試論徐礦集團(tuán)的薪酬管理體系

1、試論徐礦集團(tuán)的薪酬管理體系試論徐礦集團(tuán)的薪酬管理體系[論文摘要]針對徐礦集團(tuán)現(xiàn)有的薪酬管理體系中存在的問題，提出了將預(yù)算考核與薪酬制度對接，即從評價(jià)指標(biāo)和獎(jiǎng)罰兩方面實(shí)現(xiàn)預(yù)算考核和薪酬制度的對接，浮動(dòng)薪酬體系改進(jìn)的原則和改進(jìn)方案，建立一種與預(yù)算管理體系相適應(yīng)的、突出當(dāng)期激勵(lì)效果的浮動(dòng)的薪酬體系。[論文關(guān)鍵詞]薪酬管理；預(yù)算考核；浮動(dòng)薪酬體系0引言薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。合理有效的薪酬體系不但能有效激發(fā)員工的積極性與主動(dòng)性，促

2、進(jìn)員工努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，提高組織的效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟(jì)下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且有競爭力的員隊(duì)伍，獲取提升并維持企業(yè)發(fā)展所必需的核心競爭優(yōu)勢。但是，我國企業(yè)面臨著諸如薪酬管理思想理念落后、薪酬制度和結(jié)構(gòu)不合理、平均主義嚴(yán)重、薪酬體系缺乏競爭力、對戰(zhàn)略性員工激勵(lì)乏力、長期激勵(lì)不等問題。本文針對徐州礦務(wù)集團(tuán)薪酬管理體系存在的問題，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)的有關(guān)原理，結(jié)合其他企業(yè)薪酬管理的成功經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行合理的薪酬管理改革創(chuàng)新設(shè)

3、計(jì)，以期待該企業(yè)薪酬管理進(jìn)入良性循環(huán)。1原薪酬體系存在的問題原來的薪酬分配體制為：分公司、子公司處級領(lǐng)導(dǎo)干部實(shí)行年薪制，月度只發(fā)放基本工資，年底進(jìn)行模糊獎(jiǎng)勵(lì)；普通崗位人員實(shí)行固定崗薪制，員工崗薪基數(shù)一旦設(shè)定后往往不動(dòng)，每月工資發(fā)放額隨生產(chǎn)經(jīng)營效益全員浮動(dòng)。經(jīng)過幾年的運(yùn)行，這種薪酬分配體制存在的最大問題是：員工崗薪同定，沒有與公司經(jīng)營績效直接掛鉤，薪酬起不到激勵(lì)作用；分公司、子公司處級領(lǐng)導(dǎo)干部實(shí)行年薪制，起不到當(dāng)期激勵(lì)作用；同時(shí)，由于年終

4、獎(jiǎng)勵(lì)缺乏客觀公正的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，往往采取綜合平衡的方式發(fā)放，具有較大的人為性，挫傷了部分員工的積極性；隨著崗位及員丁個(gè)人素質(zhì)能力的變化，原設(shè)定崗薪基數(shù)的條件已發(fā)生改變時(shí)，固定不變的崗薪使員工產(chǎn)生不滿情緒，工作責(zé)任心降低；考核不到位，存在“大鍋飯”現(xiàn)象。為解決以上存在的問題，必須對薪酬體系進(jìn)行改革，建立一種與預(yù)算管理體系相適應(yīng)的、突出當(dāng)期激勵(lì)效果的浮動(dòng)的薪酬體系。2預(yù)算考核與薪酬制度的對接預(yù)算考核與薪酬制度的對接，即從評價(jià)指標(biāo)和獎(jiǎng)罰兩方面實(shí)現(xiàn)

5、預(yù)算考核和薪酬制度的對接。將預(yù)算考核指標(biāo)融人薪酬計(jì)量依據(jù)有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：①預(yù)算考核指標(biāo)包含著公司整體發(fā)展戰(zhàn)略在不同層級的具體要求，包含著公司關(guān)鍵成功因素在各組織中的具體體現(xiàn)，將其融入薪酬制度，可以更好的實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)；②借助預(yù)算管理完備的運(yùn)行系統(tǒng)，尤其是良好的信息反饋系統(tǒng)，有效的解決了薪酬制度實(shí)施中取數(shù)和計(jì)量難的問題。但是實(shí)施指標(biāo)融合時(shí)應(yīng)該注意預(yù)算考核指標(biāo)不能完全取代薪酬中的評價(jià)指標(biāo)，因?yàn)樾匠昝鎸Φ氖莻€(gè)人，個(gè)人考核與組織考核雖密不可分，但并不

6、能等同。另外，要加大薪酬構(gòu)成中浮動(dòng)薪酬的比重，并將其與組織的預(yù)算考核結(jié)果掛鉤。3浮動(dòng)薪酬體系改進(jìn)的原則(1)目標(biāo)導(dǎo)向原則。通過設(shè)立責(zé)任目標(biāo)和責(zé)任目標(biāo)完成的評價(jià)辦法，引核得分一C級起點(diǎn)分?jǐn)?shù))(B級起點(diǎn)分?jǐn)?shù)一C級起點(diǎn)分?jǐn)?shù))]當(dāng)考核結(jié)果為D級時(shí)：正職領(lǐng)導(dǎo)干部浮動(dòng)薪酬=基薪[05(考核得分一D級起點(diǎn)分?jǐn)?shù))(C級起點(diǎn)分?jǐn)?shù)一D級起點(diǎn)分?jǐn)?shù))]當(dāng)考核結(jié)果為E級時(shí)：正職領(lǐng)導(dǎo)干部浮動(dòng)薪酬=0。415考核說明當(dāng)考核結(jié)果為A級時(shí)，浮動(dòng)薪酬在15～2倍基薪之間；

7、當(dāng)考核結(jié)果為B級時(shí)，浮動(dòng)薪酬在10～15倍基薪之間；當(dāng)考核結(jié)果為C級時(shí)，浮動(dòng)薪酬在05～10倍基薪之間；當(dāng)考核結(jié)果為D級時(shí)，浮動(dòng)薪酬在0～05倍基薪之間；當(dāng)考核結(jié)果為E級時(shí)，浮動(dòng)薪酬為0。42員工薪酬方案員工工資由年功工資、崗位工資、動(dòng)態(tài)工資、加班工資四部分組成，其中年功工資、崗位工資、動(dòng)態(tài)工資納入月度動(dòng)態(tài)考核，加班工資按加班時(shí)間計(jì)算。其中：年功工資=當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)學(xué)歷工資30元／a工作年限(年資增量工資)崗位工資=崗位工資基數(shù)崗位系

8、數(shù)崗位工資基數(shù)由員工所在崗位性質(zhì)、工作量確定；崗位系數(shù)根據(jù)員工能力、敬業(yè)精神等情況，每季度通過員工評價(jià)方式調(diào)整。動(dòng)態(tài)工資：動(dòng)態(tài)工資基數(shù)動(dòng)態(tài)系數(shù)動(dòng)態(tài)工資基數(shù)根據(jù)產(chǎn)量設(shè)定不同的等級，并隨當(dāng)月產(chǎn)量完成情況動(dòng)態(tài)調(diào)整；動(dòng)態(tài)系數(shù)按員工工作完成情況、處理問題效率與效果等情況確定，根據(jù)考核情況每季度調(diào)整一次?？紤]到員工個(gè)人浮動(dòng)往往對部門和公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒有最直接的驅(qū)動(dòng)力，而其履職表現(xiàn)卻對個(gè)人浮動(dòng)的完成顯得尤為重要，因此，在員工個(gè)人的預(yù)算考核中，除了

9、考核他們的個(gè)人浮動(dòng)指標(biāo)外，再加入他們的個(gè)人綜合]二作表現(xiàn)考核將更為合理，采用的方法是：通過事先制定各崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)和各種違規(guī)行為扣罰標(biāo)準(zhǔn)，由班組織或工段管理人員按照標(biāo)準(zhǔn)每天對每位員工工作中存在的問題及時(shí)記錄，以“日清日考”的形式每天通報(bào)員工考核情況，月度扣減其個(gè)人綜合管理系數(shù)。員工月度工資薪酬方案為：月工資=(年功工資崗位工資動(dòng)態(tài)工資)X部門浮動(dòng)系數(shù)X(個(gè)人浮動(dòng)系數(shù)X06個(gè)人綜合管理系數(shù)04)加班工資5與薪酬體系相應(yīng)管理體系51建立管理