利用“情緒誘因”打破薪酬變革的堅(jiān)冰

1、1利用利用“情緒誘因情緒誘因”打破薪酬變革的堅(jiān)冰打破薪酬變革的堅(jiān)冰改變總是很難的，革新總是痛苦的，用什么方法才能讓大家接受變化，順利開始推進(jìn)改革呢？該企業(yè)的李總滿臉擔(dān)心的問我。我說試試情緒誘因管理法吧。它可能不是管理變革的護(hù)身符，但它能夠幫助你打破管理變革的堅(jiān)冰，點(diǎn)燃激情奮進(jìn)的火種，邁出改革發(fā)展的第一步。情緒誘因管理法：情緒誘因管理法：第一步：識別情緒誘因第一步：識別情緒誘因周末是管理咨詢總結(jié)暨管理手冊發(fā)布大會，我和李總進(jìn)行了簡單的溝通

2、，了解了一些情況，我說：根據(jù)您提供的情況分析，目前大家主要的情緒是對未知事件的恐懼、對收入降低概率的認(rèn)知、對考核公平的擔(dān)心和對潛在競爭者威脅的憂慮。那好，情緒誘因就是消除他們顧慮的誘導(dǎo)性因素。第二步：實(shí)施分類管理第二步：實(shí)施分類管理李總告訴我，改革可能使40%的人得到好處，50%的人基本維持不變，10%的人會受到影響。我說，很好，給他們按照比例分類然后分別做工作。分類結(jié)果是——改革受益者：改革觀望者：改革抵觸者=4：5：1。誰去做工作呢

3、，必須發(fā)揮他們的力量：高層管理者、人力資源主管、部門職員或非正式團(tuán)體領(lǐng)袖。第三步：誘因情緒管理第三步：誘因情緒管理先給定一個(gè)誘因公式：改革受益者情緒激昂改革支持者情緒空白改革抵觸者情緒釋放好！先給40%的改革受益者說改革的好處，你的前景，相信不久他們就會情緒激昂，這件事需要高層管理者來做，為什么？領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威和承諾就是最好的強(qiáng)心劑。給50%的改革觀望者講政策，很簡單，就是宣講改革方案，重點(diǎn)是告訴他們，你做不到了會怎么樣。這件事嘛，人力資源

4、主管去做就夠了。但是需要注意觀察，在一階段的宣講后，這部分人將會分化，大約80%至90%的人會由改革觀望者變成改革支持者，當(dāng)然可能有一部分是改革順從者。此外約有10%至20%的人會變成改革抵觸者。10%至15%的改革抵觸者，分析是否為同一群體，如果是一部分業(yè)務(wù)精英人才，找到該非正式組織的領(lǐng)袖，談話可以是談判，安撫并提高相應(yīng)待遇，或許他們早就有跳槽的打算，能留則留，不能留則讓他去吧。如果目標(biāo)不一致，優(yōu)秀的人才給你帶來的損失會更大，當(dāng)然我們

5、要做到仁至義盡。其他的進(jìn)行冷處理，給他們點(diǎn)時(shí)間適應(yīng)，還不適應(yīng)，那就看著辦吧。起碼他們是你的關(guān)注人群了，相信你的管理制度該有效發(fā)揮了。第四步：階段式推進(jìn)第四步：階段式推進(jìn)2情緒誘因管理大致需要進(jìn)行三個(gè)階段：振蕩期、穩(wěn)定期、凝聚期。其中振蕩期最關(guān)鍵，也是最易實(shí)施誘因管理的階段，換句話說，如果這個(gè)階段沒做好工作，點(diǎn)錯(cuò)了火，走錯(cuò)了路，后面將很難彌補(bǔ)。穩(wěn)定期需要一段時(shí)間的平靜，但是不要太長，要知道，寂靜比什么都可怕。必須迅速轉(zhuǎn)入凝聚期，加速實(shí)現(xiàn)管