè)因素進(jìn)行評(píng)估。7、行為定位評(píng)價(jià)量表法?？?jī)效評(píng)估者用由多個(gè)條目組成的連續(xù)帶對(duì)員工進(jìn)行評(píng)級(jí)，但是分點(diǎn)是員工在工作中的實(shí)際行為表現(xiàn)的事例，而不是一般性描述或個(gè)性特點(diǎn)。8、AFP法。此法是三種方法的綜合。A表示層次分析法，F(xiàn)表示模糊評(píng)測(cè)法，P表示模式識(shí)別。十七、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效測(cè)評(píng)

37、維度。1、利用客戶關(guān)系圖的方法確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)維度?？蛻絷P(guān)系圖能夠顯示出你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供服務(wù)的內(nèi)外客戶的類型以及客戶需要從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獲得的產(chǎn)品和服務(wù)。2、利用組織績(jī)效目標(biāo)確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)維度。該方法適用于那些為幫助組織改進(jìn)績(jī)效目標(biāo)而組建的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)3、利用業(yè)績(jī)金字塔確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)維度。業(yè)績(jī)金字塔的出發(fā)點(diǎn)首先是要明確業(yè)績(jī)的層次，組織必須創(chuàng)建這些績(jī)效維度并選擇那些能夠把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系起來的績(jī)效維度。4、利用工作流程圖確定項(xiàng)

38、目團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)維度。工作流程圖是描述工作流程的示意圖，工作流程圖內(nèi)涵有三個(gè)測(cè)評(píng)維度，分別是：向客戶提供的最終產(chǎn)品；整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)負(fù)責(zé)的重要的工作移交；整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)負(fù)責(zé)的重要的工作步驟。5、總之，當(dāng)客戶滿意度是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主要驅(qū)動(dòng)力時(shí)，最常使用的方法是客戶關(guān)系圖法；當(dāng)重要的組織績(jī)效目標(biāo)必須得到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的支持時(shí)，采用支持組織績(jī)效的業(yè)績(jī)方法；當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和組織之間的聯(lián)系很重要，但項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和組織之間的關(guān)系卻不明了時(shí)，最常采用的方法是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)金

39、字塔方法；當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作具有清楚明確的工作流程時(shí)，最常使用的方法是工作流程圖法。十八個(gè)人與群體或部門之間沖突的成因，主要表現(xiàn)為：1個(gè)人目標(biāo)與群體目標(biāo)的差異在項(xiàng)目中，個(gè)人目標(biāo)與群體目標(biāo)不是都能夠同時(shí)實(shí)現(xiàn)的：有時(shí)，個(gè)人目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)，群體目標(biāo)則無法實(shí)現(xiàn)；有時(shí)，群體由于過多強(qiáng)調(diào)共同目標(biāo)或部門目標(biāo)，而忽視或不能兼顧個(gè)人目標(biāo)，造成個(gè)人與群體或部門之間的沖突。2個(gè)人文化與群體文化的不同每個(gè)項(xiàng)目都存在著兩種文化，即個(gè)人文化與群體文化。個(gè)人文化主要是指

40、一個(gè)人帶入工作中的行為規(guī)范、態(tài)度、價(jià)值觀念等，反映一個(gè)人的價(jià)值觀和認(rèn)知水平。它可以因一個(gè)人的價(jià)值觀、工作哲學(xué)、愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度、對(duì)權(quán)力和控制等欲望的高低不同而不同。群體文化則表現(xiàn)為個(gè)人工作的環(huán)境氛圍，如專制的官僚文化、民主型的文化等。成功的項(xiàng)目管理希望團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人的文化能夠與群體的文化相一致，但是現(xiàn)實(shí)中由于諸多客觀而難以克服的不良因素的作用，團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人的文化與群體的文化匹配不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象十分普遍。團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人文化與群體文化匹配不協(xié)調(diào)的