平衡計(jì)分卡在企業(yè)并購整合過程中的應(yīng)用研究

1、<p><b>　　摘 要</b></p><p>　　在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中，并購已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的一種常見方式，很多企業(yè)都試圖通過并購的方式來發(fā)展和壯大自身。但從實(shí)際情況來看，大部分的企業(yè)并購并不能實(shí)現(xiàn)人們預(yù)期的目標(biāo)，反而是以失敗而告終。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示，至少有40%的并購是失敗的，有人甚至認(rèn)為失敗的比例高達(dá)70%以上。通過對(duì)這些失敗案例的分析可以看出，在并購后沒能進(jìn)行有效的整

2、合是并購失敗的一個(gè)非常重要的原因。整合在整個(gè)并購過程中是最關(guān)鍵也是最困難的階段，它的成敗對(duì)整個(gè)企業(yè)的并購活動(dòng)起著最為關(guān)鍵的決定作用。并購整合是一個(gè)充滿沖突的動(dòng)態(tài)過程，在這個(gè)過程中如何進(jìn)行整合績效有效的評(píng)估，可為企業(yè)管理者把控整合過程提供非常重要的依據(jù)。在目前學(xué)術(shù)界對(duì)于企業(yè)并購整合的研究中，主要傾向于并購前的準(zhǔn)備、如何并購，以及整合的原理，但對(duì)于整合過程如何進(jìn)行動(dòng)態(tài)的把握和評(píng)估，則相對(duì)較少。</p><p>　　本

3、論文所采用的案例企業(yè)xx公司在2011年完成一宗并購，但至今尚未整合完成，在品牌、渠道、組織結(jié)構(gòu)上均較混亂，對(duì)經(jīng)營造成了一定影響。本論文分為兩個(gè)部分，對(duì)案例企業(yè)進(jìn)行了相關(guān)討論。第一部分從企業(yè)并購整合的理論出發(fā)，分析了并購與被并購雙方企業(yè)的現(xiàn)狀，并從人員、財(cái)務(wù)、文化、戰(zhàn)略四個(gè)角度整理出一些目前仍存在的問題。第二部分引入平衡計(jì)分卡，通過分解企業(yè)戰(zhàn)略、制作戰(zhàn)略地圖，再對(duì)第一部分整理出的問題進(jìn)一步進(jìn)行提煉和總結(jié)，設(shè)定財(cái)務(wù)、客戶、流程、發(fā)展能力四

4、個(gè)維度的評(píng)價(jià)指標(biāo)，最終形成符合企業(yè)長期戰(zhàn)略，可用于評(píng)估整合過程績效的平衡計(jì)分卡。通過實(shí)施平衡計(jì)分卡，可以動(dòng)態(tài)的監(jiān)控整合過程是否成功和有效，為及時(shí)調(diào)整整合戰(zhàn)略提供依據(jù)。</p><p>　　關(guān)鍵詞：并購; 整合; 平衡計(jì)分卡; 績效評(píng)價(jià)</p><p><b>　　ABSTRACT</b></p><p>　　In today’s economi

5、c and social development, M & A is becoming a common mode in the development of enterprises. A large amount of enterprises have been attempting to develop and expand themselves throughout M & A. However, the phys

6、ical truth indicates that most of the M & A events in the past did not achieve the object and ended up in failure. </p><p>　　According to the investigation statistics, at least 40% of the M & A cases

7、 were ended up in failure, and some people believe that the proportion may be higher than 70%. Through the analysis of the failure cases, we can conclude that one of the most important reason of failure is the failure of

8、 effective integration after the M & A action. Integration is the most crucial and most difficult stage in the M & A process. The success of failure of integration is the key role in an enterprise M & A act&l

9、t;/p><p>　　This dissertation uses a completion of the M & A case in 2011 from company Caterpillar, and at the present time, the integration has not yet been fully completed. The chaos of brand, distribution

10、 channels, organization structure influence the operational risks. </p><p>　　The dissertation is divided into two parts and discuss about the enterprises in this M & A case. First, from the theory of ent

11、erprises M & A integration, analysis the status between two M & A enterprises. Sort out the existing issues from human resource, financial area, corporate culture, and enterprise development strategy. Secondary,

12、paper will introduce Balanced Scorecard, and make up development strategy map through decomposing the enterprise strategy. The second part will also further summa</p><p>　　We will finally meet the enterprise

13、 long-term strategy, which can be used to evaluate the integration process performance and Balanced Scorecard. Through the implementation of Balanced Scorecard, monitoring if the integration process is successful and eff

14、ective in order to provide the basis for adjustments of integration strategy. </p><p>　　KEY WORDS: Mergers&Acquisitions; Integration; Balanced Score card; Performance Evaluation</p><p><b

15、>　　目 錄</b></p><p><b>　　第一章 緒論1</b></p><p>　　1.1研究背景及動(dòng)機(jī)1</p><p><b>　　1.2研究目的2</b></p><p>　　第一章 并購的理論基礎(chǔ)3</p><p>　　2.1

16、企業(yè)并購的基本概念3</p><p>　　2.2企業(yè)并購的分類3</p><p>　　2.3企業(yè)并購后整合的內(nèi)涵4</p><p>　　2.4并購整合的策略和內(nèi)容4</p><p>　　2.4.1人員整合4</p><p>　　2.4.2財(cái)務(wù)整合6</p><p>　　2.4.3文化

17、整合6</p><p>　　2.4.4戰(zhàn)略整合8</p><p>　　第三章 xx及曼海姆公司背景11</p><p>　　3.1收購方-xx公司的現(xiàn)狀11</p><p>　　3.2xx的分銷渠道11</p><p>　　3.3被收購方-曼海姆公司14</p><p>　　3.4

18、曼海姆的分銷渠道14</p><p>　　3.5xx并購整合的遺留問題15</p><p>　　3.5.1人員整合16</p><p>　　3.5.2財(cái)務(wù)整合16</p><p>　　3.5.3文化整合16</p><p>　　3.5.4戰(zhàn)略整合16</p><p>　　第四章 平

19、衡計(jì)分卡在并購整合中的應(yīng)用18</p><p>　　4.1平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介18</p><p>　　4.2平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度19</p><p>　　4.3平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)20</p><p>　　4.3.1戰(zhàn)略分解和戰(zhàn)略圖21</p><p>　　4.3.2設(shè)定衡量指標(biāo)22</p><

20、p>　　4.3.3指標(biāo)權(quán)重24</p><p>　　4.4平衡計(jì)分卡構(gòu)建25</p><p>　　4.5平衡計(jì)分卡的實(shí)施26</p><p>　　第五章 結(jié)論27</p><p>　　5.1主要內(nèi)容和結(jié)論27</p><p>　　5.2不足之處27</p><p><b

21、>　　參考文獻(xiàn)28</b></p><p><b>　　致 謝30</b></p><p><b>　　第一章 緒論 </b></p><p>　　1.1研究背景及動(dòng)機(jī)</p><p>　　xx公司是于1925年成立的一家美國公司，是世界上最大的礦山機(jī)械、建筑工程機(jī)械、柴油

22、和燃?xì)獍l(fā)動(dòng)機(jī)及發(fā)電機(jī)組、燃?xì)廨啓C(jī)以及柴電混合動(dòng)力機(jī)組等設(shè)備的生產(chǎn)商。2011年xx實(shí)現(xiàn)銷售收入為601.4億美元，在世界500強(qiáng)企業(yè)中排名第155位。xx的產(chǎn)品線非常寬，可以向客戶提供超過300種產(chǎn)品，其中燃?xì)獍l(fā)動(dòng)機(jī)可提供單機(jī)功率70-2000kw的產(chǎn)品，但隨著近年來燃?xì)獍l(fā)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)的迅猛發(fā)展，用戶對(duì)單機(jī)功率更大的發(fā)動(dòng)機(jī)需求也更加強(qiáng)勁。在同級(jí)別的產(chǎn)品中，xx的另外兩家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（曼海姆和GE-顏巴赫）均有單機(jī)功率大于2000kw的發(fā)動(dòng)機(jī)，并

23、且在適用領(lǐng)域方面也優(yōu)于xx。為了彌補(bǔ)自己產(chǎn)品線的空缺，經(jīng)過歷時(shí)三年的多輪談判，在2011年底，xx全資收購了原來的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一德國曼海姆公司，成為產(chǎn)品線最全的燃?xì)獍l(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)廠家，同時(shí)計(jì)劃將燃?xì)獍l(fā)電機(jī)組的研發(fā)中心和生產(chǎn)中心移至德國，在原燃?xì)獍l(fā)電機(jī)組的產(chǎn)品系列的研發(fā)和技術(shù)改進(jìn)方面將會(huì)減少投入。</p><p>　　為了盡可能減少曼海姆原有的技術(shù)人員流失，xx在整合方面采取了緩慢、謹(jǐn)慎的做法，不但保留了曼海姆德國總部原

24、有的組織結(jié)構(gòu)、人員，對(duì)于其在全球的銷售渠道，甚至原有的曼海姆品牌均維持不變。與此同時(shí)，原曼海姆的三個(gè)系列的主打產(chǎn)品也可通過xx的銷售渠道進(jìn)行銷售，這種情況在xx系統(tǒng)里戲稱為“黃線（xx的產(chǎn)品色為黃色）藍(lán)線（曼海姆的產(chǎn)品色為藍(lán)色）并排走”。到現(xiàn)在，這宗并購已經(jīng)完成了三年多，曼海姆德國公司總部的研發(fā)和生產(chǎn)中心已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)的過度，真正成為了xx的一家子公司，也擔(dān)負(fù)起了燃?xì)獍l(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā)中心的任務(wù)。</p><p>　　與

25、德國總部的情況截然不同的是，由于曼海姆的品牌和銷售渠道依然存在，營銷層面依然存在混亂不堪的局面。尤其是在中國的燃?xì)馐袌?chǎng)上，xx和曼海姆的營銷體系和售后保障體系各不相同，但都已經(jīng)非常成熟，競(jìng)爭(zhēng)很激烈，因此很難采用激進(jìn)的手段強(qiáng)行進(jìn)行整合。目前，兩家公司在中國地區(qū)的整合可以說是毫無進(jìn)展，甚至出現(xiàn)過在一個(gè)項(xiàng)目中，黃線和藍(lán)線分別用同一種機(jī)型同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的情況，由于產(chǎn)品、售后服務(wù)均無明顯差異，最終只能展開殘酷的價(jià)格戰(zhàn)。這無論對(duì)于原曼海姆體系、xx體系都

26、造成了相當(dāng)大困擾，對(duì)于希望能夠得到穩(wěn)定服務(wù)的客戶而言同樣也不愿意看到這樣混亂的場(chǎng)面。在這種情況下，整合已經(jīng)是迫在眉睫，但如何整合，以及如何評(píng)判整合是否成功，卻是一個(gè)值得研究的問題。</p><p><b>　　1.2研究目的</b></p><p>　　本論文的最終目的是研究案例企業(yè)如何進(jìn)行整合及如何對(duì)并購后整合績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。受理論水平、資料和數(shù)據(jù)所限，可能無法得出一

27、個(gè)完整且行之有效的方案，但本論文將對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行研究，總結(jié)出問題所在，并給出應(yīng)對(duì)方法和評(píng)判方法，其主要目的包括：</p><p>　　第一，梳理企業(yè)并購的歷程、目的和意義，國內(nèi)外對(duì)于企業(yè)并購整合的理論和實(shí)踐的研究。</p><p>　　第二，利用已有的并購整合策略研究成果，從多角度具體分析案例公司的實(shí)際情況，整理出兩家公司整合過程中可能存在的問題。</p><p>

28、　　第三，進(jìn)一步提煉以上的問題和應(yīng)對(duì)方法，設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡，對(duì)并購后整合績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。</p><p>　　第二章 并購的理論基礎(chǔ)</p><p>　　2.1企業(yè)并購的基本概念</p><p>　　“并購是兼并（Merger）和收購(Acquisition)的總稱，在對(duì)并購進(jìn)行研究時(shí)，有時(shí)會(huì)根據(jù)不同角度出發(fā)，對(duì)并購進(jìn)行進(jìn)一步劃分，如根據(jù)合并方式的不同分為兼并和合并，

29、根據(jù)雙方地位不同分為兼并、收購等。但在實(shí)際過程中，一宗并購發(fā)生時(shí)，往往很難按照理論的界定去劃分，因此很多時(shí)候并不進(jìn)行細(xì)致的區(qū)分。一般而言，“企業(yè)并購是指企業(yè)為獲取目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)（全部或部分），而運(yùn)用自身可靠控制的資產(chǎn)去購買目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)，并因此使目標(biāo)企業(yè)法人地位消失或引起控制權(quán)改變的行為?！?lt;/p><p>　　2.2企業(yè)并購的分類 </p><p>　　企業(yè)并購的分類方式有很多，但企

30、業(yè)并購本身并非本文的重點(diǎn)，因此僅就與案例討論關(guān)系較為密切的分類進(jìn)行討論，即按并購企業(yè)與被并購企業(yè)的產(chǎn)業(yè)關(guān)系劃分：</p><p><b>　　橫向并購</b></p><p>　　即競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的合并。橫向并購的對(duì)象是生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)，通常存在兩種情況，一種是被并購方具有一些并購方所沒有的優(yōu)勢(shì)，并購方通過并購的方式來增強(qiáng)自身實(shí)力，另一種是被并購方較弱，經(jīng)過并購后，可提

31、高集中化程度，更合理的配置資源，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。</p><p><b>　　縱向并購</b></p><p>　　即企業(yè)對(duì)其上游供應(yīng)商或下游客戶進(jìn)行并購，或是在企業(yè)的生產(chǎn)和流通的不同階段的企業(yè)之間進(jìn)行并購。這種并購常見于并購方處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段，需要擴(kuò)展自身的產(chǎn)業(yè)鏈。</p><p><b>　　混合并購</b><

32、/p><p>　　混合并購的雙方參與者的產(chǎn)業(yè)通常并無太大關(guān)聯(lián)，混合并購的主動(dòng)并購方通常處于強(qiáng)勢(shì)地位，并購的目的有試圖擴(kuò)大經(jīng)營范圍、改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、控制市場(chǎng)等等，而不在于加強(qiáng)其自身。</p><p>　　對(duì)并購種類進(jìn)行區(qū)分，其目的之一在于在整合階段可采取相應(yīng)的整合策略。不同類型的并購，其整合方法和策略也不盡相同。</p><p>　　2.3企業(yè)并購后整合的內(nèi)涵 </p

33、><p>　　企業(yè)并購的最終目的，是要通過兩個(gè)企業(yè)的優(yōu)化組合，使資源配置更加優(yōu)化，競(jìng)爭(zhēng)力提升，從而帶來經(jīng)濟(jì)效益。因此企業(yè)并購成功與否，就要看雙方企業(yè)的優(yōu)化組合過程是否合理和恰當(dāng)，這就是企業(yè)并購整合。有學(xué)者認(rèn)為，“所謂并購整合，就是并購雙方在并購戰(zhàn)略愿景的驅(qū)動(dòng)下，通過采取一系列戰(zhàn)略措施、手段和方法，對(duì)企業(yè)要素進(jìn)行系統(tǒng)性融合和重構(gòu)，并以此來創(chuàng)造和增加企業(yè)價(jià)值的過程?！?lt;/p><p>　　根據(jù)并購

34、企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略依賴性關(guān)系和組織獨(dú)立性特征，并購整合的類型可分為完全整合、共存型整合、保護(hù)型整合和控制型整合等四種，具體如表2-1所示。</p><p>　　表2-1 并購整合的類型</p><p>　　2.4并購整合的策略和內(nèi)容</p><p>　　企業(yè)并購整合的過程是要把雙方企業(yè)的各項(xiàng)資源進(jìn)行優(yōu)化組合，以下就對(duì)人員整合、財(cái)務(wù)整合、文化整合和戰(zhàn)略整合四個(gè)方面對(duì)

35、并購整合進(jìn)行論述。</p><p><b>　　2.4.1人員整合</b></p><p>　　企業(yè)中最重要的資源莫過于人才，在企業(yè)并購整合的過程中，人員整合的難度常常是最大的，尤其是對(duì)于被并購企業(yè)的高層管理人員以及核心技術(shù)人員，必須以慎重的態(tài)度對(duì)待，如果這些關(guān)鍵的員工在整合后的新組織內(nèi)無法找到一個(gè)合適的位置，就會(huì)無法避免的出現(xiàn)人心渙散，導(dǎo)致組織效率降低，最終這些員工

36、則很有可能主動(dòng)或被迫去尋找其他的機(jī)會(huì)。</p><p>　　企業(yè)并購后，人員的流失通常會(huì)有兩種情況。一種是并購整合后一些人員主動(dòng)離開。在企業(yè)并購中，尤其是跨國并購，文化的沖突是非常嚴(yán)重的。企業(yè)文化決定著企業(yè)特有的經(jīng)營理念、管理方式、商業(yè)倫理道德等等，兩個(gè)有著不同文化的企業(yè)合并，必然會(huì)導(dǎo)致一些對(duì)企業(yè)文化有較高認(rèn)同感的員工產(chǎn)生隔閡，這會(huì)使得人員整合的難度加大。另一種是一些人員被公司解雇，這種情況多出現(xiàn)在業(yè)務(wù)相近的公司

37、并購后。由于業(yè)務(wù)相近，整合后人員也會(huì)出現(xiàn)冗余，處于經(jīng)營活動(dòng)和削減成本的考慮，在整合過程中會(huì)裁撤一部分人員。</p><p>　　可以看出，在并購后整合的過程中是非常容易出現(xiàn)人員動(dòng)蕩的，并購整合過程中，而被并購企業(yè)的價(jià)值常常就體現(xiàn)在核心人員上，為了保護(hù)被并購企業(yè)的價(jià)值，人員的整合需要堅(jiān)持以下原則：</p><p><b>　　降低被并購企業(yè)震動(dòng)</b></p>

38、;<p>　　在整合前，甚至在并購前，就必須對(duì)被并購公司的人力資源進(jìn)行全面的評(píng)估，針對(duì)不同層面的人員制定不同的措施，對(duì)于有利于企業(yè)發(fā)展的人才，需要盡可能保留，并消除其負(fù)面情緒如不安、對(duì)立等。如果在整合過程中，員工發(fā)現(xiàn)有對(duì)被并購企業(yè)大裁員的可能性，將會(huì)不可避免的在企業(yè)中產(chǎn)生對(duì)立和不穩(wěn)定的情緒，這無疑會(huì)導(dǎo)致被并購企業(yè)的震動(dòng)，進(jìn)而使被并購企業(yè)的價(jià)值受到影響。</p><p><b>　　建立整合

39、團(tuán)隊(duì)</b></p><p>　　在并購?fù)瓿珊?，為了順利的開展整合工作，通常需要組建一個(gè)專門的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)同時(shí)有并購和被并購雙方企業(yè)的管理人員參與。該團(tuán)隊(duì)的作用是依據(jù)整合的要求，對(duì)被并購企業(yè)的人員進(jìn)行甄別，進(jìn)而確定人員整合的策略，同時(shí)該團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)保證在整合過程中具有順暢的信息獲取渠道和交流渠道。</p><p><b>　　快速完成整合</b></p

40、><p>　　在企業(yè)的并購整合過程中，快速穩(wěn)定的完成人員的整合可以使雙方企業(yè)，尤其是被并購企業(yè)人員的定位清晰化，使各級(jí)人員盡快進(jìn)入新的角色，提高組織效率。但快速完成人員組合的前提是在并購實(shí)施階段對(duì)被并購企業(yè)的人力資源情況有充分的評(píng)估和認(rèn)識(shí)。</p><p><b>　　心理契約重建</b></p><p>　　對(duì)于整合后留存的被并購企業(yè)的員工，需要

41、使他們盡快認(rèn)同新企業(yè)的企業(yè)文化，增加對(duì)新企業(yè)的忠誠度，因此必須重建員工的心理契約。如建立針對(duì)性的激勵(lì)機(jī)制、加強(qiáng)溝通、設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，以及對(duì)關(guān)鍵人才提出具有吸引力的目標(biāo)和承諾等，均是重建員工心理契約的方式。</p><p><b>　　2.4.2財(cái)務(wù)整合</b></p><p>　　促成企業(yè)并購的原因多種多樣，目的也各有不同，但最根本的一點(diǎn)，都是要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長，使企業(yè)的

42、業(yè)務(wù)相關(guān)者的利益有所提升。無論是業(yè)務(wù)增長，還是利益增加，都要通過財(cái)務(wù)指標(biāo)來體現(xiàn)，甚至在一定程度上可以認(rèn)為，企業(yè)并購整合的成功與否，就體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)上，因此并購整合中的財(cái)務(wù)整合的重要性是毋庸置疑的，對(duì)大部分發(fā)生并購的企業(yè)，整合過程中最為關(guān)注的一個(gè)環(huán)節(jié)也是財(cái)務(wù)整合。但對(duì)于企業(yè)并購來說，由于雙方企業(yè)的財(cái)務(wù)政策、會(huì)計(jì)制度等都有可能存在不同，因此整合的復(fù)雜程度也是顯而易見的。</p><p>　　為了使整合后的新企業(yè)的財(cái)務(wù)

43、管理具有統(tǒng)一性，對(duì)雙方企業(yè)的財(cái)務(wù)進(jìn)行整合企業(yè)并購后進(jìn)行財(cái)務(wù)整合相當(dāng)必要。只有財(cái)務(wù)制度統(tǒng)一了，新形成的企業(yè)才能形成一個(gè)整體，綜合考慮雙方的經(jīng)營環(huán)境，確定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，對(duì)雙方的資源進(jìn)行合理的調(diào)配和使用。同時(shí)，財(cái)務(wù)制度的統(tǒng)一，有利于雙方企業(yè)，尤其是被并購企業(yè)相對(duì)于整合過程中可能存在的問題，從而制定相應(yīng)的策略。另外，財(cái)務(wù)指標(biāo)通常是衡量企業(yè)經(jīng)營狀況的最終依據(jù)，只有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度，才能有相對(duì)一致的評(píng)價(jià)和考核指標(biāo)，這一點(diǎn)在并購整合過程中是非常重要的

44、。</p><p><b>　　2.4.3文化整合</b></p><p>　　企業(yè)是一種由人組成的經(jīng)濟(jì)組織，所以其生產(chǎn)經(jīng)營行為都會(huì)人格化，最終以企業(yè)文化的形式表現(xiàn)出來。關(guān)于企業(yè)文化的定義仁者見仁，智者見智，一般來說，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)在發(fā)展中形成價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則等，被全體員工所認(rèn)同。好的企業(yè)文化會(huì)對(duì)員工有號(hào)召力，使員工有歸屬感，增強(qiáng)員工的榮譽(yù)感和責(zé)任感，激發(fā)員工的

45、積極性，同時(shí)可以在一定程度上規(guī)范企業(yè)的行為，是一只“看不見的手”。</p><p>　　企業(yè)文化的形成，受到企業(yè)所處的地域、風(fēng)俗習(xí)慣、社會(huì)環(huán)境、發(fā)展歷程、管理者的風(fēng)格等很多因素的影響，因此每個(gè)企業(yè)的文化都有其自己的特點(diǎn)，不同企業(yè)的文化常常會(huì)表現(xiàn)出非常大的差異，這種差異在跨國并購中尤為突出。不同企業(yè)的文化，很難簡(jiǎn)單的用好或不好來衡量，在企業(yè)并購整合中，必須正視企業(yè)文化的差異，以及整合時(shí)帶來的文化沖突。</p&

46、gt;<p>　　并購整合過程中的企業(yè)文化的沖突，是指兩方企業(yè)不同的文化在融合時(shí)產(chǎn)生的碰撞。文化沖突通常表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面；</p><p>　　經(jīng)營理念和經(jīng)營方式的沖突</p><p>　　經(jīng)營理念和經(jīng)營方式都是在企業(yè)長期發(fā)展中慢慢形成的，是其經(jīng)營活動(dòng)的指導(dǎo)思想，企業(yè)并購后，不同的經(jīng)營理念之間必然會(huì)產(chǎn)生沖突。</p><p><b>　　價(jià)

47、值理念方面的沖突</b></p><p>　　從經(jīng)營者層面來看，價(jià)值觀的沖突主要表現(xiàn)為風(fēng)險(xiǎn)觀念的差異和沖突。而從員工的層面上看，價(jià)值觀的沖突主要表現(xiàn)在以什么樣的態(tài)度去對(duì)待企業(yè)和工作，以及企業(yè)對(duì)員工是否認(rèn)同。</p><p><b>　　管理制度的沖突</b></p><p>　　企業(yè)合并后，必然會(huì)帶來組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、領(lǐng)導(dǎo)層的變更、規(guī)

48、章制度的調(diào)整，被并購企業(yè)的員工很有可能無法適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，甚至對(duì)新的制度和文化產(chǎn)生抵觸，沖突就在所難免。</p><p>　　企業(yè)文化整合的過程，就是認(rèn)識(shí)、消除沖突的過程，要在兩種文化中間找到平衡點(diǎn)，并非簡(jiǎn)單的用一種文化替代另一種文化。“根據(jù)并購雙方企業(yè)文化變化的程度以及并購方獲得的企業(yè)控制權(quán)的深度，企業(yè)文化整合有四種方式：”</p><p>　　圖2-1 并購企業(yè)文化整合的類型</p

49、><p>　　在企業(yè)文化整合的實(shí)際操作中，無論屬于哪一種類型，都必須根據(jù)雙方企業(yè)的具體情況，從實(shí)際出發(fā)去制定整合的目標(biāo)和措施。在進(jìn)行企業(yè)文化整合時(shí)，必須遵循以下原則：</p><p><b>　　堅(jiān)持優(yōu)勝劣汰 </b></p><p>　　在企業(yè)并購時(shí)，并購方往往會(huì)有一些優(yōu)越感，認(rèn)為自己是勝利的一方，己方的文化優(yōu)于對(duì)方，于是出現(xiàn)了把己方文化強(qiáng)加給對(duì)

50、方的做法。但實(shí)際上，企業(yè)文化是一個(gè)抽象的概念，無法簡(jiǎn)單的用優(yōu)劣來衡量，即使采用注入式的整合策略，被并購方的文化也并非被完全消滅。因此在文化整合時(shí)，必須認(rèn)可被并購一方文化的合理之處，在兩種文化中找到平衡點(diǎn)。</p><p><b>　　堅(jiān)持整體性 </b></p><p>　　在文化整合過程中，需要將雙方企業(yè)作為一個(gè)整體來考慮，兼顧雙方利益，如果在整合過程中過于偏重其中

51、一方，就很容易出現(xiàn)矛盾和對(duì)立的情況。另外，文化整合也不是一個(gè)孤立的過程，需要在企業(yè)并購整合的整體中進(jìn)行，和其他方面的整合共同推進(jìn)。</p><p><b>　　堅(jiān)持循序漸進(jìn)</b></p><p>　　新的企業(yè)文化往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)員工心理的變化，尤其對(duì)于被并購方的員工。要消除這種震動(dòng)和沖擊，需要一個(gè)過程，因此在整合過程中要堅(jiān)持循序漸進(jìn)的原則，建立通暢的溝通渠道，讓員工慢

52、慢適應(yīng)新的文化，避免矛盾的積累。</p><p><b>　　2.4.4戰(zhàn)略整合</b></p><p>　　企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，通常只要是涉及到企業(yè)整體性、長期性、基本型的問題，都是歸為企業(yè)戰(zhàn)略的范疇，其中較為典型的如競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略等等。企業(yè)并購整合中的戰(zhàn)略整合，是指將被并購方企業(yè)的資源納入到并購方企業(yè)

53、的戰(zhàn)略之中，形成一個(gè)相互關(guān)聯(lián)、配合的戰(zhàn)略體系，從而取得戰(zhàn)略上的協(xié)同效應(yīng)。</p><p>　　并購后發(fā)生，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境都發(fā)生了變化，因此在必須對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行整合，制定出適合新企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略?！巴ǔＦ髽I(yè)戰(zhàn)略整合的內(nèi)容包括了企業(yè)使命和目標(biāo)整合、企業(yè)總體戰(zhàn)略整合、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略整合、企業(yè)職能戰(zhàn)略整合等?！苯?jīng)過企業(yè)戰(zhàn)略整合，要明確出新企業(yè)的經(jīng)營范圍、方向，同時(shí)還要明確出新企業(yè)發(fā)展的道路，確保企業(yè)戰(zhàn)略能夠順利實(shí)施

54、，目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。</p><p>　　企業(yè)的戰(zhàn)略整合是一個(gè)系統(tǒng)性的過程，需要隨同企業(yè)多方面的整合同步進(jìn)行。對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)，除了業(yè)務(wù)流程、人力資源、企業(yè)文化等多方面的整合外，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)整合也是重中之重。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)整合不僅僅包括了雙方企業(yè)產(chǎn)品本身的整合，同時(shí)也應(yīng)包括品牌整合，和銷售渠道的整合。</p><p><b>　　產(chǎn)品整合</b></p><p&g

55、t;　　在企業(yè)并購整合后，產(chǎn)品組合的范圍勢(shì)必會(huì)擴(kuò)大，有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)一定程度的重疊，因此對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行分析，是保留、改進(jìn)還是放棄，必須做出明確的決策，才能確保并購后的企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)力。在分析產(chǎn)品組合策略時(shí)，可選擇波士頓矩陣模型，或產(chǎn)品生命周期模型等多種分析方法。</p><p><b>　　品牌整合</b></p><p>　　并購中品牌如何進(jìn)行整合，與整體的整合策略有

56、關(guān)。如果并購后，被并購企業(yè)仍以相對(duì)立的身份繼續(xù)運(yùn)營，應(yīng)采取品牌保護(hù)策略，并應(yīng)投入一定資源使被并購企業(yè)的品牌得到進(jìn)一步發(fā)展。反之，則應(yīng)采取品牌擴(kuò)展或品牌再定位策略。品牌擴(kuò)展指把一方企業(yè)或產(chǎn)品的品牌轉(zhuǎn)移到另一方的行為，較為常見的是將并購企業(yè)的品牌轉(zhuǎn)移給被并購企業(yè)。成功的品牌擴(kuò)展，能夠取雙方企業(yè)和產(chǎn)品之所長，從而使品牌獲得新的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力。而品牌再定位的策略是指對(duì)原有品牌進(jìn)行改造和重新定位，適用于品牌有一定的市場(chǎng)影響力，但競(jìng)爭(zhēng)力不足，而并購

57、企業(yè)又正好沒有恰當(dāng)?shù)奶娲放茣r(shí)使用。再定位有時(shí)可以使一個(gè)品牌重現(xiàn)生機(jī)。</p><p><b>　　銷售渠道整合</b></p><p>　　銷售渠道的整合與品牌整合情況類似，視被并購企業(yè)是否獨(dú)立運(yùn)營，可采取銷售渠道獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)或雙方渠道合并的策略，銷售渠道的整合，需與品牌整合配合進(jìn)行。同時(shí)，在銷售渠道整合過程中，將不可避免的觸及到企業(yè)外部的因素，如客戶和代理商，有時(shí)還會(huì)

58、影響著供應(yīng)商等一系列利益相關(guān)者。在并購整合的過程中，企業(yè)很可能將過多的注意力集中在企業(yè)內(nèi)部，而在一定程度上忽視消費(fèi)者，因此導(dǎo)致客戶的不滿，忠誠度降低，關(guān)系變得緊張甚至惡化。一旦出現(xiàn)這種情況，企業(yè)就必須采取一定的策略，緩和和客戶之間的緊張關(guān)系。若企業(yè)采用分銷模式進(jìn)行銷售，渠道的整合就會(huì)相對(duì)復(fù)雜，尤其是對(duì)于橫向并購，由于產(chǎn)品類型接近，其銷售渠道也會(huì)類似，在并購整合時(shí)，必然會(huì)面對(duì)兩條重疊的渠道如何合并的問題。若處理不當(dāng)，很可能會(huì)造成市場(chǎng)的震動(dòng)

59、，甚至導(dǎo)致一些負(fù)面的事件發(fā)生。</p><p>　　企業(yè)戰(zhàn)略的整合，直接影響著企業(yè)未來發(fā)展的方向，是根本性的問題，所以必須慎重。在進(jìn)行戰(zhàn)略整合時(shí)，需要指定詳盡的計(jì)劃和方案，并遵守幾個(gè)原則，以減輕企業(yè)內(nèi)外部的震蕩：</p><p><b>　　整體最優(yōu)原則</b></p><p>　　在戰(zhàn)略整合中需要將并購方和被并購方視為一個(gè)整體，最終需要達(dá)到整

60、合后新的組織效能最優(yōu)。</p><p><b>　　多方參與原則</b></p><p>　　企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的謀劃，由管理層制定，但戰(zhàn)略的實(shí)施在很大程度上由企業(yè)中層管理者和基層員工來實(shí)現(xiàn)，而且戰(zhàn)略決策的實(shí)施也離不開各種層級(jí)的信息輸入和合理建議。因此在進(jìn)行戰(zhàn)略整合時(shí)，不能僅僅有企業(yè)高層管理者參與，中層管理者和基層員工也必須參與其中。</p><

61、;p><b>　　反饋修正原則</b></p><p>　　企業(yè)戰(zhàn)略通常包括長期戰(zhàn)略和中短期戰(zhàn)略，同時(shí)也包括一系列行動(dòng)計(jì)劃，使企業(yè)戰(zhàn)略具體化和具有可操作性。但任何戰(zhàn)略都不可能始終一帆風(fēng)順，尤其是當(dāng)企業(yè)處在并購整合這種時(shí)刻存在震蕩和碰撞的環(huán)境中時(shí)，因此戰(zhàn)略實(shí)施的反饋和修正是極為必要的。</p><p>　　第三章 xx及曼海姆公司背景</p>&l

62、t;p>　　3.1收購方-xx公司的現(xiàn)狀</p><p>　　xx公司于1925年成立，是世界上最大的礦山機(jī)械、建筑工程機(jī)械、柴油和天然氣發(fā)動(dòng)機(jī)及發(fā)電機(jī)組、燃?xì)廨啓C(jī)以及柴電混合動(dòng)力機(jī)組等設(shè)備的生產(chǎn)商。2011年xx實(shí)現(xiàn)銷售收入為601.4億美元，在世界500強(qiáng)企業(yè)中排名第155位。xx的產(chǎn)品線非常寬，可以向客戶提供超過300種產(chǎn)品。</p><p>　　xx重視產(chǎn)品研發(fā)，在全球設(shè)有多

63、個(gè)研發(fā)中心。截止到2011年擁有8000名工程師，其中350名是擁有博士學(xué)位的科學(xué)家與技術(shù)專家。僅在2010年一年中xx公司就獲得了620項(xiàng)專利。xx每年會(huì)投入大量的研發(fā)費(fèi)用，2011年投入的研發(fā)費(fèi)用就達(dá)23億美元。</p><p>　　xx與代理商緊密合作，致力于全球的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，在全球擁有180多個(gè)代理商，1900多個(gè)代理商分支機(jī)構(gòu)和1400個(gè)代理商租賃網(wǎng)點(diǎn)，代理商覆蓋全球200多個(gè)國家。xx代理商不僅代理

64、xx產(chǎn)品，同時(shí)負(fù)責(zé)xx產(chǎn)品的零件和服務(wù)。xx與代理商建立了長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系，與代理商的平均合作時(shí)間超過40年，代理商的員工和資產(chǎn)已經(jīng)超過了xx本身。在這種合作模式下，xx專注于產(chǎn)品的研發(fā)和技術(shù)的創(chuàng)新，代理商專注于渠道和市場(chǎng)。xx在中國由四家代理商組成經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，為客戶提供設(shè)備和綜合性的服務(wù)。</p><p>　　2011年，xx為了增強(qiáng)其燃?xì)獍l(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，全資收購了德國曼海姆公司，并在后續(xù)的幾年中逐漸將原

65、來美國研發(fā)中心的燃?xì)獍l(fā)動(dòng)機(jī)部分轉(zhuǎn)移到德國。</p><p>　　3.2xx的分銷渠道</p><p>　　xx在發(fā)展初期就認(rèn)識(shí)到代理商的重要性并開始注重發(fā)展代理商網(wǎng)絡(luò)，到1925年xx在全球擁有80多家代理商。隨著xx的不斷發(fā)展和壯大，他的代理商網(wǎng)絡(luò)也得到快速發(fā)展。到目前為止，xx在全球200多個(gè)國家擁有代理商，代理商的分支機(jī)構(gòu)超過1900多家。xx認(rèn)為其產(chǎn)品的最大優(yōu)勢(shì)就是擁有眾多實(shí)力雄厚

66、并熟悉xx產(chǎn)品代理商。分銷模式的建立，可以使xx更專注于產(chǎn)品的研究開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，為產(chǎn)品質(zhì)量提供保證，同時(shí)代理商的分銷系統(tǒng)使xx節(jié)約了用于銷售的時(shí)間和資源。當(dāng)xx有新的產(chǎn)品面向市場(chǎng)時(shí)，也可以利用原來的代理商分銷網(wǎng)絡(luò)，將新產(chǎn)品迅速推向市場(chǎng)。xx代理商不僅銷售xx的產(chǎn)品，同時(shí)也需要為用戶提供零件和服務(wù)。xx可以提供數(shù)百種工具用來支持代理商和客戶的正常運(yùn)作?！斑@些工具包括： </p><p>　　零件運(yùn)營系統(tǒng): 零件供

67、應(yīng)情況、零件訂購、零件銷售機(jī)會(huì)和網(wǎng)上零件銷售。 </p><p>　　服務(wù)運(yùn)營系統(tǒng): 服務(wù)信息、維修信息、診斷工具和設(shè)備信息。 </p><p>　　銷售運(yùn)營系統(tǒng): 產(chǎn)品配置、報(bào)價(jià)、訂單、庫存，和二手設(shè)備信息。 </p><p>　　保修運(yùn)營系統(tǒng): 零件導(dǎo)致的故障、零件退換貨流程、索賠?！?lt;/p><p>　　xx對(duì)于代理商的選擇有著嚴(yán)格的標(biāo)

68、準(zhǔn)。首先，代理商需要認(rèn)同xx的經(jīng)營理念，并且可以將xx的經(jīng)營理念貫徹在營銷的整個(gè)過程中。其次，xx代理商需要具備良好的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。代理商所銷售的產(chǎn)品需要從xx買斷后再進(jìn)行銷售，同時(shí)，根據(jù)xx要求代理商需要有大量的產(chǎn)品庫存、零件庫存等，以保證客戶可以在最快的時(shí)間內(nèi)得到xx的產(chǎn)品和零件。對(duì)于代理商的財(cái)務(wù)要求，也同時(shí)減少了xx的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。第三，xx注重與代理商的長期合作，他們的平均時(shí)間已超過40年。雙方在長期合作過程中，加強(qiáng)了彼此的了解和信任。

69、xx認(rèn)為只有在與代理商本著長期合作的原則，才可以使雙方利益最大化。代理商負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售、零件和服務(wù)工作，他們了解市場(chǎng)情況和客戶需求情況，代理商的市場(chǎng)信息是xx制定發(fā)展戰(zhàn)略的重要依據(jù)。因此，代理商與生產(chǎn)商之間建立的彼此信任的長期合作模式非常重要。</p><p>　　xx對(duì)于代理商具有一套完整的評(píng)價(jià)體系。代理商評(píng)價(jià)體系包括銷售、配件、服務(wù)、營銷等。具體評(píng)價(jià)指標(biāo)包括業(yè)績、工作流程、實(shí)施情況、人才資源評(píng)價(jià)等內(nèi)容。xx的

70、對(duì)于代理商的評(píng)價(jià)體系，既是對(duì)代理商的約束，同時(shí)也為代理商調(diào)整運(yùn)行系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、營銷活動(dòng)等提供了依據(jù)。</p><p>　　表 31：xx與代理商渠道職能分工表</p><p>　　表3-1為xx與代理商的職能分工。從“xx與代理商渠道職能分工表”中可以看到xx與代理商之間這種“伙伴式”的密切合作關(guān)系。xx代理制的特點(diǎn)如下： </p><p>　　xx代理商是

71、獨(dú)立的公司組織。他們參與xx渠道活動(dòng)的全部內(nèi)容并且大部分時(shí)候是渠道活動(dòng)的主導(dǎo)者。由于代理商從xx買斷產(chǎn)品，因此在渠道活動(dòng)中具有更大的權(quán)限。例如，在具體經(jīng)營過程中，代理商可以自行構(gòu)建二級(jí)代理商網(wǎng)絡(luò)并授權(quán)二級(jí)代理商，xx不參與代理商的具體經(jīng)營活動(dòng)。與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較，xx給予代理商更充分的信任和更大的權(quán)限。</p><p>　　代理商必須建立專門的公司并有專門的銷售人員銷售xx的產(chǎn)品。xx代理商除銷售xx產(chǎn)品和零件

72、外，不允許銷售其他品牌的產(chǎn)品。</p><p>　　除xx自身的零件倉庫外，各代理商均設(shè)有自己的零件倉庫，并在多個(gè)地點(diǎn)設(shè)有零件庫的分支機(jī)構(gòu)，代理商的零件倉庫規(guī)模一般可以滿足客戶的基本需求。xx和全球的代理商共用一套訂單系統(tǒng)，因此在全球范圍內(nèi)，只要是xx系統(tǒng)內(nèi)的零件倉庫，均可非常輕易的實(shí)現(xiàn)查詢和互相調(diào)貨。完備的零件供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的建立，有效保證了xx對(duì)于客戶快速零件供應(yīng)的承諾。</p><p>　

73、　xx的代理商具有強(qiáng)大的技術(shù)支持部門，xx在其產(chǎn)品的技術(shù)方面對(duì)代理商在很大程度上開放，使得代理商的技術(shù)支持工程師具有很高的技術(shù)水平，強(qiáng)大的售后服務(wù)體系和售后服務(wù)能力使xx產(chǎn)品品質(zhì)得到充分保證。與此相對(duì)應(yīng)的，xx自身完全取消了技術(shù)支持部門，每一類產(chǎn)品僅有一名銷售代表和一名服務(wù)代表對(duì)代理商進(jìn)行支持。</p><p>　　xx1975進(jìn)入中國市場(chǎng)。隨著xx在中國的快速發(fā)展，其分銷渠道也逐步建立。xx在中國的分銷渠道按照

74、代理區(qū)域劃分共設(shè)有四家代理商：威斯特、利星行、易初明通和信昌。這四家代理商在進(jìn)入中國前，都與xx保持著良好的合作，在xx產(chǎn)品和服務(wù)方面具有非常豐富的經(jīng)驗(yàn)。 </p><p>　　xx在中國的分銷渠道建設(shè)特點(diǎn)如下：</p><p>　　1.xx在中國區(qū)的代理商均為外商獨(dú)資企業(yè)，他們?cè)谫Y金方面相對(duì)國內(nèi)企業(yè)實(shí)力雄厚。</p><p>　　2.這四家代理商在成為中國的代理商

75、之前，都是xx亞太地區(qū)在其他國家的代理商，他們?cè)诋a(chǎn)品的應(yīng)用和服務(wù)方面有著豐富的經(jīng)驗(yàn)。在促進(jìn)xx產(chǎn)品銷售方面起到了非常重要的作用。</p><p>　　3.xx中國區(qū)的代理商的人力資源豐富，四家總代理的公司人數(shù)超過8000人，這為xx產(chǎn)品的銷售和服務(wù)提供了保證。</p><p>　　4.四家總代理在中國的分公司數(shù)量接近200家，客戶可以就近得到服務(wù)，從而提升了xx在客戶中的口碑。</p

76、><p>　　5.xx的產(chǎn)品銷售嚴(yán)格按照代理區(qū)域進(jìn)行劃分，同時(shí)具備一系列完善的制度和措施應(yīng)對(duì)不同情況的跨區(qū)域銷售，無論是代理商自發(fā)的跨區(qū)域行為，還是因顧客的要求而必須的跨區(qū)域銷售，均可得到妥善的解決。</p><p>　　3.3被收購方-曼海姆公司</p><p>　　曼海姆公司的前身“Mechanische Werkstätte”成立于1871年，創(chuàng)始人為赫

77、赫有名的卡爾·本茨，在早期汽車行業(yè)里取得了長足的發(fā)展。公司于1922年正式進(jìn)入固定式發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域，于1984年生產(chǎn)出第一臺(tái)燃?xì)獍l(fā)動(dòng)機(jī)。曼海姆公司擁有員工1300多人,在全球設(shè)有11家子公司和兩個(gè)代表處。曼海姆公司的股權(quán)經(jīng)歷幾次變更，在2008年剝離了柴油發(fā)動(dòng)機(jī)，僅保留了燃?xì)獍l(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)，在2011年被xx收購，成為xx的全資子公司。1995年曼海姆燃?xì)獍l(fā)電機(jī)組進(jìn)入中國市場(chǎng)。曼海姆（北京）能源系統(tǒng)技術(shù)有限公司成立于2007年，在北京

78、設(shè)有倉儲(chǔ)中心、維護(hù)保養(yǎng)中心、培訓(xùn)中心和售后服務(wù)中心。</p><p>　　3.4曼海姆的分銷渠道</p><p>　　與xx堅(jiān)定不移的貫徹代理商銷售的路線不同，曼海姆采取直銷和分銷兩種方式并存的管理模式。曼海姆對(duì)代理商傾向于項(xiàng)目授權(quán)的管理方式，即在同一個(gè)區(qū)域內(nèi)有可能存在多家具有授權(quán)的代理商，發(fā)現(xiàn)潛在的項(xiàng)目銷售機(jī)會(huì)后，曼海姆將會(huì)評(píng)估各家代理商獲得成功的機(jī)會(huì)，并將項(xiàng)目授權(quán)給予該代理商。如曼海姆

79、認(rèn)為有特殊原因，或是代理商能力不足以完成該項(xiàng)目，則會(huì)直接以制造商的身份參與進(jìn)去。在零件供應(yīng)方面，曼海姆通常不干涉代理商自己是否建立零件倉庫、具備零件庫存，僅對(duì)代理商提出一定程度的建議。技術(shù)服務(wù)方面，曼海姆堅(jiān)持非常嚴(yán)格的授權(quán)，如新設(shè)備的調(diào)試、規(guī)模較大的維修均需要由制造商派遣有相應(yīng)資質(zhì)的工程師來完成，代理商只能完成外圍輔助設(shè)備，以及較簡(jiǎn)單、小規(guī)模的維修服務(wù)。這在一定程度上保證了技術(shù)服務(wù)的品質(zhì)，但也極大的制約了響應(yīng)速度。</p>

80、<p>　　2009年以前，曼海姆產(chǎn)品銷售主要通過北京辦事處的銷售代表完成，北京辦事處僅設(shè)1-2名銷售代表。由于人力資源投入不夠，曼海姆的產(chǎn)品銷售不理想。曼海姆燃?xì)獍l(fā)電機(jī)組的銷售主要集中在垃圾填埋場(chǎng)沼氣發(fā)電項(xiàng)目中，而這些項(xiàng)目的銷售主要得益于曼海姆與威利雅公司的全球采購協(xié)議。隨著曼海姆產(chǎn)品在中國應(yīng)用的增多，售后服務(wù)能力漸漸無法滿足要求，威利雅同時(shí)開始尋求與其他燃?xì)獍l(fā)動(dòng)機(jī)廠家的合作，這使得曼海姆意識(shí)到了危機(jī)，為了解決人員及售后服

81、務(wù)不足的問題，同時(shí)為了在中國的進(jìn)一步發(fā)展，2009年曼海姆授權(quán)力宇公司做為其代理商，代理其產(chǎn)品的銷售、服務(wù)和零件。</p><p>　　力宇是一家民營企業(yè)，在成為曼海姆的授權(quán)代理商后，投入了大量的人力和物力幫助曼海姆在中國培養(yǎng)客戶、建立渠道、開發(fā)市場(chǎng)。借助2008年前后中國煤層氣發(fā)電市場(chǎng)的井噴式發(fā)展，力宇贏得了幾個(gè)關(guān)鍵性的項(xiàng)目，并以此為契機(jī)，擴(kuò)大和穩(wěn)定了自身的銷售和服務(wù)隊(duì)伍，此時(shí)曼海姆在中國才算真正的站住了腳?？?/p>

82、以說，在中國地區(qū)，力宇對(duì)于曼海姆已經(jīng)超過了在其他地區(qū)代理商的地位。</p><p>　　xx2011年收購曼海姆后，已逐步將曼海姆的銷售權(quán)授權(quán)給它在國內(nèi)的代理商。由于現(xiàn)在兩家公司仍處在整合的過渡期，兩種分銷渠道同時(shí)存在，這就不可避免的造成了一些混亂。在中國以外的一些區(qū)域，xx原有的渠道明顯強(qiáng)于曼海姆建立的渠道，因此在很多地區(qū)都采取了直接取消和合并的處理方式。但在中國的燃?xì)獍l(fā)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)上，力宇對(duì)于曼海姆有著“打江山”

83、的功勞，而且從市場(chǎng)份額上看，已經(jīng)明顯擁有了和xx原有渠道對(duì)抗的話語權(quán)，因此無論是從哪一方面來看，直接取消曼海姆原有的銷售渠道都是不現(xiàn)實(shí)的。現(xiàn)階段，對(duì)于xx而言，如何處理好曼海姆原有銷售渠道和新的銷售渠道之間的沖突至關(guān)重要。</p><p>　　3.5xx并購整合的遺留問題</p><p>　　下面結(jié)合并購整合策略的理論研究和兩家公司的實(shí)際情況，整理出一些目前仍存在的問題。</p>

84、;<p><b>　　3.5.1人員整合</b></p><p>　　由于xx和曼海姆對(duì)代理商的管理模式不同，造成了組織結(jié)構(gòu)有所差異。其中最大的區(qū)別是技術(shù)支持部門，xx將所有的技術(shù)支持和售后服務(wù)工作全部交給了代理商，在一個(gè)大區(qū)域內(nèi)僅保留一名服務(wù)代表，其職責(zé)是當(dāng)代理商遇到難題時(shí)，幫助代理商和制造廠聯(lián)系，作為溝通的橋梁存在。而曼海姆自身則保有一支技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)，代理商只能完成相對(duì)簡(jiǎn)單

85、和周邊配套設(shè)備的技術(shù)支持工作，相對(duì)核心的工作需要由曼海姆的技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)來完成。如果直接按照進(jìn)行xx的模式進(jìn)行整合，那么這一支團(tuán)隊(duì)將極有可能被取消，屆時(shí)無論是轉(zhuǎn)崗或是裁員，均有可能造成人員的動(dòng)蕩。實(shí)際上，由于“不知道以后會(huì)怎么樣”，目前該團(tuán)隊(duì)中的人員普遍存在擔(dān)憂的情緒，有著“過一天算一天”的心理。在整合過程中，這一支隊(duì)伍的人員如何處置，將成為最大的難題之一。</p><p><b>　　3.5.2財(cái)務(wù)整合

86、</b></p><p>　　在xx和曼海姆的并購中，財(cái)務(wù)整合已經(jīng)基本完成，被并購方曼海姆以xx子公司的方式運(yùn)行，在一定程度上保留了其財(cái)務(wù)的獨(dú)立性，同時(shí)受到母公司的監(jiān)管。在中國地區(qū)，由于銷售渠道仍未整合完畢，因此在面對(duì)代理商的財(cái)務(wù)管理制度上仍有一些特殊性，但隨著銷售渠道的整合，這部分財(cái)務(wù)整合將會(huì)水到渠成的完成，相信不會(huì)造成太大的問題。同時(shí)，在本文所討論xx和曼海姆中國區(qū)的整合中，財(cái)務(wù)并非是最重要的指標(biāo)

87、。</p><p><b>　　3.5.3文化整合</b></p><p>　　雖然并購方xx的文化明顯處在強(qiáng)勢(shì)地位，但被并購方曼海姆的企業(yè)文化有其獨(dú)特的地方，其中最具代表性的例如允許技術(shù)支持工程師在沒有任務(wù)時(shí)駐扎在其居住地，而無需每天到辦公室報(bào)到。在與這些工程師交流中可以很明顯的感覺到，這一點(diǎn)對(duì)于員工們的吸引力非常大，有不少人認(rèn)為，薪資待遇可以不要求太多，但這個(gè)福利

88、一定要保留。事實(shí)上，在xx和曼海姆的文化整合過程中，確實(shí)采用了促進(jìn)式的方式，盡可能的向xx靠攏，同時(shí)保留了一些曼海姆自身的管理制度和企業(yè)文化，確保不會(huì)帶來強(qiáng)烈震動(dòng)和抵觸，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。但從長期來看，隨著其他方面的整合程度逐步提高，曼海姆原有的印記將會(huì)越來越少，直到最終徹底融入xx的企業(yè)文化。</p><p><b>　　3.5.4戰(zhàn)略整合</b></p><p>　　

89、戰(zhàn)略整合包括多個(gè)方面，其中產(chǎn)品整合、品牌整合等多個(gè)方面的策略已有總公司制定，中國分公司遵照?qǐng)?zhí)行即可，但同時(shí)需要解決的問題是如何客戶進(jìn)行溝通，包括如何向已有客戶承諾售后服務(wù)不受影響，向新客戶解釋并購導(dǎo)致的品牌整合，以及處理由于并購整合的震動(dòng)而給客戶帶來的不便和客戶的不滿等。與此同時(shí)，業(yè)務(wù)流程、渠道整合等方面則需要由中國分公司自行制定策略。目前在業(yè)務(wù)流程方面，雖然存在一些問題，如對(duì)“黃線”和“藍(lán)線”的支持力度不一樣、銷售渠道擴(kuò)大帶來銷售量提

90、高，但技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)仍保持原狀導(dǎo)致無法滿足要求等，雖然還沒有爆發(fā)出很嚴(yán)重的問題，但產(chǎn)生的掣肘和內(nèi)耗也是一直存在的。另外，在銷售渠道方面，在與雙方企業(yè)的管理層溝通時(shí)，他們均表示按照xx的作風(fēng)，應(yīng)該直接取消掉力宇的代理權(quán)，但力宇目前在市場(chǎng)上的影響力，讓xx不得不有所顧忌，但如果吸收力宇進(jìn)入xx的代理體系，又與xx一貫對(duì)代理商的管理方式產(chǎn)生了沖突。因此，新老渠道同時(shí)存在的問題，很可能成為整合是否能夠順利、平穩(wěn)完成的關(guān)鍵。</p>

91、<p>　　并購整合是一個(gè)發(fā)現(xiàn)沖突、解決沖突的過程，所以存在問題是必然的。這些問題解決的如何，直接影響著整合的成敗。對(duì)于并購整合的績效評(píng)價(jià)方法，將在下一章節(jié)中引入平衡計(jì)分卡進(jìn)行詳細(xì)討論。</p><p>　　第四章 平衡計(jì)分卡在并購整合中的應(yīng)用</p><p>　　4.1平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介</p><p>　　平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard

92、，簡(jiǎn)寫為BSC）由是20世紀(jì)90年代由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭教授和諾朗諾頓研究所所長、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓共同提倡的一種全新的組織績效管理辦法。在平衡計(jì)分卡誕生之前，企業(yè)往往采用單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績。財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性是顯而易見的，首先，單純采用財(cái)務(wù)指標(biāo)是滯后性指標(biāo)，它通常只能使管理者知道經(jīng)營決策的結(jié)果，而無法對(duì)未來的業(yè)績進(jìn)行預(yù)測(cè)；其次，財(cái)務(wù)指標(biāo)無法體現(xiàn)出企業(yè)的運(yùn)作流程是否恰當(dāng)，是否具有創(chuàng)新

93、和發(fā)展的能力；最后，財(cái)務(wù)指標(biāo)是一種“短視指標(biāo)”，片面的強(qiáng)調(diào)利潤很容易誤導(dǎo)管理者，使管理者制定決策時(shí)追求短期效益，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，打破了以往以財(cái)務(wù)指標(biāo)為王的業(yè)績衡量方式，在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增加了其他三個(gè)各有側(cè)重又相互影響著的指標(biāo)，及顧客維度、業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)和發(fā)展維度，同時(shí)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部多種因素同時(shí)進(jìn)行評(píng)估，實(shí)現(xiàn)績效考核、績效改進(jìn)及戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到企業(yè)短期利益和長期利益，局部利益和整體利益協(xié)同發(fā)

94、展的效果。 </p><p>　　平衡計(jì)分卡較之以往的工具，其新穎之處就在于“平衡”，這種“平衡”，至少體現(xiàn)在兩個(gè)方面：</p><p>　　財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。</p><p>　　在平衡計(jì)分卡中，財(cái)務(wù)維度是結(jié)果，其他幾個(gè)維度屬于相關(guān)的對(duì)策，幾個(gè)維度之間通過因果關(guān)系相互聯(lián)系，可以很好的保持財(cái)務(wù)性指標(biāo)和非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的平衡。從另一方面來說，平衡計(jì)分卡在制作時(shí)

95、是以企業(yè)的中長期戰(zhàn)略計(jì)劃為基礎(chǔ)的，而各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)踐和考核通常是相對(duì)短期的，自然也就要求長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。</p><p>　　各種利益相關(guān)者之間的平衡 </p><p>　　平衡計(jì)分卡的幾個(gè)維度中，同時(shí)考慮到了組織內(nèi)外部各種利益相關(guān)者的平衡。財(cái)務(wù)維度反映的是股東利益，客戶維度則顯然是針對(duì)客戶設(shè)計(jì)的指標(biāo)，業(yè)務(wù)流程維度中的利益相關(guān)者是各種從業(yè)人員，而學(xué)習(xí)與發(fā)展維度則是指經(jīng)營者本身。平衡

96、計(jì)分卡同時(shí)從各種利益相關(guān)者的立場(chǎng)出發(fā)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)他們對(duì)組織的需求，最終實(shí)現(xiàn)平衡。</p><p>　　企業(yè)并購整合，是一個(gè)充滿了沖突和震動(dòng)的過程，而且沖突和震動(dòng)存在于企業(yè)內(nèi)外部的各個(gè)方面。雖然企業(yè)并購的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)上的收益，但在整合的過程中，財(cái)務(wù)指標(biāo)往往并不是第一位的，如何合理有效的整合兩個(gè)企業(yè)的資源，使企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力，才是企業(yè)并購整合階段的目標(biāo)。如果通過僅僅財(cái)務(wù)指標(biāo)來考核和指揮并購整合的過程，就很容易把目光

97、局限在這種短期目標(biāo)上，而忽視企業(yè)成長和可持續(xù)發(fā)展所需的經(jīng)營資源，反而可能會(huì)喪失競(jìng)爭(zhēng)力。采用平衡計(jì)分卡，可以對(duì)整合的過程進(jìn)行動(dòng)態(tài)的跟蹤和監(jiān)控，同時(shí)平衡各項(xiàng)指標(biāo)的協(xié)同發(fā)展。</p><p>　　4.2平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度</p><p><b>　　財(cái)務(wù)維度</b></p><p>　　財(cái)務(wù)指標(biāo)是平衡計(jì)分卡的焦點(diǎn)，是其他幾個(gè)維度的出發(fā)點(diǎn)和焦點(diǎn)，更是

98、戰(zhàn)略的歸宿。財(cái)務(wù)維度是要解決“股東如何看待我們?”這一類問題。財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠告訴企業(yè)的管理者，他們的努力是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益起到了積極的作用。常用的財(cái)務(wù)指標(biāo)有總資產(chǎn)、股利、股票市價(jià)、銷售收入、現(xiàn)金流、銷售利潤率、人均利潤等等。</p><p>　　必須要提出的是，財(cái)務(wù)指標(biāo)并非總是處于最關(guān)鍵和最頂端的位置，例如在非營利組織中，顧客維度很可能是最重要的因素。把平衡計(jì)分卡運(yùn)用在企業(yè)并購整合過程中時(shí)，財(cái)務(wù)指標(biāo)同樣有可能不是

99、最重要的。</p><p><b>　　客戶維度</b></p><p>　　所有的企業(yè)都是靠滿足客戶需求來獲利的，因此在平衡計(jì)分卡的客戶維度中，是客戶價(jià)值的體現(xiàn)和主張，其目的是解決“客戶如何看待我們”。所謂客戶價(jià)值，就是客戶花錢購買產(chǎn)品或服務(wù)所能得到價(jià)值或收益。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件中，只有使客戶感受到了價(jià)值，企業(yè)才會(huì)有市場(chǎng)，從而獲得利益?？蛻艟S度中，通常從以下幾個(gè)方面進(jìn)行

100、衡量：市場(chǎng)占有率、客戶的獲得、客戶的保持、客戶滿意度及客戶活力能力。</p><p><b>　　業(yè)務(wù)流程維度</b></p><p>　　在財(cái)務(wù)維度和客戶維度中，關(guān)注點(diǎn)分別在股東和客戶上面，那么接下來在業(yè)務(wù)流程維度中，則因重點(diǎn)關(guān)注如何改善企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)資源配置更合理，整體績效更好。這種改善應(yīng)該是戰(zhàn)略性的，持續(xù)進(jìn)行的，而不是短期的“控制”或“裁減”。<

101、;/p><p>　　雖然業(yè)務(wù)流程維度很多時(shí)候也被稱為內(nèi)部流程維度，但實(shí)際上需要關(guān)注的并非僅僅只有企業(yè)內(nèi)部甚至部門內(nèi)部。很多時(shí)候，供應(yīng)商、代理商甚至客戶等一系列的利益相關(guān)者，都應(yīng)該列入業(yè)務(wù)流程維度的考慮范圍之內(nèi)。在企業(yè)并購整合的過程中，“內(nèi)部”的范圍更是被大大擴(kuò)展了。</p><p><b>　　學(xué)習(xí)與發(fā)展維度</b></p><p>　　組織由人構(gòu)

102、成，靠人來運(yùn)作，人的能力在很大程度上決定了組織的效率和成績，員工的能力成為實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)，因此建立各種人才培養(yǎng)計(jì)劃是非常必要的。</p><p>　　除了企業(yè)的員工，一些其他能保持組織可持續(xù)發(fā)展的因素，如企業(yè)資料庫的 建立、專利儲(chǔ)備等有形和無形資產(chǎn)等同樣也應(yīng)包括在學(xué)習(xí)和發(fā)展維度中。</p><p>　　對(duì)于平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，可以用下面這張圖來直觀的表示：</p

103、><p>　　圖4-1 平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度</p><p>　　4.3平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)</p><p>　　平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)，是一個(gè)系統(tǒng)的工程。由于平衡計(jì)分卡是一個(gè)把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的工具，因此必須先明確企業(yè)的戰(zhàn)略，進(jìn)而把戰(zhàn)略分解，隨后提取出實(shí)施戰(zhàn)略所需要的指標(biāo)，才能設(shè)計(jì)出適合企業(yè)的平衡計(jì)分卡，最終才是平衡計(jì)分卡的實(shí)施階段。</p><p>　　

104、4.3.1戰(zhàn)略分解和戰(zhàn)略圖</p><p>　　把企業(yè)的戰(zhàn)略從財(cái)務(wù)、客戶、流程、發(fā)展能力四個(gè)維度進(jìn)行分解，形成戰(zhàn)略主題目標(biāo)，能夠讓管理層有機(jī)會(huì)重新認(rèn)識(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略分解的目標(biāo)是要制定出，在戰(zhàn)略圖中要體現(xiàn)出各個(gè)維度的因果關(guān)系。值得注意的是，戰(zhàn)略梳理需要經(jīng)常進(jìn)行，因?yàn)槠髽I(yè)和市場(chǎng)都處在不斷變化中，即使總體戰(zhàn)略沒有大的變化，但戰(zhàn)略的分解可能會(huì)有所不同。</p><p>　　xx和曼海姆在并購整合

105、過程中，其總體戰(zhàn)略是要使兩個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)的整合過渡，同時(shí)盡量降低在客戶層面的負(fù)面影響，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和長期盈利的能力。其戰(zhàn)略分解圖和因果關(guān)系如下：</p><p>　　圖4-2 xx并購整合戰(zhàn)略圖</p><p>　　4.3.2設(shè)定衡量指標(biāo)</p><p>　　通過對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略進(jìn)行分解，可以得到在各個(gè)維度上的分項(xiàng)戰(zhàn)略，但這樣的戰(zhàn)略圖依然不是具有可行性的計(jì)劃，因?yàn)槠?/p>

106、沒有明確出企業(yè)日常運(yùn)營中為達(dá)到這些戰(zhàn)略目標(biāo)而需要實(shí)踐的具體內(nèi)容，因此需要在戰(zhàn)略圖的基礎(chǔ)上進(jìn)一步設(shè)定衡量指標(biāo)。</p><p><b>　　財(cái)務(wù)維度：</b></p><p>　　企業(yè)并購的根本目的是實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織利潤最大化的目標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)能從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上直觀的分析出并購活動(dòng)是否給公司的股東帶來了價(jià)值。在本案例中，曼海姆中國公司在被并購前的收入來源主要有三部分組成：新設(shè)備銷

107、售收入、零件銷售收入和售后服務(wù)收入。在目前的xx體系中，零件系統(tǒng)是由xx銷售給代理商，代理商再銷售給最終用戶，而售后服務(wù)則是完全由代理商完成的?？梢灶A(yù)見的是，隨著整合程度不斷的提高，xx原有代理商不斷提高對(duì)曼海姆產(chǎn)品的售后服務(wù)能力，曼海姆中國的售后服務(wù)部分的收入將會(huì)逐漸減少，直至最終取消，因此售后服務(wù)收入的指標(biāo)將不會(huì)進(jìn)入平衡計(jì)分卡的考核體系。同時(shí)，由于曼海姆在中國區(qū)不涉及到生產(chǎn)，也就沒有生產(chǎn)成本，只有一部分零件庫存成本和運(yùn)營成本，因此最