企業(yè)并購(gòu)后的文化協(xié)同戰(zhàn)略

1、1企業(yè)并購(gòu)后的文化協(xié)同戰(zhàn)略（上）企業(yè)并購(gòu)后的文化協(xié)同戰(zhàn)略（上）魏元?dú)g現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)是向大型化和集約化方向發(fā)展。自上世紀(jì)末開始，世界大企業(yè)之間風(fēng)起云涌地展開了一系列的并購(gòu)活動(dòng)。僅2000年，跨國(guó)公司并購(gòu)總額超過了1.143萬億美元，比1999年幾乎增長(zhǎng)了50%。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立以及世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程日益加快，這股企業(yè)并購(gòu)旋風(fēng)也以驚人的速度登陸我國(guó)。而國(guó)內(nèi)有并購(gòu)實(shí)力的企業(yè)也早開始了它們的并購(gòu)之路，但這條路并不象多數(shù)人想象的

2、那么一帆風(fēng)順……協(xié)同發(fā)展是企業(yè)并購(gòu)的核心企業(yè)并購(gòu)實(shí)際上是企業(yè)內(nèi)部各種資源相互整合的過程。然而，這種整合并非各部分資源的簡(jiǎn)單相加，而是要實(shí)現(xiàn)112的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。這種效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)需要三方面協(xié)同作用的相互配合，也就是：企業(yè)文化協(xié)同作用，即通過把積極的企業(yè)文化輸出到消極文化的企業(yè)中而產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的作用；管理協(xié)同作用，即由于不同企業(yè)的管理效率存在差異，管理效率高的企業(yè)可通過并購(gòu)效率低的企業(yè)并提高其管理效率而獲得規(guī)模效益；技術(shù)協(xié)同作用，即并購(gòu)企

3、業(yè)雙方在技術(shù)上不僅存在一致性而且還具有互補(bǔ)性而產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)的作用。在這三方面的協(xié)同作用當(dāng)中，文化協(xié)同起著最核心的作用，它直接影響著管理協(xié)同作用和技術(shù)協(xié)同作用的發(fā)揮。但是，企業(yè)文化協(xié)同作用又往往最容易為人們所忽視。這就是為什么我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中經(jīng)常會(huì)看到這樣一種怪現(xiàn)象：一家實(shí)力雄厚、管理有方的企業(yè)并購(gòu)了另一家管理不善的企業(yè)后，非但沒有使自己變得更為強(qiáng)大起來，反而被拖垮了。深究其原因，我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)并購(gòu)后之所以沒有達(dá)到其預(yù)期的目的，很重要的一

4、個(gè)原因是缺乏文化協(xié)同作用，即并購(gòu)雙方的企業(yè)文化互不相容，從而抑制了管理協(xié)同與技術(shù)協(xié)同作用的發(fā)揮。企業(yè)并購(gòu)失衡的六大原因造成企業(yè)文化不相容的主要原因有如下六方面：一、企業(yè)價(jià)值觀不同。企業(yè)價(jià)值觀是一個(gè)企業(yè)對(duì)自身與客觀世界所持的基本觀念和信念。它是企業(yè)所有成員依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)及一定的評(píng)價(jià)模式對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行為、產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)在社會(huì)中的地位等的總看法。企業(yè)價(jià)值觀不相容是造成企業(yè)文化不協(xié)同的最根本原因。二、企業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)不同。企業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)是調(diào)整企

5、業(yè)之間、員工之間以及企業(yè)與員工之間關(guān)系的思想意識(shí)與行為規(guī)范的總和。通過它，使企業(yè)員工對(duì)工作過程中正確與錯(cuò)誤的行為達(dá)成共識(shí)。三、企業(yè)目標(biāo)不同。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)文化以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)形式表現(xiàn)出來的一種觀念形態(tài)文化。它為企業(yè)與全體員工指明了在一定時(shí)期內(nèi)努力的方向。四、企業(yè)制度不同。企業(yè)制度是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過程中所建立起來的行為準(zhǔn)則，它具有一定的強(qiáng)制性，要求全體員工都必須遵守。五、員工素質(zhì)參差不齊。這里所講的員工素質(zhì)包括員工的文化水平、品德修養(yǎng)、對(duì)

6、事物的理解能力等。如果并購(gòu)企業(yè)與被并企業(yè)各自的員工素質(zhì)差距過大，可能會(huì)從根本上抑制并購(gòu)雙方的文化協(xié)同。六、企業(yè)的亞文化作用。亞文化通常由于企業(yè)內(nèi)部部門的設(shè)計(jì)和地理上的間隔而形成，如一些非正式團(tuán)體往往會(huì)擁有自己獨(dú)特的亞文化。當(dāng)亞文化與企業(yè)的主文化背道而行時(shí)，就會(huì)以各種各樣的方式限制著企業(yè)文化協(xié)同作用的發(fā)揮。（未完待續(xù)）2企業(yè)并購(gòu)后的文化協(xié)同戰(zhàn)略（下）企業(yè)并購(gòu)后的文化協(xié)同戰(zhàn)略（下）魏元?dú)g企業(yè)文化在企業(yè)并購(gòu)過程中起著十分微妙的作用，一方面它是

7、無形的，不像有形物體那樣看得見、摸得著，然而它又是實(shí)實(shí)在在地存在于企業(yè)當(dāng)中；另一方面，它總是直接或間接地影響著人們的思維，左右著人們的行動(dòng)。一種健康的企業(yè)文化就像一根細(xì)繩那樣，能把一粒粒珍珠串連起來，形成一條璀燦的珍珠項(xiàng)鏈。因而，在企業(yè)并購(gòu)后，首先應(yīng)采取文化協(xié)同戰(zhàn)略，把并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化迅速整合，去其糟粕，取其精華，把因文化不相容而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的沖擊盡可能減少到最低程度。文化協(xié)同的四個(gè)步驟企業(yè)實(shí)施文化協(xié)同戰(zhàn)略的過程，具體包括以

8、下方面：首先，在尊重員工個(gè)體差異的基礎(chǔ)上建立企業(yè)的共同愿景。共同愿景是企業(yè)中所有員工共同愿望的景象，它是人們心中一股令人深受感召的強(qiáng)大力量。一個(gè)積極向上的共同愿景有利于并購(gòu)雙方企業(yè)迅速融為一體，增強(qiáng)彼此的凝聚力。然而，企業(yè)的共同愿景是由員工的個(gè)人愿景匯聚而成的，離開了員工對(duì)構(gòu)建企業(yè)共同愿景的參與和認(rèn)同，共同愿景就如同一個(gè)空殼，發(fā)揮不了任何激勵(lì)作用。其次，建立有效的溝通機(jī)制。信息溝通在實(shí)施文化協(xié)同戰(zhàn)略中起著十分關(guān)鍵的作用。并購(gòu)雙方的文化不

9、協(xié)同在很多情況下是由于缺乏充分和有效的溝通所致。尤其是在企業(yè)并購(gòu)時(shí)期，員工內(nèi)心充滿畏懼和擔(dān)憂，為了使自己的利益不受到威脅，他們會(huì)本能地捍衛(wèi)本企業(yè)舊有的文化，這無疑給文化協(xié)同帶來人為的阻力。因此，在企業(yè)并購(gòu)后應(yīng)盡快建立起全方位的溝通渠道，包括上行、平行與下行的溝通渠道，一方面使企業(yè)管理層第一時(shí)間了解員工的需要和急需解決的問題，另一方面使員工及時(shí)、準(zhǔn)確地領(lǐng)會(huì)管理層的意圖以及對(duì)他們的期望。再次，實(shí)行企業(yè)文化創(chuàng)新。在企業(yè)并購(gòu)后，并購(gòu)企業(yè)很自然地

10、會(huì)把自己的企業(yè)文化模式直接注入被并購(gòu)企業(yè)中去，結(jié)果往往適得其反。其實(shí)，不同的企業(yè)有不同的歷史背景、價(jià)值觀念與制度環(huán)境，因而也就形成不同于其他企業(yè)的獨(dú)特的企業(yè)文化。適合于本企業(yè)的文化模式，不可能完全適用于其他企業(yè)。因而，在企業(yè)實(shí)施文化協(xié)同戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)具備創(chuàng)新精神，根據(jù)企業(yè)并購(gòu)后的內(nèi)外部環(huán)境，重塑一種適合于并購(gòu)雙方的企業(yè)文化。最后，充分發(fā)揮企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的人格魅力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在企業(yè)文化的建立與發(fā)展過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用。例如，微軟公司的文化在很