[教育]浙江大學組織行為學

1、組 織 行 為 學Organizational Behavior,,1,2,組織行為學課程學習方式,1、基本內(nèi)容的系統(tǒng)學習2、研究式學習3、考試,3,,教材與學習參考書： 教材： 盧盛忠，鄭漢陽，組織行為學，河北教育出版社,4,,參考書： 羅賓斯, S.P： 組織行為學，中國人民大學出版社 王重鳴，管理心理學，人民教育出版社 阿諾德等著，鄧榮霖等譯，組織行為學 ，中國人民大學出版

2、社,5,,孫彤，組織行為學，中國物質(zhì)出版社。 Moorhead,G. & Griffin,R.W., Organizational behavior: Managing people and organizations. 4th ed., Boston, Houghton Mifflin Co., 1995.,6,,社會心理學方面的著作人力資源管理方面的著作心理學著作,第一章 組織行為學緒論,第一節(jié)、組織行為

3、學的學科概念第二節(jié)、組織行為學的學科歷史與發(fā)展第三節(jié)、組織行為學在中國第四節(jié)、人的認識與管理,7,第一節(jié) 組織行為學的學科概念,一 、基本定義 研究工作組織中人的工作行為問題的一門學科。 組織行為學在管理學科中的作用與地位分析,8,,二、學科稱名問題 行為科學 管理心理學 I／O心理學,9,,三、與其它學科的關(guān)系管理學心理學人力資源管理,10,第二節(jié) 組織行為學的

4、歷史與發(fā)展,( 管理科學框架中的認識 ) 一、傳統(tǒng)管理階段 家長制，經(jīng)驗式的管理,11,,二、科學管理階段 管理科學學科的產(chǎn)生標志。 管理科學化，運用科學化的方法與手段， 以提高勞動效率為中心。 代表人物 泰勒，法約爾，韋伯，吉爾布雷斯,12,,三、人際關(guān)系學說 組織行為學的產(chǎn)生標志。 霍桑實驗，梅約。 強調(diào)社會的、心理的因素對工作行為的影響。,13,,

5、四、現(xiàn)代管理階段 管理科學學派。 特點：－－ 行為科學學派。 特點：－－,14,,五、管理學科新的進展 管理階段的理解 管理學的新發(fā)展及其與組織行為學的關(guān)系,15,第三節(jié) 組織行為學在中國,一、發(fā)展歷程 二、成就、問題與展望,16,第四節(jié) 人的認識與管理,一、人性假設(shè)與管理模式1、經(jīng)濟人假設(shè)與管理 人唯利是圖

6、，天生懶惰。 X管理模式：高壓控制，物質(zhì)刺激，以生產(chǎn)任務(wù)為中心。,17,,2、社會人假設(shè)與管理 人有社會性心理需要，士氣高低決定勞動生產(chǎn)率。 關(guān)系化管理模式：關(guān)懷職工，培養(yǎng)歸屬感與整體感，形成良好的人際關(guān)系。,18,,3、自我實現(xiàn)人假設(shè)與管理 人在工作中追求自我實現(xiàn)，具有工作主動性與創(chuàng)造性。 Y管理模式：重視工作本身的內(nèi)在激勵作用，創(chuàng)造條件滿足成就

7、愿望。,19,,4、復雜人假設(shè)與管理 人是復雜多變的，因人、因時、因地、因環(huán)境條件而變。 超Y管理模式：根據(jù)具體情況，適當選擇合適的管理方式。,20,,二、人性假設(shè)理論的基本思想與評價人性假設(shè)理論的基本邏輯思想管理活動的基本出發(fā)點？評價與思考,21,第二章、個體差異與管理,第一節(jié)、個性與管理 第二節(jié)、認知活動與管理 第三節(jié)、工作態(tài)度與滿意感 第四節(jié)、工作壓力與管理,22,第一節(jié)

8、 個性與管理,一、個性概述 1 定義 2 個性特點 獨特性、穩(wěn)定性、 整體性、傾向性 3 個性與管理,23,,二、氣質(zhì)與管理1 氣質(zhì)定義 反映個體心理活動動力特征的心理品質(zhì)2 氣質(zhì)類型 多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)3 氣質(zhì)與管理,24,,三、能力與管理 1 能力定義 保證個體順利完成某種活動的心理品質(zhì)

9、 對能力的現(xiàn)代認識 IQ 與 EQ,25,26,,智力是影響人生成功的重要心理因素，在人生活動過程中人們一直非?？粗氐木褪侨说穆斆髋c否。心理學家為此設(shè)計了測量人聰明程度的智力測驗，并慢慢形成了智商(IQ)決定人生成功的觀念。實際上，IQ所測的主要是個體學業(yè)領(lǐng)域中的聰明程度，在現(xiàn)實的社會實踐中，人們經(jīng)常可以看到，IQ的高低并不,27,,完全決定個人的成就大小，許多IQ不高的人也能取得很好的社會成就。這就促使人們開始思考尋

10、找IQ以外的，對人生成功有影響的能力因素。情感智力理論就是其中十分有影響的一個探討，這方面的有關(guān)探討研究還有Gardner的多樣性(或譯多種)智力理論，Sternber的成功智力理論等。,28,,情感智力 （EQ） 情感智力理論的奠基者Salovey和Mayer(1993)首次明確闡明了情感智力的基本內(nèi)涵，他們認為，情感智力是人的一種智力，主要由三個方面的能力構(gòu)成，它們是區(qū)分自己與他人情緒的能力，調(diào)節(jié)自己與他人情緒的能力，運用情緒信

11、息引導個體思維的能力。,29,,接著，Goleman(1995)寫了一本通俗讀物《情感智力》，在這本書中，Goleman對情感智力又有了進一步的新發(fā)揮，他把情感智力劃分為5個方面；分別為：認識自己情緒的能力，管理自己情緒的能力，自我激勵的能力，認知他人情緒的能力，處理人際關(guān)系的能力。,30,,2 能力差異 3 能力的管理,31,,四、個性類型分析與管理1、艾森克的理論2、卡塔爾的理論3、“大五”個性特征理論,,五

12、、管理活動中的個性表現(xiàn)1、認知活動風格2、管理者職業(yè)活動風格3、決策風格,32,第二節(jié) 認知活動與管理,一、社會認知概述 對人的認知 對人際關(guān)系的認知 對角色的認知 對自我的認知,33,,二、社會認知偏見 第一印象 近因效應(yīng) 暈輪效應(yīng) 定型 簡單推論,34,35,,三、歸因理論 1、歸因概述 決定行為的重要影響因素。

13、 根據(jù)人的行為的外部特征推論解釋他的內(nèi)在心理狀況。,36,,2、成敗歸因模型（韋納） 成敗之后一般歸因于四個方面的因素：努力、能力、任務(wù)難度和機遇。 可從三個維度劃分：穩(wěn)定性，來源和可控性。 不同歸因?qū)⒂绊懸院笮袨榈姆e極性。,37,,3、三度歸因模型（凱利） 行為原因可歸結(jié)為三個方面：它們是行為者本人的原因、行為對象的原因和行為情境的原因。 歸結(jié)為哪類因素，

14、人們一般根據(jù)－貫性、普遍性和差異性三個標準進行衡量。,38,,四、印象管理 人們在社會活動過程中，總是希望能夠在他人的心目中為自己樹立一個良好的個人形象，盡量避免給人留下惡劣的印象，這種對于自我在他人心目中的印象控制在心理學的研究中被稱之為印象管理。,39,,印象管理的兩種基本策略：1 保護性印象管理 解釋，借口，道歉，置身事外2 獲得性印象管理 討好，宣揚，揭示困難，正名,40

15、,,在組織管理活動中，應(yīng)如何看待普遍存在而又微妙復雜的印象管理行為問題。最為常見的作法是視而不見，放任自流，完全將其看作是一種個人的行為問題。也有相當多的組織中把印象管理行為看作是一種“蒙騙”的手段，在管理舉措中自然不會期望他的員工成為善于“蒙騙”的高手。,41,,隨著印象管理的重要性與影響性被越來越多地所認識，組織中對待印象管理行為有了更為積極的態(tài)度，基本的立場是將其看作為一種有關(guān)個人形象的合理管理策略,第三節(jié) 工作態(tài)度與滿意感

16、,一、態(tài)度概述 定義：個人對待外界對象物的心理反應(yīng)傾向 態(tài)度三成分：認知、情感與行為,42,43,,二、態(tài)度改變 態(tài)度改變過程中的三要素 改變者 改變對象 改變情景,44,,三、工作滿意感1、定義 2、提高工作滿意感的意義,45,,四、工作滿意感與工作績效的關(guān)系 并非是單維線性的，而是多維多形態(tài)的。,46,,

17、五、工作滿意感測評 1、影響變量 2、問卷設(shè)計,第四節(jié) 工作壓力與管理,一、 對工作壓力的認識 工作壓力指的是工作者在其工作活動中必須經(jīng)受的各種對其身心活動造成一定力勢作用，產(chǎn)生一定心理應(yīng)力負荷的外界刺激因素影響。工作壓力對人的工作心態(tài)與行為動式有著直接的影響作用，從而形成努力、興奮、刻苦、焦慮、厭倦、退縮等不同工作狀態(tài)。,47,48,,二、工作壓力源因素 1、職業(yè)特征 2、工作負擔 3、角色狀

18、況 4、人際關(guān)系 5、其它因素,49,,三、工作壓力管理 壓力管理的核心就是準確掌握壓力對工作行為的影響作用，消除壓力的不利影響，創(chuàng)設(shè)一個良好的工作壓力環(huán)境；使職工能夠在健康的，有持續(xù)激發(fā)作用的工作壓力狀態(tài)下高效率、高質(zhì)量地進行工作。,50,,壓力管理的措施1、改進管理風格與政策2、改進工作活動特征3、合理調(diào)整工作負擔4、改進職工工作技能，提高工作自信心,第三章 工作激勵：內(nèi)容性理論及其實踐,第一節(jié)、行

19、為動機概述 第二節(jié)、需要層次論（馬斯洛） 第三節(jié)、雙因素論（赫茨伯格） 第四節(jié)、工作重新設(shè)計活動,51,第一節(jié) 行為動機概述,一、需要、動機的概念 二、動機的作用機能 三、需要、動機和行為的關(guān)系,52,第二節(jié) 需要層次論,一、內(nèi)容概述 馬斯洛 生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。 二、評價與應(yīng)用 根據(jù)員工的主導性需要，選擇有效激勵方式

20、。,53,,三、ERG理論 存在，關(guān)系，成長 四、成就動機理論 權(quán)力，合群，成就,54,第三節(jié) 雙因素論,1、內(nèi)容 赫茨伯格 激勵因素：工作本身因素，導致工作滿意。 保健因素：工作環(huán)境因素，導致工作中的不滿。,55,56,,2、評價 批評：1）樣本代表性 2）歸因偏差 意義

21、：1）內(nèi)在激勵問題的研究。 2）工作設(shè)計問題的研究。工作豐富化，工作擴大化。,57,第四節(jié) 工作重新設(shè)計活動,一、概述 古典工作設(shè)計：簡單化、標準化、專門化。 現(xiàn)代工作設(shè)計：工作豐富化、技能化，提高工作自主性。,58,,二、工作特征理論（哈克曼和奧爾德姆） 1 理論模型 關(guān)鍵性工作心理：工作意義感、工

22、作責任感、工作結(jié)果的了解 核心工作特征：工作重要性、任務(wù)完整性、技能多樣化、工作自主性、工作反饋。 2 意義,59,,三、工作重新設(shè)計的效用評價 1 實例：瑞典Volvo公司 2 工作產(chǎn)量、質(zhì)量、工作滿意感、工作出勤。,60,第四章 工作激勵：過程性理論及其實踐,第一節(jié)、期望理論（弗魯姆）第二節(jié)、目標設(shè)置理論（洛克） 第三節(jié)、公平理論（亞當斯）,61,第一節(jié)

23、期望理論,一、內(nèi)容 弗魯姆 M＝V×E×I,62,,二、評價 簡明易懂。 應(yīng)用性不強。 對“期望”的不同認識。,63,第二節(jié) 目標設(shè)置理論,思考：哪一句話更有道理： A、工作目標越困難，越有挑戰(zhàn)性，工作動機越高。 B、工作目標完成的把握性越大，工作動機越高。,64

24、,,一、內(nèi)容 1 目標對行為活動的影響機制： 導向，激發(fā)努力，保持行為意志，活動策略選擇。 2 基本假設(shè)： l）越難的目標導致越好的績效。 2）越具體的目標導致越好的績效。,,65,66,,二、評價 最有活力的動機理論之一。 三、目標設(shè)置理論與期望理論的比較。 期望的作用。 研究驗證。

25、 理論的應(yīng)用范圍與工作行為差異。,67,,四、工作定額指標對工作產(chǎn)量的影響： 一個現(xiàn)場研究案例 研究 1：工人的產(chǎn)量目標規(guī)范？ 研究 2：定額指標提高對產(chǎn)量的影響？ 結(jié)論,68,第三節(jié) 公平理論,一、內(nèi)容 認知因素對工作動機的影響： 絕對報酬和相對報酬 公平問題的普遍性的影響性,69,,二、公平心理的影響與管理策略

26、 1 不公平感對工作行為的影響 多得與少得 薪酬制度的影響 心理敏感性,70,,2 管理策略： 1）幫助建立正確合理的公平觀，準確認識公平問題。 （貢獻律、平均律、需要律） 2）從制度上、政策上保證公平公正。 3）重視公平問題，及時解決問題。,71,第五章 工作激勵：行為矯正性理論及其實踐,第一

27、節(jié)、強化理論第二節(jié)、挫折理論,72,第一節(jié) 強化理論,一、強化原理 操作性行為是它的結(jié)果的函數(shù)，行為能夠被行為的結(jié)果所改變，通過行為結(jié)果的操縱得到矯正。,73,,二、強化物 1 定義：能夠改變以后行為發(fā)生概率的行為結(jié)果。 2 正強化物與負強化物。,74,,3 應(yīng)注意的問題： 1）強化物的使用局限。 2）盡量使用正強化物

28、 3）強化數(shù)量與行為績效相稱,75,,三、強化時程 強化物的使用頻率 強化時程表： 固定間距、變化間距、固定比 次，變化比次。,76,,四、行為矯正 行為矯正的基本驅(qū)動力來自于強化。,77,,五、評價 可借鑒學習之處： 1）以正強化為主。 2）強化物與強化時程的

29、良好配合。 3）多種形式與變化節(jié)奏的強化。,78,,強化使用時應(yīng)該注意的問題： 1）簡單化、一律化的強化方式 2）過份使用外在強化 德西效應(yīng),79,第二節(jié) 挫折理論,一、概述 二、挫折后的表現(xiàn) 三、管理的認識與策略,80,第六章、改進職工工作積極性的實際措施,1、良好的人員挑選與人事按排 2、實用有效的培訓與培養(yǎng) 3、及時地

30、評價與反饋 4、目標設(shè)置 5、作息時間新安排 6、改進工作報酬制度,81,,7、鼓勵相互競爭 8、組織管理改進，工作重新設(shè)計 9、改進工作生活質(zhì)量 10、職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計 11、員工持股,82,第七章 群體心理與管理,第一節(jié)、群體行為活動中的相互動力 影響 第二節(jié)、群體決策 第三節(jié)、群體溝通 第四節(jié)、人際關(guān)系,83,第一節(jié) 群體行為活動中

31、的相互動力影響,一、群體的功用 對組織的作用： 分工協(xié)作，實現(xiàn)組織目標。 對個人的作用： 滿足安全感，歸屬感心理需要。 二、群體的概念與分類,84,,三、群體規(guī)范與從眾行為 1 群體規(guī)范： 1）概念：群體中逐漸形成的共同的行為方式、準則， 對群體成員的行為具有約束作用。 2）規(guī)范建立與

32、行為矯正。,85,,2 從眾行為： 1）概念：群體成員在群體壓力下所產(chǎn)生的與自己意愿相反的行為。 2）阿希實驗 3）管理活動中的認識,86,,四、群體內(nèi)聚力 1 概念：群體成員的向心力或相互吸引力。 2 影響因素： 1）群體的規(guī)模大小。

33、 2）群體的同質(zhì)性程度。 3）群體外部環(huán)境特征。,87,,4）群體內(nèi)信息交流。 5）群體工作任務(wù)性質(zhì)。 6）組織文化特征。 7）目標的達成。 8）領(lǐng)導方式。,88,,3

34、 群體內(nèi)聚力與生產(chǎn)率 沙赫特實驗。,89,第二節(jié) 群體決策,一、決策概述 1 決策的重要性 2 決策質(zhì)量與決策認可 3 個人決策與群體決策,90,,二、群體決策時應(yīng)注意的問題 1 冒險性轉(zhuǎn)移 2 小群體意識,91,,三、管理決策的方法,92,第三節(jié) 群體溝通,一、溝通概述 二、溝通形式與溝通網(wǎng)絡(luò) 三、溝通障礙與溝通

35、改善,93,第四節(jié) 群體人際關(guān)系,一、人際關(guān)系的概念與類型1、概念： 人與人之間的交往聯(lián)系關(guān)系 2、類型： 情感性關(guān)系、利益性關(guān)系、混合型關(guān)系,94,,二、影響人際關(guān)系的因素1、環(huán)境因素2、心理因素,95,,三、人際關(guān)系測量（社會測量法）1、概述： 調(diào)查測量群體內(nèi)成員之間人際關(guān)系結(jié)構(gòu)狀態(tài)的一種方法,96,,2、測量程序： （1） 確定所要測量的關(guān)

36、系。 （2） 設(shè)計問題項目。 （3） 制作測量表。 （4） 實施測定。,97,,3、測量結(jié)果分析： （1） 矩陣分析。 （2） 圖示分析。 （3） 指數(shù)分析。,98,,4、評價： （1） 作用。 （2 ）應(yīng)注意的問題： 應(yīng)

37、用范圍 表面性現(xiàn)象 群體性質(zhì),99,第八章 群體沖突及其協(xié)調(diào),第一節(jié)、沖突概述 第二節(jié)、沖突原因 第三節(jié)、影響沖突動態(tài)的因素 第四節(jié)、沖突的協(xié)調(diào),100,第一節(jié) 沖突概述,一、概念： 矛盾對立的激化表現(xiàn)形式。 二、沖突觀 傳統(tǒng)沖突觀：沖突產(chǎn)生消極破壞作用，盡量避免、盡力

38、消除。 現(xiàn)代沖突觀：一分為二，既有消極作用，也有積極作用,101,第二節(jié) 沖突原因,一、根源性因素： 1 目標的分化程度。 2 相互利益競爭的程度。 3 相互關(guān)聯(lián)的程度。,102,,二、具體因素： 1 組織的原因； A、職責不清。 B、溝通不暢。

39、 C、組織中的不公平現(xiàn)象 D、與環(huán)境變化不相適應(yīng)。,103,,2 個人的原因； A、價值觀不同。 B、態(tài)度、認識不同。 C、角色行為差異。 D、誤會與偏見。 E、個性特征與工作作風。,104,第三節(jié) 影響

40、沖突動態(tài)的因素,一、 沖突的內(nèi)容。 二、沖突主體之間的相互關(guān)系是否平等？ 三、 沖突者對沖突的責任歸因。 四、 沖突者對沖突的后果預(yù)期。 五、 處理沖突的策略選擇：合作還是對抗？ 六、 沖突者的個性特征。,105,第四節(jié) 沖突的協(xié)調(diào),一、緩沖對策： 1 擱置。 2 貶值。

41、 3 尋求共同目標。 4 壓制。 5 裁決,106,,二、根治對策： 1 加強溝通與交流。 2 明確分工與責任。 3 建立緩沖組織結(jié)構(gòu)。 4 人事與組織變革。 5 領(lǐng)導的個性與作風改進。,107,第九章 領(lǐng)導行為,

42、第一節(jié)、領(lǐng)導概述 第二節(jié)、領(lǐng)導素質(zhì)理論 第三節(jié)、領(lǐng)導行為與領(lǐng)導作風理論 第四節(jié)、領(lǐng)導權(quán)變理論 第五節(jié)、領(lǐng)導理論新進展,108,第一節(jié) 領(lǐng)導概述,一、領(lǐng)導的概念 1 定義： 領(lǐng)導是指引和影響個人或組織，在一定條件下實現(xiàn)某種目標的過程。 2 領(lǐng)導過程中的要素： 領(lǐng)導＝f（領(lǐng)導者·被領(lǐng)導者·環(huán)境）,109,,3 、領(lǐng)導體

43、制的發(fā)展過程： 1）傳統(tǒng)家長制領(lǐng)導。 2）技術(shù)專家制領(lǐng)導。 3）職業(yè)“軟”專家制領(lǐng)導。 4）專家集團制領(lǐng)導。,110,第二節(jié) 領(lǐng)導素質(zhì)理論,一、傳統(tǒng)素質(zhì)理論 領(lǐng)導素質(zhì)是天生的。二、現(xiàn)代素質(zhì)理論 領(lǐng)導素質(zhì)可以通過社會實踐活動獲得的，是先天因素與后天因素接合形成的。,111,,三、優(yōu)

44、秀企業(yè)領(lǐng)導者的基本素質(zhì)表現(xiàn) 優(yōu)秀企業(yè)家的本質(zhì)特征主要表現(xiàn)在不畏風險，銳意創(chuàng)新，勇于變革，把握時機不斷開拓進取這些方面，這幾方面的基本點是一致的，那就是一種創(chuàng)新進取的精神。企業(yè)活力的源泉正是基于這種不安于現(xiàn)狀，敢于向風險挑戰(zhàn)，善于抓住時機，創(chuàng)新進取的企業(yè)家精神。,112,第三節(jié) 領(lǐng)導行為與領(lǐng)導作風理論,一、領(lǐng)導作風理論 專斷型作風。 民主型作風。

45、放手型作風。,113,,二、領(lǐng)導行為理論 以事為中心。 以人為中心。 方格圖理論（布萊克）,114,第四節(jié) 領(lǐng)導權(quán)變理論,一、費德勒模型（費德勒） 有效的領(lǐng)導行為與領(lǐng)導情景有關(guān)。 決定領(lǐng)導情景是否有利的主要因素為： 1）領(lǐng)導與其下級的關(guān)系。

46、 2）任務(wù)的明確性。 3）權(quán)力地位的強弱。,115,,由此可構(gòu)成8種領(lǐng)導情景。 在領(lǐng)導情景較為有利或較為不利時，以工作任務(wù)為中心的領(lǐng)導方式較為有效。 在中間狀態(tài)的領(lǐng)導情景中，采用關(guān)系為中心的領(lǐng)導方式較為有效。,116,,二、領(lǐng)導生命周期理論（卡曼，赫西，布蘭卡） 有效的領(lǐng)導行為方式應(yīng)根據(jù)下級的心理成熟程度而定。 隨著下級的心理成熟程度提高，可分別

47、采取：,117,,指導式（高任務(wù)低關(guān)系）、 宣傳式（高任務(wù)高關(guān)系）、 參與式（低任務(wù)高關(guān)系）、 放手式（ 低任務(wù)低關(guān)系）的領(lǐng)導方式,118,,三、領(lǐng)導參與模型（弗魯姆，葉頓） 在領(lǐng)導決策活動中，多大程度上吸取下級職工參與決策，可根 據(jù)不同情況（7項提問）。用決策樹模型，確定采用適宜的領(lǐng)導風格類型。,119,第五節(jié) 領(lǐng)導理論新進展,一、領(lǐng)導歸因論 領(lǐng)導對員

48、工問題的歸因?qū)︻I(lǐng)導行為與領(lǐng)導對策具有直接的影響。,120,,二、領(lǐng)導替代理論 Kerr 和 Jermier 發(fā)現(xiàn)了員工、工作任務(wù)和組織方面的一些特征能夠發(fā)揮改善績效的作用，并且當這些特征足夠強時，領(lǐng)導行為在提高績效方面的作用會減弱甚至被替代了。,121,,Kerr和Jermier（1978）年提出的領(lǐng)導替代模型是領(lǐng)導替代理論研究中的一個經(jīng)典模型，在這一理論模型中，領(lǐng)導替代因素被歸納為被領(lǐng)導者、任務(wù)和組織3個維度共13個替

49、代因素。分別為：,122,,（1a）個人的知識、培訓、經(jīng)驗、能力；（1b）對獎金漠不關(guān)心的態(tài)度；（1c）職業(yè)導向；（1d）對獨立性的要求。 （2a）本身令人滿意的工作任務(wù)；（2b）本身能提供反饋的工作任務(wù)；（2c）常規(guī)、缺少變化的工作任務(wù)；（3a）組織形式化。 （3b）組織剛性；（3c）凝聚力強的工作團隊；（3d）同事支持；（3e）上級和下屬之間的空間距離；（3f）獎勵不在領(lǐng)導控制范圍內(nèi)。,123,,三、權(quán)術(shù)行為研究

50、 權(quán)術(shù)行為是在對未來情況無法作到有效控制的情況下，行為者為了更好達到目的而機巧地使用所屬權(quán)力與資源的一種形式。,124,,（一）對權(quán)術(shù)行為的正當性判斷 權(quán)術(shù)行為確實有其不那么磊落的一面，但同時也應(yīng)看到，權(quán)術(shù)行為作為權(quán)力活動中幾乎不可避免的一種自然現(xiàn)象，亦有其一定的存在道理。,125,,評判 3 標準 是否目的正當性 是否詆毀他人 是否公平,126,,（二）權(quán)術(shù)行為的常見表現(xiàn)形

51、式 1控制信息 2假借權(quán)威 3控制議事日程 4控制決策參數(shù) 5 私下花招活動,127,,（三）權(quán)術(shù)行為的控制管理1 權(quán)術(shù)行為發(fā)生原因 組織中的權(quán)術(shù)行為發(fā)生原因大體上有5個方面：分別為含糊的目標設(shè)置，緊缺資源的爭奪，組織環(huán)境的變動，非程序化的決策與組織變革。,128,,2 權(quán)術(shù)行為的管理策略 對權(quán)術(shù)行為的控制與管理大體上有兩種策略；一是對

52、引發(fā)權(quán)術(shù)行為的起源原因進行控制；另一是對權(quán)術(shù)行為的作用效果進行控制，使權(quán)術(shù)行為不能奏效的作法。,129,,討論題： 作為管理者你認為哪些方面的因素對領(lǐng)導工作是否順利有較大影響？ 你在領(lǐng)導管理工作中一般以工作任務(wù)為中心還是以人為中心，為什么？,130,第十章 組織行為,第一節(jié)、組織概述 第二節(jié)、組織變革與組織發(fā)展 （OC與OD） 第三節(jié)、

53、組織發(fā)展的常用措施 第四節(jié)、工作生活質(zhì)量（QWL） 第五節(jié)、心理契約,131,第一節(jié) 組織概述,一、組織的概念 二、組織理論 三、組織結(jié)構(gòu),132,第二節(jié) 組織變革與組織發(fā)展,一、概述 OC與OD 二、組織發(fā)展干預(yù)類型 人員、 組織、 技術(shù)、 環(huán)境、,133,,三、變革活動的阻力與克服措施,

54、134,第三節(jié) 組織發(fā)展的常用措施,1、敏感性訓練 2、角色分析技術(shù) 3、方格訓練 4、調(diào)查反饋 5、團隊建設(shè) 6、第3方協(xié)調(diào),135,第四節(jié) 工作生活質(zhì)量（QWL）,一、概念 工作生活質(zhì)量（QWL）體現(xiàn)了企業(yè)職工在工作活動中與工作系統(tǒng)各個方面關(guān)系狀況的好壞，反映了職工的身心需求在工作中獲得滿足的程度。QWL是影響企業(yè)組織中人力資源功效正常發(fā)揮，保持組織

55、持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的重要因素,136,,QWL活動的基本目的在于：通過人性化的工作模式改進與組織變革，徹底消除早年留下的工作就是一種艱辛與磨難的痛苦生活形象；保證職工在物質(zhì)與精神兩方面的需求都能獲得很好的滿足，使他們能夠在更為高尚滿意的工作生活形態(tài)中自覺努力工作。,137,,二、QWL的衡量標準 Herrick和Maccoby首先提出了四個基本原則，它們分別是：安全、民主、公平與符合個性化,138,,Walton（1972）

56、最早具體提出了QWL的9個指標，它們分別是：①恰當與公平的報酬獎賞；②安全舒適的工作環(huán)境；③工作責權(quán)結(jié)合；④個人能力的有效發(fā)揮與良好發(fā)展；⑤充分的個人進步與晉升機會；,139,,⑥良好的人際關(guān)系；⑦完滿無缺的生活體系，例如工作與家庭生活的有機協(xié)調(diào)；⑧與上級領(lǐng)導良好的交往聯(lián)系；⑨職工對關(guān)系到自身的有關(guān)決策有影響力,140,,綜合近年來有關(guān)QWL的實踐與研究，基本上可以從四個指標維度方面認識掌握高工作生活質(zhì)量的標準要求：,141,,①個人基

57、本需要與性向的良好滿足。包括：令人滿意的工作環(huán)境（安全性，整潔，舒適，噪音控制，照明，微氣候……）；能充分滿足生活需要的報酬獎賞；優(yōu)厚的福利待遇；賞罰公平合理；合理的工作負荷與節(jié)奏，良好的未來保障體系。,142,,②有吸引力的工作體系。包括：工作內(nèi)容豐富多彩；工作有挑戰(zhàn)性，能夠從工作中獲得較高的成就與社會尊重；有充分的工作授權(quán)，能自我控制工作活動過程與方式；較大的工作自主權(quán)與自我決策范圍；組織內(nèi)充分的相互信息溝通等。,143,,③良好的

58、個人前途與發(fā)展。包括：對個人職業(yè)愿望的充分尊重；工作中充分的能力發(fā)揮；有針對性的職業(yè)生涯設(shè)計，工作前途遠大；有充分的學習與培訓機會；及時的工作評價與反饋；工作進步的不斷保持；快速的晉升階梯等。,144,,④協(xié)調(diào)友善的工作人際關(guān)系。包括：上級領(lǐng)導的充分理解，信任與尊重；同事之間積極的相互支持與幫助；上下各級之間的誠信相待等。,145,第五節(jié) 心理契約與組織忠誠建設(shè),一、心理契約的概念 心理契約的概念與思想大約是在20世紀60年

59、代開始被引入到管理學領(lǐng)域。。,146,,Levinson（1962）最早引入心理契約一詞用以說明組織與其成員之間各種隱含的，未予明說的相互期望的總和。他認為心理契約可視為是存在于個人與組織之間的一份內(nèi)隱化的協(xié)議，協(xié)議中表明了組織與個人在彼此關(guān)系中各種期望獲得的與打算付出的內(nèi)容,147,,心理契約是正式契約的重要補充與完善。任何正式契約都只能在一個概要的水平上表述公司與員工之間的關(guān)系，而正式契約本文中難以涵蓋的，組織與員工之間范圍更加廣泛

60、的種種微妙關(guān)系則只有通過心理契約來處理了。,148,,二、心理契約成分構(gòu)成 Robinson的研究指出，組織中的心理契約大體是由兩種成分構(gòu)成，一部分是交換型成分，另一部分是關(guān)系型成分。 交換型成分較為關(guān)注的是具體的、短期的和經(jīng)濟的交互關(guān)系；,149,,關(guān)系型成分更為注重的是長期的、廣泛的和情感的交互關(guān)系。關(guān)系型成分能夠有效促發(fā)職工更多地作出奉獻與犧牲。,150,,三、員工忠誠與心理契約