9、項目管理課件-于洪波老師

1、項目化的經(jīng)營管理之道,于 洪 波,1,1、導言：打開幾個,1.1 項目管理 是怎樣一門課程? 1.2 為什么有人會錯誤的認為項目管理 就是 工程 或 建筑 管理?,?,2,1.1 項目管理 是怎樣一門課程？,◎ 探討：如何在期望的 時間 內(nèi)、在既定的 資源 約束下，把一件 獨特（或突發(fā)）的事務，一次搞定 的學問?！?項目管理關注：事前規(guī)劃與確認；事中執(zhí)行與監(jiān)控； 事后驗證與評價。,3,,4,80 / 20 法則,,大部分

2、問題,,較少因素（關鍵小數(shù)）,5,6,項目管理的發(fā)展歷程,7,故事：一渠三得 ◎ 宋真宗 ◎ 丁渭 ◎ 三個問題： ---- 取土？ ---- 運輸？ ---- 垃圾？,,8,2、重要理念,■ 2.1 什么是項目？ ■ 2.2 什么是項目管理？ ■ 2.3 什么是項目化的經(jīng)營管理之道？,9,工作生活中的事務錯綜復雜，大致可以分成兩類：◎一類是天天如此，不斷地重復，看不到結束的日子。如 公交

3、司機開車。我們稱之為：常規(guī)業(yè)務。◎ 而另一類，每次做的事務都有獨特性，且持續(xù)時間有限，達到目的就結束，只做一次，不再重復。比如：新產(chǎn)品開發(fā)、新聞發(fā)布會等。我們稱此類事務為: 項目 。,2.1 什么是項目？,10,對不同的 事務 采用不同的管理模式,,11,◎ 美國項目管理協(xié)會（PMI) Project Management Institute ： 項目：為創(chuàng)造 獨特 產(chǎn)品、服務 或 結果 而進行的 一

4、次性 工作。 ◎ 項目的基本特征： 獨特性、一次性、逐漸完善性。,項目的定義,12,人生 是不是項目？孔子 如何看待人生的“逐漸完善性 ” ？,13,一項工作是項目還是常規(guī)業(yè)務并不取決于該項工作本身，而是取決于做該項工作的 人 的需要！◆ 如果你更看重它的 獨特性 和 一次性， 它就是“項目”；◆ 如果你更看重它與其他工作的相似性和重復性， 它就是“常規(guī)業(yè)務”。,特別強調：,14,2.2

5、 什么是項目管理?,◎美國項目管理協(xié)會（PMI) Project Management Institute 項目管理：將知識、技能、工具與技術 運用于各項項目之中，以達到項目要求。,15,西方：以事為本，關注技術、規(guī)則， 事→人，對事不對人東方：以人為本，關注溝通、變通， 人→事，對人不對事 橫批：看情況,16,◎ 汪小金：上述定義僅僅涉及到項目管理的技術層面，現(xiàn)

6、代項目管理還應包括 人性化層面。◎ 于洪波：上述定義僅僅涉及到項目管理的科學層面，現(xiàn)代項目管理還應包括 藝術層面。,項目管理定義的 挑戰(zhàn),17,2.3 項目化經(jīng)營管理之道,18,,圖：如何管住東方人,19,20,,21,方圓之道,人生當方圓相融，隨方就圓。方是目標，圓是路徑；方是原則，圓是變通；方是以不變應萬變，圓以萬變應不變；方是做人的脊梁，圓是處世的錦囊；方而不圓會處處碰壁，圓而不方則不知其可；立志如山是方，行道如

7、水為圓；不如山不能堅定，不如水不能曲達；在方中做人做事，在圓中自在歸真。,,22,第3章 項目范圍（Scope）管理,項目范圍管理： 確保項目成功地完成項目所需的全部工作。◆ 范圍規(guī)劃：制定 項目范圍管理計劃 的過程。◆ 范圍定義：制定詳細的 項目范圍說明書。 重點介紹: 工作分解結構 WBS ◆ 范圍核實：驗證項目產(chǎn)出成果能否通過驗收?！?范圍控制：控制項目范圍的變更。,

8、23,工作分解結構： （ WBS, Work breakdown structure） ◎ 西方寓言：你能吃得了一頭大象嗎？回答簡單明了：能！把大象切成一口一塊的肉。 ◎ 工作分解結構: 將項目成果逐層分解成一系列易于完成的活動?！?工作分解結構 每向下分解一個層次就意味著對項目工作更詳盡的說明。,,24,WBS 最常用的的形式表達：◆ 樹狀的層次結構圖（如圖3-1 所示）◆ 鋸齒狀的列表形式（如圖3-

9、2 所示）◆ 矩陣式圖表（如圖3-3 所示）,3.1 WBS 的 表達方式,25,圖3-1 樹狀的層次結構圖,26,27,矩陣式圖表（圖3-3）,28,3.2 WBS 分解的幾種思路,■ 基于“職能部門”進行分解,29,基于“交付成果”進行分解,30,基于“時間階段”進行分解,31,第4章 項目進度管理,項目進度管理： 為確保項目按時完成各項目標所進行的管理。◆ 活動定義：確定產(chǎn)生項目可交付成果的活動。 ◆ 活動時間估

10、算：估算完成各計劃活動的時間。 ◆ 活動排序：確定各計劃活動之間的依賴關系。 重點介紹：優(yōu)先順序圖法（PDM）◆ 制訂進度計劃 介紹：關鍵路徑法（CPM） ◆ 控制進度拖后的辦法◆ 時間管理四象限,32,,33,“家務項目”,◆ 已識別的 活動 和 時間估算： 燉雞：120分鐘（A啟動20分鐘，E燉雞100分鐘）； 電腦殺毒：60分鐘（B啟動10分鐘，F(xiàn)殺毒50分鐘）； C 手動洗衣：3

11、0分鐘；D 拖地： 15分鐘?！?要求：對活動進行排序, 并制作優(yōu)先順序圖PDM。,34,,,,,,,35,如何快速提高時間效率?,1、養(yǎng)成排序的習慣；2、充分利用消逝活動，并列多做事情。,36,利用“家務項目”的數(shù)據(jù)，繼續(xù)計算：,◆ 計算項目路徑。 導出：關鍵路徑 CP (Critical path)◆ 介紹：關鍵路徑法 CPM （Critical path Method）,4.2 關鍵路徑法CPM（Cr

12、itical path method） 確定項目持續(xù)時間最短的一種網(wǎng)絡分析技術。,,37,關鍵路徑法 CPM,◆ 路徑：連接開始——活動——結束的連線?！?路徑時間：把某條路徑上所有活動的時間加和。◆ 關鍵路徑：網(wǎng)絡圖上所有路徑中持續(xù)時間最長 的路徑叫關鍵路徑。這條路徑的持續(xù)時間恰好就是完成這個項目所有活動的理論上的最短時間?！?關鍵路徑的標識：通常用彩線、粗線、雙劃線等特殊符號表示。,38,項目路徑 分析表,數(shù)據(jù)來自：家務項

13、目網(wǎng)絡圖,39,利用附后數(shù)據(jù)編制優(yōu)先順序圖（PDM），確定關鍵路徑，并計算完成項目的最短時間。,練習：,40,利用附后數(shù)據(jù)編制優(yōu)先順序圖（PDM），標出關鍵路徑，并計算完成項目的最短時間。,41,1. 關鍵路徑法：壓縮關鍵路徑的時間。2. 趕工：通過追加資源來追趕進度。 ① 只能對關鍵路徑上的活動趕工。 ② 趕工的結果往往是造成成本超標。3. 快速跟進：把串聯(lián)的工作改為并聯(lián)進行。 4. 減少工作內(nèi)容或工作項

14、目： 但不能影響項目的主要功能和總體目標。5. 外包：工作外包，但責任不外包。,4.3 進度拖后的控制辦法,42,43,44,◆ 知止---定---靜---安---慮---得◆ 領導應該重點做的七件事◆ 領導為何又忙又累，反而不出業(yè)績？,45,項目質量管理： 確保項目完成 質量要求 所進行的管理。 ◆ 質量規(guī)劃：要求？如何達到？◆ 質量保證：對產(chǎn)生質量的每個過程進行保障?！?質量控制：監(jiān)控項目的具體結果是否合乎

15、要求，并找出消除不合格結果的方法。,第5章 項目質量管理,46,5.1 調查表： 記錄、收集數(shù)據(jù)的一種好形式，其格式多種多樣。,某航空公司飛機誤點數(shù)據(jù)調查表,,,,47,某時期內(nèi)，某航公司飛機誤點共發(fā)生200次，其中因機械故障 92 次，空管調度原因 72 次，天氣原因 24 次，機場管理原因8次，旅客及機組原因4次。,機械 空管 天氣 機場 其他,,,,,,●,●,●,●,●,,,,,46%,36%,12%,4%,2%,

16、46%,82%,94%,98%,100%,5.2 排列圖,,48,,,,▲,,,,,,,,,設備,中原因,操作者（大原因）,,,小原因,更小原因,中原因,原材料,工藝,環(huán)境,檢測,產(chǎn)生的質量問題,,,,,,,5.3 因果圖,,49,編號：,5.4 對策表,,50,5.5 控制圖,,51,流程圖 提供了項目的工作流程以及各活動之間的相互聯(lián)系。能幫助項目預測在何處可能發(fā)生何種質量問題，據(jù)此制定處理問題的辦法。流程圖的常用符號如表所示。,5.

17、6 流程圖,,52,,開題報告,論文寫作,初稿提交,修 訂,初審,論文 提交,,,,,,,不通過,通過,論文提交簡易 流程圖,,,,53,第6章 項目成本管理,項目成本管理： 確保項目在 預算內(nèi) 完成各項目標。 ◆ 資源規(guī)劃：什么？多少？怎樣獲取？ ◆ 成本估算：估算完成項目所需資源的總費用。 ◆ 成本預算：確定每一個活動的成本基準。 ◆ 成本控制：控制項目預算的變更。

18、 介紹: 掙值法EVM,54,◆ 思考一個問題：假若按照資金使用計劃，7月30日某項目組應花銷120萬元。但實際上只花銷100萬元，你能據(jù)此說項目組節(jié)約了20萬元嗎？◆ 掙值法 EVM （Earned value management）：　一種將 進度(業(yè)績) 和 成本(代價) 　結合起來 監(jiān)控項目績效 的方法。,,何謂：掙值法（EVM）,55,◆ 計劃價值( PV：planned value )截止到未來某個時點，計劃要完

19、成的工作準備花多少錢。即：計劃工作量的預算值。（計劃工作量準備花多少錢）◆ 實際成本( AC：actual cost )截止到某個時點，實際已經(jīng)花掉了多少錢。即：所完成工作的實際支出成本。（實際花了多少錢）◆ 掙得價值( EV：earned value )截止到某個時點，實際已經(jīng)完成的工作掙得了多少預算。即:實際完成工作量的預算值。（實際工作量應該花多少）,掙值法的三個重要概念：,,56,所以：掙值 = 實際工作量

20、×計劃價值÷計劃工作量 = 計劃價值×（實際工作量÷計劃工作量）另：掙值 = 實際工作量 × 預算單位成本,揭密：掙值？,,57,◆ 假若某項目：總計劃投資（PV)1000萬，10個月的工期。開工3個月后，項目主管部門對項目績效進行考評，經(jīng)測定：項目組已完成 36% 的工作量，實際花費 400 萬 (AC)。求：掙值。并進行成本偏差和進度偏差的分析。◆ 掙值

21、 = 計劃價值× （實際完工量÷計劃工作量） = 1000 × 36% ＝ 360 萬 即：花費400萬元干了360萬元的活兒。 費用偏差：360 - 400 = -40萬（費用超支）◆ 假設：項目開工三個月后的計劃價值是 350 萬元。 問：目前進度如何？ 提示：已知現(xiàn)有工作量價值 360 萬元，計劃工作量價值 350 萬元。所以，進

22、度偏差：360－350 = 10萬（進度提前）,58,◆ 進度偏差：SV = EV（掙值）－ PV(計劃價值） EV - PV ＞0 ，說明：進度提前，反之滯后。 注意：進度偏差值是以貨幣單位計量的。 ◆ 費用偏差：CV = EV（掙值）－AC（實際花費） EV - AC ＞0，說明：費用節(jié)約，反之超支。,,★ 某項目原計劃花費1500元（PV）于今天下午2點完成，到今天下午2點花費了1350元（AC）卻

23、只完成了2/3， 進度偏差、成本偏差分別是多少？（ -500，-350）,59,我國在推行掙值法過程中 存在哪些障礙？ ◎ 數(shù)字管理 ◎ 預算管理 ◎ 假設的局限,60,第7章 項目干系人管理,7.1 何謂 項目干系人 ？ 7.2 如何管理 干系人 ？7.3 如何管理 不同需求種類 的干系人 ？ 7.4 如何管理 不同需求立場 的干系人 ？7.5 如何管理不同態(tài)度和影響力的

24、干系人？,61,7.1 何謂 “項目干系人” ?,◆ 項目干系人，就是與項目有關系的人。 ◆ 主要指以下兩種人： ----- 自身利益深受項目成敗影響的個人或組織； ----- 由于掌握資源，能夠對項目或項目的結果施加影響的個人和組織。,62,項目成功,找出項目干系人,獲得支持,使其高興,滿足需求,發(fā)現(xiàn)需求,,,,,,①,⑤,④,③,②,,,,,,,,,分清誰是我們的朋友，誰是我們的敵人，這是革命成功的首要問題。,團結一切可

25、以團結的力量,馬斯洛五個需求層次,,,,市場營銷,,,,7.2 如何管理干系人?,63,馬斯洛：五個需求層次,,,,,,2,1,3,4,5,,,物質（富---利）,,精神（貴---名）,自我超越,,獸,神,,64,7.3 如何管理不同需求種類的干系人？,65,,,說明：1.說出來的要求 往往只占項目需求的20% ！ 2.項目管理關注干系人需求，但反對鍍金。,66,項目干系人的需求具有沖突性,◆ 項目干系人的利益是相互沖突的?！?如

26、: 房地產(chǎn)開發(fā)項目的老板比較關注利潤，業(yè)主比較關注進度和質量；想買房的人比較關注價格，當?shù)卣Ｍ杖”M可能多的稅款；環(huán)保局希望盡量限制地產(chǎn)項目對環(huán)境造成的不利影響；而搬遷戶希望得到盡可能多的賠付 ；項目經(jīng)理則可能更關注自己通過這個項目能否升職。,67,項目干系人需求的權衡,◆ 面對沖突的干系人需求，項目經(jīng)理只能進行權衡，盡可能的使主要干系人滿意?！?項目管理不可能使所有的項目干系人都絕對滿意，只能是在項目投入限度內(nèi)達到相對滿意。所

27、以說 項目管理是一種殘缺的美。,68,,借助天使，讓魔鬼閉嘴。,,魔鬼,天使,項目順利前進的方向,,不積極,無所謂,參 與,較積極,特別支持,堅決反對,中間力量,,7.4 如何管理不同需求立場的干系人？,69,7.5 如何管理不同態(tài)度和影響力的干系人？,70,案例：××火電站項目的干系人分析表,71,案例：××火電站項目的干系人分析表,72,第8章 項目組織與項目經(jīng)理,8.1 職能型 組織8

28、.2 項目型 組織8.3 矩陣型 組織8.4 項目經(jīng)理與職能經(jīng)理角色比較8.5 項目經(jīng)理的培養(yǎng),73,8.1 職能型 組織結構,這是一種比較傳統(tǒng)的組織模式。組織內(nèi)部按職能、專業(yè)劃分成若干部門,往往沒有單獨的項目部，項目只有按 職能 劃分成若干個 子項目 分配到各職能部門中，依靠各職能部門相互配合完成。,74,為了完成一個項目，單獨成立一個部門,項目經(jīng)理對項目有完全的控制權力。,8.2 項目型 組織結構,75,,充分利用 職能式

29、組織和 項目式 組織的優(yōu)點、同時盡量避免它們的缺點而形成的一種組織模式。,8.3 矩陣型 組織,76,項目經(jīng)理 與 職能經(jīng)理,8.4 角色比較,,,77,78,第9章 “勢” 在必得,■ 9.1 探討：當兔子不睡覺時 烏龜該怎么取勝？■ 9.2 從 周易思想 談如何在 PK 中獲勝,79,9.1 當兔子不睡覺時，烏龜該怎么取勝？,,,不二過，不遷怒。,小樣的，照常贏你,80,故事：,“龜兔賽跑”的“現(xiàn)代版”,—— 靠 體力

30、 和 毅力， 還是靠智力和外力？,81,當個體能量發(fā)揮極致亦不能取勝時，就要考慮借助外部力量了。 借局布勢,力小勢大。鴻漸于陸,其羽可用為儀也。( 36計之29 ),82,敵進我退，敵駐我擾， 敵疲我打，敵退我追。,日月星辰、風云水火， 萬物萬象皆可為兵。,83,9.2 從 周易思想 談如何在 PK中獲勝,84,■ 得其時，■ 當其位，■ 人和諧。,85,,第10章 項目溝通管理,10.1 溝通

31、簡易模型 10.2 溝通實現(xiàn)方式10.3 增進溝通效果10.4 溝通沖突處理,86,10.1 溝通簡易模型,87,10.2 溝通實現(xiàn)方式,溝 通,語言溝通,非語言溝通,口頭,書面,身體語言溝通,副語言溝通,物體的操縱,身體動作姿態(tài),服飾儀態(tài),空間位置,,,,,,,,,,,,,,88,10.3 增進溝通效果,10.3.1 提高溝通的技巧10.3.1 有效溝通的忠告,89,10.3.1 提高溝通技巧,1. 贊美對方

32、 這個世界上的人，幾乎沒有不吃表揚的，學會贊美，將使你在溝通中一帆風順。不要怕人說拍馬屁，只要表揚的內(nèi)容屬實就沒問題。領導與員工一樣都是人，員工需要激勵，領導同樣需要激勵。2.移情入景 即設計一個對現(xiàn)實有借鑒意義的場景，進行情景教育。例如，燕昭王千金買死馬，就是為了表達一個信息：死馬尚值千金，何況活馬？趙高于秦庭指鹿為馬，給人的信息是：我的意志不可違。,,90,3.輕松幽默 幽默既是通向和諧對話的臺階和跳板，又是化解沖突

33、、窘境、惡意挑釁的靈丹妙藥。 戈爾巴喬夫 剛上任時被輿論界一致認為是契爾年柯的傀儡，一個記者在新聞發(fā)布會上向他提了一個尖刻的問題：“總書記先生，您在做出任何重大決定前是否要看您身后那個重要人物的眼色？”戈爾巴喬夫用一個幽默的回答化解了他的窘境：“在這種正式場合，能不提夫人的問題嗎？”一個記者問李瑞環(huán)：“你反復強調團結，是否意味著你們的領導班子現(xiàn)在不團結。”李瑞環(huán)微笑著反問：“我祝你身體健康，是否意味著你的身體不健康？”一個全

34、班最丑的女孩走上競選班花的講臺，對臺下的女同學們說：“請把這一票投給我吧，數(shù)年以后你們就可以指著我對你們的男朋友說，瞧，我比班花還漂亮?！庇谑牵匀碑斶x。幽默可以創(chuàng)造奇跡。,91,4.袒胸露懷 又稱不設防戰(zhàn)術，意在向人們明確表示放棄一切防備，誠懇待人。很多企業(yè)家喜歡在洗浴中心招待客戶，就是為了以此接近與客戶的關系。人類的許多非語言信號都是出此用意，如：敬禮、握手、作揖都是為了向溝通對方表明手中沒有武器。 5.求同存異 又稱最

35、大公約數(shù)戰(zhàn)術。人們只要找到共同點，就能解決沖突。比如：兩口子吵架，一句“為了孩子”相擁和解；兩個員工爭執(zhí)不休，一句“都是為了工作”握手言和。 6.深入淺出 能夠用很通俗的語言闡明一個很復雜深奧的道理是一種本事，是真正的高手。 股神巴菲特在總結自己成功經(jīng)驗時說：在別人貪婪的時候恐懼，在別人恐懼的時候貪婪。柳傳志把組織的功能比作：瞎子背瘸子。,92,10.3.2 對有效溝通的幾點忠告,1.充分認識并理解項目關系人之間的差異，設法以他們

36、能夠接受的方式、方法進行溝通。2.把主要項目關系人整合在項目目標之下，避免各自為政。3.項目工作的參與者應該受過一定的項目管理教育。4.如果溝通中出現(xiàn)問題，要首先從自己方面找原因。5.注重信息反饋。 6.我們＋你們 = 咱們（人與人的許多沖突實質上是系統(tǒng)之爭）7.有效溝通，要有利他心。如果實在找不出一點對實施者的好處，就不要派他去做。,93,8.有效溝通，要有喜悅心。最忌諱的就是一臉死相。永遠不要做氣氛和情緒的污染者。

37、永遠不要做破場的事。9.有效溝通，要有隨喜心。亞心為惡，只要處在亞心狀態(tài)，就可能惡語傷人。所以，心態(tài)不好時，應馬上調整。10.有效溝通，要有同理心。認同別人，更容易肯定自己。11.有效溝通要有包容心。包容別人就是善待自己。12.有效溝通，要把注意力放在結果上，而不是情緒上。會溝通的人用行為控制情緒，不會溝通的人用情緒控制行為。13.一個人鼓掌的速度會影響他成功的速度。一個不愿意為別人 鼓掌喝彩 的人便已經(jīng)是癡呆的開始

38、。,94,10.4 解決沖突的二維模型圖,95,如何運用沖突策略解決下面的問題：,1、員工小李提出每月增加薪水800元的要求，經(jīng)理和他詳談后，雙方都做出讓步,達成每月加薪300元協(xié)議。2、某地產(chǎn)公司與拆遷戶因搬遷位置偏遠而發(fā)生爭執(zhí)，雙方積極溝通，達成了每戶補貼一輛小轎車的協(xié)議。因新確定的搬遷位置更遠而導致賠償更低，但拆遷戶很滿意。3、老張和小王就一個問題產(chǎn)生異議，小王說：“好，師傅，就照你的意見辦”4、為了解決一個問題，小周和大趙

39、各執(zhí)已見， 最后雙方?jīng)Q定一周后再作決定。5、總經(jīng)理突然宣布一項關于人員調整的決定。,,96,第11章 項目風險管理,◆ 11.1 辯證地看待風險◆ 11.2 風險識別◆ 11.3 風險評估◆ 11.4 風險應對,97,,11.1 辯證地看待風險： 風險（危機）＝危險＋機會,◆ 禍兮，福之所倚；福兮，禍之所伏。 ---- 道德經(jīng) 58 篇,98,1.過程跟蹤分析法：這是識別風險最簡單也

40、最實用的方法。召開一個全體成員會議，把項目的商務模式和運行流程圖畫出來，讓大家跟蹤流程的每一個環(huán)節(jié)，展開充分討論，看什么地方可能發(fā)生風險，發(fā)生什么樣的風險。以下是一個酒店預訂網(wǎng)的信息服務項目，其商務模式是：1.建立網(wǎng)絡服務中心，提供包括 800號免費電話 和 互聯(lián)網(wǎng) 兩種方式的酒店預訂服務。2.發(fā)展加盟酒店，代表旅客 與 加盟酒店洽談一個3～7折的批發(fā)價格，然后與酒店簽訂優(yōu)惠價格和有償服務協(xié)定。3.發(fā)展旅客會員，免費發(fā)放

41、會員卡。還可以與航空里程卡、消費卡、信用卡、保險卡等結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，為其會員卡增加一項酒店預訂的服務，以此交換其會員信息資料。,11.2 風險識別,99,4.持卡會員需要預訂酒店，可以通過800電話或者互聯(lián)網(wǎng)連接到服務中心；服務員提供酒店區(qū)位和性價比的咨詢服務。5.確定日期和旅客姓名之后，服務中心將此預訂信息傳給推薦的合同酒店。6.到預訂日期，該會員自行赴酒店登記入住，到酒店前臺出示會員卡并報上姓名，便可以獲得事先約定的優(yōu)惠價格。

42、7.會員離開酒店時自行結賬。8.酒店將返還該會員在酒店消費額的10%作為傭金。很容易發(fā)現(xiàn)整個商務模式中最致命的風險因素：1.會員預訂了酒店，但中途爽約或改變?nèi)粘?，沒有入住。2.會員登記入住時，酒店拒絕兌現(xiàn)事先承諾的優(yōu)惠價格。3.會員如約去住了酒店，但是酒店方逃避支付傭金。,100,2.頭腦風暴法：采取地毯式排雷方法，按照風險的性質，從自然風險、政治風險、法律風險、市場風險、技術風險、管理風險等領域依次討論一番?！?/p>

43、識別風險就如同博弈，在這個領域里還沒有任何智能設備能徹底替代人腦。◎頭腦風暴 最好選在會議室以外的非正式場合，如餐桌上、野外、沙龍等環(huán)境，讓參與者身心充分放松，解除約束，鼓勵非邏輯性跳躍式思維。◎頭腦風暴的參加者原則上不限，但涉及風險識別，年齡大一些好，人生閱歷就是財富， 不聽老人言吃虧在眼前。,風險識別,101,3.文件審查：對與項目有關的文件進行審查。4.核對表分析：可根據(jù)歷史資料，以往類似項目所積累的知識，以及其他信息著

44、手制定核對表。5.假設分析：是檢驗 假設是否成立 的一種技術。6.訪談：通過訪問有經(jīng)驗的 項目參與者、利害關系者 或 某項問題的專家，可以識別風險。7.德爾菲技術：風險專家以匿名方式參與風險識別活動。 問卷答案交回并匯總后，隨即在專家中傳閱,請他們進一步修改意見。多輪之后,專家就會對風險基本形成一致意見。,風險識別,102,11.3 風險評估,1.概率影響評定矩陣 （定性） 2.風險綜合評估法 (定量) 3.盈虧平衡

45、點分析 (定量) 4.蒙特卡洛模擬法 (定量) 5.三點估算法 (定量) 6.期望貨幣值法 (定量) 7.決策樹法 (定量),103,1.概率/影響 評定矩陣（威脅）,低風險0.01～0.09,中風險0.15～0.27,高風險0.35～0.81,104,105,風險的級差量化表,106,將一個風險所獲得的三個指標相乘，就可以求出它的綜合風險值。,107,對比一下上述風險綜合值

46、，也許你會驚奇地發(fā)現(xiàn)，一些我們習慣認為的重大風險并不如我們想象得那樣嚴重。如: 非典的風險小于普通的流感；坐飛機比開車更安全。 這充分說明: 使用單一指標去描述和對比風險，很容易造成錯覺。,108,,,,,,,●,●,●,●,●,●,●,●,●,●,●,●,●,,,●,B,S,Q,,保本產(chǎn)量,固定成本,FC,產(chǎn)量,收入,,,收入盈虧平衡點,銷售收入,可變成本,SC,VC,盈利,虧損,3. 盈虧平衡點分析,109,在項目投資

47、決策時，需要考察的盈虧平衡點有三個：1．價格盈虧平衡點，即在計劃產(chǎn)量基礎上，單位產(chǎn)品售價的底線；2．產(chǎn)量盈虧平衡點，即在計劃價格基礎上，產(chǎn)品生產(chǎn)量的底線值；3．固定成本盈虧平衡點，即在上述計劃產(chǎn)量和價格基礎上，固定成本的上限值。 下圖 演示的是一個生產(chǎn)項目的盈虧平衡分析表，并附有價格、產(chǎn)量和固定成本三個盈虧平衡點的求解公式。,盈虧平衡點分析,,110,單位可變成本 = 20元,一個生產(chǎn)項目的盈虧平衡分析表,111,4

48、.蒙特卡羅模擬法,利用從 可能成本 或 持續(xù)時間 的概率分布中 隨機 選取的數(shù)據(jù), 計算 或 多次重復 計算項目 費用 或 項目進度，以便計算出 項目總費用 或 完成日期 的可能分布的一種技術。,112,以下數(shù)據(jù)顯示的是一個項目的 設計階段 可能出現(xiàn)的不同成本結果 , 并表明了這些結果的概率。使用 隨機數(shù)表（00-99） 進行 蒙特卡羅 模擬并估算出 預計的成本。 1.為各個成本結果 創(chuàng)建隨機數(shù) 00－19=＄10

49、0 ，20－69=＄110 ，70－99=＄120 2.使用隨機數(shù)表，模擬 成本 10次（見下頁） 3.使用模擬成本數(shù)來計算 平均成本。,成本： ＄100 ＄110 ＄120 概率： pr=0.2 pr=0.5 pr=0.3,113,平均費用 =＄1110/10=＄111,蒙特卡羅模擬法,,,114,,三點估算 是在確定三種估算 的基礎上做出的。 ? a -- 最樂觀 ? b -- 最可能 ?

50、 c -- 最悲觀 公式：(a ＋ 4b ＋ c) / 6標準差： (c- a ) / 6,5.三點估算,,115,116,（單位：萬）,6.期望貨幣值分析,,117,,7.決策樹分析,,118,■ 分散風險型■ 轉移風險型■ 降低風險型■ 緩解風險型■ 承受風險型■ 限制風險型,11.4 風險應對,119,■ 1.分散風險型 分散壓力可以在空間上實施，如：把一個大風險分解后各個擊破。也可以在時間上實施，如：把一

51、個集中的危機分階段化解，使風險的一次性沖擊力得以降低。 總經(jīng)理出差回到辦公室時發(fā)現(xiàn)一大群民工正圍著自己的助理小張吵吵嚷嚷。他站在門外聽了一會兒。這群民工大部分是來討工資的，有人被欠薪一兩個月了，最多的欠薪三個月。另一部分民工要求增加勞動安全措施，還有人反映伙食待遇太差，一個小伙子大聲嚷著抗議管理人員打罵工人。小張被一大群人圍著，百口難辨，急了不得不提高嗓門。民工們見他也大喊大叫，揚言要揍他。,120,眼看就要釀成暴力事件了，總經(jīng)理推

52、門進去，大聲宣布：“工友們，剛才我聽到你們反映了四個問題，一是欠薪問題，二是勞動安全問題，三是生活待遇問題，四是管理人員工作態(tài)度問題。” 民工們齊聲說，沒錯。總經(jīng)理接著說 “這四個問題我們分頭解決：討工資的人跟我去會議室，由我親自處理；反映安全問題的由小張接待一下；財務老王你來處理一下生活待遇問題；反映管理人員打人問題到隔壁房間找李副總，告訴他我授權他處理?！?一分鐘之后，辦公室的人群被分成了四撥，一場危機頃刻化解。在會議室里，

53、總經(jīng)理對欠薪問題提出一個解決方案：“最近公司資金緊張，目前手頭資金不夠補發(fā)所有人的欠薪?？梢韵冉鉀Q欠薪三個月的人一個月工資，然后下個星期將有一筆資金到賬，再給所有欠薪兩個月的人發(fā)一個月工資。到下個月發(fā)工資的時候，全部償清所有欠薪?！?民工們商量了一下，接受了這個方案，四散離去。,121,■ 2.轉移風險型 例如，當你無法完成任務時，可將部分訂單外包給其他承包商完成。 1998年，某家酒店融資時，咨詢專家仔細研究了該酒店集團的利潤

54、結構，發(fā)現(xiàn)最盈利的部門是客房部，它以不到總成本20% 的投入為酒店貢獻了將近 80% 的收入。風險最大的部門是餐飲部，它以超過總成本 50% 的投入只換來了 10% 左右的收入。于是向董事會提出建議，轉型為 快捷酒店，砍掉所有餐飲項目，只提供無需后廚的簡單早餐。 董事長很欣賞這個建議，但是面有難色。因為餐飲服務是酒店評星級的重要標準，砍掉了餐飲部門，固然卸下了一個包袱，但是同時也就喪失了星級。專家提議：“為什么不把餐廳外包出去呢？既

55、保住了星級，還能穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)孬@得一筆房租收入”。董事長后來采納了這個建議，酒店扭虧為盈。,122,■ 3.降低風險型 主要思路是通過其他額外措施來彌補風險損失。例如，產(chǎn)品外銷不暢轉為內(nèi)銷。既然風險的損失已經(jīng)不可避免，就想盡一切辦法，能撈回多少算多少。 1990年美國南加州發(fā)生了大地震，震中是一個叫做 桑塔克魯斯 的小鎮(zhèn)，一條裂開的大地縫縱貫全城，樓房全部倒塌，滿目瘡痍，慘不忍睹。盡管大部分居民都得到了保險賠償和政府資助，但是仍然不足

56、以讓他們重建家園。后來他們想出了一個絕妙的主意：出售災難。保留一部分受到地震重創(chuàng)的建筑物和景觀，對外開放供游客參觀，收取門票。小鎮(zhèn)因此而揚名，吸引了大批游客。很多游客甚至樂意超值購買門票，他們把這當成了捐款。通過這個辦法，小鎮(zhèn)的居民籌集了相當一部分重建家園的資金，在很大程度上彌補了自然災害為自己帶來的損失。,123,■ 4.緩解風險型 主要思路是采取緩沖手段為解決問題爭取時間和條件。例如，當公司與客戶發(fā)生沖突的時候，不要激化矛盾，

57、而應首先安撫客戶，以免擴大事態(tài)，為解決沖突創(chuàng)造一個寬松和諧的氣氛。電話鈴響了，客戶經(jīng)理聽到一個聲音在咆哮：“你們賣的是什么漏電洗衣機，差點把老子給電死”?？蛻艚?jīng)理大驚失色，但立刻用輕松的口氣道：“祝賀您，先生，您中大獎了”。 “中大獎” ？客戶疑惑地問，口氣中的怒火顯然被扼制住了?！笆堑?，我公司最近正在實施六西格瑪質量管理活動，百萬產(chǎn)品中只有三個次品。您剛好碰上了一臺，真是百萬里挑一，機會難得。公司決定獎勵您一臺更高檔次的洗衣機，外

58、加一臺大彩電。不過我們要先檢查一下質量故障，我馬上派人過去”。客戶立即轉怒為喜：“快點過來，我在家等著”。,124,■5.承受風險型 這也是沒有辦法的辦法，既然風險沒法應對，只能硬著頭皮頂過去。 酒店預訂服務網(wǎng)的商務模式中，第一個被識別出來的風險就是：會員預訂了酒店，但是中途爽約或改變?nèi)粘蹋蝗プ　，F(xiàn)實中我們曾經(jīng)設想過各種各樣的辦法，例如：讓旅客先交押金，或者只能使用信用卡，等等，但是這些限制風險的方法最終都被一一否決了。道理很簡

59、單，你不能給客戶找任何麻煩，只要有一點麻煩，他們就不和你玩了。 怎么辦呢？只有一條出路，硬著頭皮頂著。我們計算了一下，客戶爽約的情況大約占整個預訂量的15%左右，只能把這當成正常損耗打入成本。當然，我們還是采取了一些限制措施，例如：事先口頭叮囑客戶，只能為他保留房間至下午六點。這樣既解脫了酒店的義務，也堵住了旅客的口。不過，酒店很難有 100% 住滿的情況，即使旅客過了六點鐘趕到，酒店也一般不會刁難他。,125,■ 6.限制風險型

60、 把必然降臨的損失限制在局部范圍，避免造成全局潰爛。 例如，在非典時期對發(fā)現(xiàn)疑似病例的居民區(qū)實施隔離；在輪船觸礁后封閉漏水的船艙；在發(fā)現(xiàn)客戶支付能力出現(xiàn)問題時立即停止賒賬供貨，轉而采取現(xiàn)金支付方式等。 很多項目的失敗，最先都是從被夾住一個手指頭開始的。為了拔出手指，反而把胳膊卷進去了，為了救出胳膊最后連腦袋帶身體一起陷入絕境。其實此時最明智的決策是采取限制風險的果斷措施，揮刀斷臂，以免全軍覆沒。,126,第12

61、章 項目生命期管理,項目是一次性的任務，因而它是有起點和終點的。項目通常都會經(jīng)歷啟動、計劃、執(zhí)行與監(jiān)控、收尾與后評價等階段，人們通常把這一先后銜接的各階段合在一起稱為 項目生命期。,127,12.1 項目啟動階段的工作,1、需求分析:識別并確認項目發(fā)起人的項目需求（目的）。2、提出方案：提出多種解決方案（手段）。3、方案論證：對項目的經(jīng)濟、技術、資源、組織、運營、法令法規(guī)等方面的可行性進行全面調查和分析。4、方案選擇：從眾多滿足

62、需求的方案中選擇最優(yōu)方案。5、發(fā)布項目章程，確定項目目標，任命項目經(jīng)理。6、啟動儀式。如：誓師大會、開幕式等。,128,思維決定行為,,,129,項目計劃期間 要回答以下基本問題：1、應該做什么？不應該做什么？ 2、先做什么，后做什么，何時做？何時停？3、動用多少資源去做？4、做到什么程度？怎樣驗收？5、如何組織？派誰去做？6、所需要的資源怎樣獲得？7、有哪些風險，如何應對？8、有哪些干系人？信息如何溝通？9 整

63、體如何運作協(xié)調？,12.2 項目計劃階段的工作,130,? 事先不做計劃（準備）的人，就是計劃（準備）失敗的人。,,,出 發(fā) !,131,“5·1”爬泰山項目 項目計劃,132,“5·1”爬泰山項目,2. 項目實施,3. 項目后評價,1.4.2 照像機,1.4.3 礦泉水,1. 項目準備,1.1 落實人數(shù),1.2 落實車輛,1.3 落實資金,1.4 落實物資,1.5 成立項目小組,1.6 制訂行動計劃,

64、,,,,,,,1.4.1 醫(yī)藥箱,,,,,2.1 集合,2.2 出發(fā),2.3 買門票,2.4 爬泰山,2.5 合影,2.6 午餐,2.7 坐索道下山,2.8 清點人數(shù),2.9 回返,,,,,,,,,,,3.1 項目小組會議,3.2 項目后評價報告 （初稿）,3.4 項目后評價報送,3.3 項目后評價報告 （正稿）,,,,,,,,,,.1 范圍計劃 – 工作分解結構 WBS,133,.2 人力資源分派計劃（責任分派矩陣

65、）,注：▲主責，△協(xié)責。,134,.2 人力資源分派計劃（責任分派矩陣）,注：▲主責，△協(xié)責。,135,.3 進度計劃（一）“時間---工作”式,136,進度計劃（一）“時間---工作”式,137,進度計劃（二）甘特圖,又叫橫道圖,138,進度計劃（二）甘特圖,又叫橫道圖,139,進度計劃（三）網(wǎng)絡圖,140,.4 成本計劃,項目成本估算的三種方式:1. 類比估算（經(jīng)驗）；2. 自下而上估算（WBS）；3. 參數(shù)估算（公式）。,1

66、41,.5 質量計劃,142,指標明確 + 數(shù)據(jù)清晰 + 保障有力,,,質量目標,保證手段,,+,質量計劃,143,.6 風險應對計劃,144,12.3 項目執(zhí)行過程中應該做的工作,1、項目團隊組建：取得完成項目所需的人力資源。2、實施質量保證：通過實施質量計劃中的系列質量活動，確保項目實施滿足要求所需的所有過程。 3、實施招投標：發(fā)送招標文件，選定承約商。4、項目團隊建設：改善團隊成員勝任崗位的能力，并加強彼此之間

67、的配合，從而提高項目業(yè)績。,145,5、信息發(fā)布：向 項目利害關系者 及時提供信息。6、客戶溝通：及時與客戶進行溝通，取得客戶對已完成工作成果的認可。7、按計劃實施其他各項活動。8、有秩序的組織完成使命的人員撤離。9、為項目收尾做準備。,146,12.4 項目監(jiān)控過程中應該做的工作,1、范圍控制：控制項目范圍變更。2、進度控制：控制項目進度變更。3、費用控制：控制項目預算變更。4、質量控制：監(jiān)視具體的項目結果，判斷是否符

68、合有關質量標準，并尋找辦法消除實施結果未達標的原因。,147,5、項目團隊管理：注視團隊成員的表現(xiàn)，提供反饋，解決問題并協(xié)調變化，以增強項目執(zhí)行效果。6、績效報告收發(fā)監(jiān)控：收集與分發(fā)績效信息。 7、利害關系人管理：管理與 項目利害關系人 之間的溝通，滿足其要求并解決問題。8、風險監(jiān)控：在整個生命期內(nèi)跟蹤已經(jīng)識別的風險，監(jiān)視殘余風險，識別新的風險，實施風險應對計劃，并評價其有效性。,148,9、合同管理：管理合同以及買賣雙方之間的關