對esop激勵有效性的質(zhì)疑

1、對ESOP激勵有效性的質(zhì)疑O羅安丹摘要本文提出在鯽實施過程中存在著員工持股股份占企業(yè)總股份的比例較低；員工個人持股比例很低的現(xiàn)狀，并針對這種現(xiàn)狀，質(zhì)疑“有效員工激勵”是否能夠?qū)崿F(xiàn)。本文將結(jié)合模型，主要從ESOP是否能增加員工有形動力和是否能增加員工無形動力兩個方面來具體闡述自己的觀點。關(guān)鍵詞鯽，持股比例，有形動力，無形動力一、ESoP的含義員工持股計劃(Ⅸ妁P)，指由各家公司所屬的內(nèi)部員工以個人出資的形式，來認購本公司部分股份(或股票，

2、對于公開發(fā)行、上市的公司而言)，并委托公司內(nèi)部員工持股會進行集中管理的一種產(chǎn)權(quán)組織形式。二、員工持股現(xiàn)狀1員工持股股份占企業(yè)總股份的比例較低。國外的調(diào)查表明，實施鯽的公司中，員工擁有相應(yīng)公司股份有3／4比重少于25％，并且這個比例的中值是10％。而我國員工持股的股份在公司總股份中所占的比重更小。2員工個人持股比例很低。統(tǒng)計表明，我國員工個人持股金額1萬元以下的占711％，5000元以下的占421％。出現(xiàn)這種情況主要有以下幾個原因：(1)

3、員工總體持股比例占企業(yè)總股份的比例較小。(2)員工持股計劃的對象具有廣泛性。一般而言，在企業(yè)工作一年以上和年齡在2l歲以上的員工均可以參加本企業(yè)的員工持股計劃。隨著企業(yè)的不斷壯大以及各種人才在不同企業(yè)間的自由流動，新調(diào)入的員工，一般也只要在本企業(yè)工作滿一年后就可以向員工持股會提出持股申請。在這種設(shè)計下，即使員工持股占企業(yè)股份總數(shù)的100％，只要符合以上條件的員工有100人，那么員工個人的持股比例也將只有1％。而事實上一般稍大一些的企業(yè)員

4、工總數(shù)遠不止100人，員工持股占企業(yè)股份總數(shù)的比例也遠不到100％，那么在這些企業(yè)中員工個人持股比例之少就可想而知了。(3)一般的員工持股計劃股份或股票的分配以工資為依據(jù)，兼顧工齡和工作業(yè)績。而員工處于企業(yè)組織等級結(jié)構(gòu)的最底層，工資往往都是企業(yè)中最低的，與高層管理人員有很大的差距，特別是西方一些國家實行年薪制后，管理人員與員工的工資差距拉得更是大。在這樣懸殊的工資水平下，對公司股作者簡介：羅安丹，上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院企業(yè)管理碩士

5、研究生份的持有也必然會產(chǎn)生差距。更何況一些實施員工持股計劃的企業(yè)對員工持股的額度還有相應(yīng)的規(guī)定，中層以上的管理干部與員工在量上要有較大的區(qū)別，對于所規(guī)定的股額，員工可以自由認購，中層干部必須足額認購，而高層管理干部則必須大量持股。(4)員工認購公司股份缺乏資金來源。不管他們是以儲蓄資金認購，還是通過減少以后的工資來償還認購款，也不管他們是否運用了銀行借款的杠桿作用，從資金量來評價，員工都是弱勢群體。三、質(zhì)疑西方開始鯽，是試圖在完全的股東

6、所有制與完全的雇員所有制之間建立一種新型的民主雇傭關(guān)系，并希望通過這樣的制度安排激發(fā)員工的工作積極性，降低企業(yè)的內(nèi)部代理費用，提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)效率和企業(yè)績效。但是筆者認為有些人對這一制度安排期望過高，并且對企業(yè)員工態(tài)度過于簡單理解。不管是從增加員工有形動力(物質(zhì)動力)，還是從增加員工的無形動力(精神動力)來講，員工持股計劃都有些“力不從心”。1對EsOP增加有形動力的質(zhì)疑假設(shè)員工是僅從個別理性出發(fā)來決定自己的行為，尋求個人利益最大化的

7、。企業(yè)實施員工持股計劃是希望向員工傳遞這樣一個信息，即員工選擇勤奮或偷懶與企業(yè)的業(yè)績和發(fā)展息息相關(guān)，從而也決定著作為股東之一的員工自己的分紅和個人所得。企業(yè)希望傳遞出的這個信息能激發(fā)員工工作的積極性和熱情，激勵員工把公司利益和員工利益融為一體，不存二心地為企業(yè)“賣命”。然而，一旦員工僅從個人理性出發(fā)來決定自己的行為，這種希望便是不現(xiàn)實的。正如第二部分所顯示的那樣，單個員工所持公司股份微乎其微，而公司是根據(jù)持股比例來分享公司利潤的，單個員

8、工勤奮的成果分攤到這個員工頭上的少之甚少，而且是不確定的，員工幾乎無法感覺到，而員工能真切感受到的卻是確定的付出、汗水，即努力成本。因此，從61萬方數(shù)據(jù)|.乏μH蘭蘭蘭參豆豆或4手ξ戶今…云..三二二♂其他對ESOP激勵有效性的質(zhì)疑。羅安丹摘要本文提出在ESOP實施過程中存在著員工持股股份占企業(yè)總股份的比例較低員工個人持股比例很低的現(xiàn)狀，并針對這種現(xiàn)狀，質(zhì)疑“有效員工激勵“是否能夠?qū)崿F(xiàn)。本文將結(jié)合模型，主要從ESOP是否能增加員工有形動

9、力和是否能增加員工無形動力兩個方面來具體闡述自己的觀點。關(guān)鍵詞眨oP，持股比例，有形動力，無形動力一、ESOP的含義員工持股計劃(ESOP)，指由各家公司所屬的內(nèi)部員工以個人出資的形式，來認購本公司部分股份(或股票，對于公開發(fā)行、上市的公司而言)，并委托公司內(nèi)部員工持股會進行集中管理的一種產(chǎn)權(quán)組織形式。二、員工持股現(xiàn)狀1.員工持股股份占企業(yè)總股份的比例較低。國外的調(diào)查表明，實施ESOP的公司中，員工擁有相應(yīng)公司股份有314比重少于25%

10、，并且這個比例的中值是10%。而我國員工持股的股份在公司總股份中所占的比重更小。2.員工個人持股比例很低。統(tǒng)計表明，我國員工個人持股金額1萬元以下的占71.1%，5000元以下的占42.1%。出現(xiàn)這種情況主要有以下幾個原因:(1)員工總體持股比例占企業(yè)總股份的比例較小。(2)員工持股計劃的對象具有廣泛性。一般而言，在企業(yè)工作一年以上和年齡在21歲以上的員工均可以參加本企業(yè)的員工持股計劃。隨著企業(yè)的不斷壯大以及各種人才在不同企業(yè)間的自由流

11、動，新調(diào)人的員工，一般也只要在本企業(yè)工作滿一年后就可以向員工持股會提出持股申請。在這種設(shè)計下，即使員工持股占企業(yè)股份總數(shù)的100%，只要符合以上條件的員工有100人，那么員工個人的持股比例也將只有1%。而事實上一般稍大一些的企業(yè)員工總數(shù)遠不止100人，員工持股占企業(yè)股份總數(shù)的比例也遠不到100%，那么在這些企業(yè)中員工個人持股比例之少就可想而知了。(3)一般的員工持股計劃股份或股票的分配以工資為依據(jù)，兼顧工齡和工作業(yè)績。而員工處于企業(yè)組織

12、等級結(jié)構(gòu)的最底層，工資往往都是企業(yè)中最低的，與高層管理人員有很大的差距，特別是西方一些國家實行年薪制后，管理人員與員工的工資差距拉得更是大。在這樣懸殊的工資水平下，對公司股作者簡介:羅安丹，上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院企業(yè)管理碩士研究生份的持有也必然會產(chǎn)生差距。更何況一些實施員工持股計劃的企業(yè)對員工持股的額度還有相應(yīng)的規(guī)定，中層以上的管理干部與員工在量上要有較大的區(qū)別，對于所規(guī)定的股額，員工可以自由認購，中層干部必須足額認購，而高層管理

13、干部則必須大量持股。(4)員工認購公司股份缺乏資金來源。不管他們是以儲蓄資金認購，還是通過減少以后的工資來償還認購款，也不管他們是否運用了銀行借款的杠桿作用，從資金量來評價，員工都是弱勢群體。三、質(zhì)疑西方開始ESOP，是試圖在完全的股東所有制與完全的雇員所有制之間建立一種新型的民主雇傭關(guān)系，并希望通過這樣的制度安排激發(fā)員工的工作積極性，降低企業(yè)的內(nèi)部代理費用，提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)效率和企業(yè)績效。但是筆者認為有些人對這一制度安排期望過高，并

14、且對企業(yè)員工態(tài)度過于簡單理解。不管是從增加員工有形動力(物質(zhì)動力)，還是從增加員工的無形動力(精神動力〉來講，員工持股計劃都有些“力不從心“。1.對ESOP增加有形動力的質(zhì)疑假設(shè)員工是僅從個別理性出發(fā)來決定自己的行為，尋求個人利益最大化的。企業(yè)實施員工持股計劃是希望向員工傳遞這樣一個信息，即員工選擇勤奮或偷懶與企業(yè)的業(yè)績和發(fā)展息息相關(guān)，從而也決定著作為股東之一的員工自己的分紅和個人所得。企業(yè)希望傳遞出的這個信息能激發(fā)員工工作的積極性和熱

15、情，激勵員工把公司利益和員工利益融為一體，不存二心地為企業(yè)“賣命“。然而，一旦員工僅從個人理性出發(fā)來決定自己的行為，這種希望便是不現(xiàn)實的。正如第二部分所顯示的那樣，單個員工所持公司股份微乎其微，而公司是根據(jù)持股比例來分享公司利潤的，單個員工勤奮的成果分攤到這個員工頭上的少之甚少，而且是不確定的，員工幾乎無法感覺到，而員工能真切感受到的卻是確定的付出、汗水，即努力成本。因此，從?61?個別理性出發(fā)，員工并不會因為員工持股計劃這種制度安排而

16、改變它在企業(yè)原有制度安排下對勤奮和偷懶的選擇。為進一步說明這一點，我們不妨引入博奕論中的智豬博弈模型來解釋。當(dāng)然，這里的大豬、小豬就變成了我們持小股的員工和持大股的高層管理人員了。假設(shè)某企業(yè)一員工A在企業(yè)實施員工持股計劃后持有企業(yè)股份1‰，一高層管理人員B的持股比例為10％，不管是員工A還是高層管理人員B，如果他選擇勤奮工作都能使企業(yè)利潤增加100，但他們也都因此要多付出努力，增加的這部分努力的成本為5，于是，如果員工A選擇勤奮工作，就

17、使高層管理人員B的收益增加10，而其自身的收益反而減少49；如果高層管理人員B選擇勤奮工作，其自身的收益增加5，并且還使員工A的收益增加O1；如果員工A和高層管理人員B都選擇勤奮，則員工A收益減少48，高層管理人員B的收益增加15；當(dāng)然如果他們都選擇偷懶，他們的收益將不變。這些信息可歸結(jié)為如下圖所示的收益矩陣：高層管理人員B員工A勤奮偷懶l(wèi)勤奮(一48，15)(一49，10)I偷懶(01，5)(O，0)收益矩陣可見，在員工A與高層管理人

18、員B的博弈中，員工A必定會選擇偷懶而分享高層管理人員B勤奮工作的成果。因為對于員工A來說，不管高層管理人員B是選擇勤奮還是偷懶，他選擇偷懶都比選擇勤奮更有利。而持股比例高的高層管理人員B則會選擇勤奮，因為雖然他勤奮工作的成果要被其他股東分享，但是畢竟他的收益還是提高了。總之，低持股比例的員工個人在其自身利益的驅(qū)動下所作的選擇事實上是無法與公司利益取得一致的。員工持股計劃究竟是否能激勵員工關(guān)鍵一點在于員工所持股份在企業(yè)全部股份中的比重。如

19、果員工所持股份占大頭，則員工的努力雖然讓非人力資本所有者、管理人員和其他員工也分享了好處，但主要獲利者仍然是員工自己。這時，我們可以說員工持股計劃是為員工利益而激勵員工。如果員工所持股份只占很小的比重，這時員工為所持股份而努力工作，到頭來主要還是為非人力資本所有者、管理人員和其他員工而努力。而員工持股計劃實施對象的廣泛性注定了員工個人只能低比例持股，因此員工持股計劃希望通過按資分配這樣一種制度設(shè)計來激勵員工，促使員工勤奮工作，杜絕偷懶，

20、這種愿望恐難實現(xiàn)。2對姍增加無形動力的質(zhì)疑從增加員工無形動力，即員工精神激勵的角度來分析，認為員工持股計劃使員工的主人翁地位得到確立和加強，使員工得到重視和尊重，從而會使員工增強對企業(yè)的向心力和凝聚力，這種推斷也不可靠。主人翁精神不是那種異想天開的空中樓閣，它是建立在員工切實的主人翁感的基礎(chǔ)之上的，只有在員工對“當(dāng)家作主人”有了切實的體會，才會迸發(fā)出巨大的干勁與熱情。而這種主人翁感可能來自于企業(yè)讓每一位員工都了解企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略信息流程，員

21、工們從來沒有什么“人家什么都不告訴我”的感覺，也可能來自于企業(yè)讓員工參與企業(yè)重要經(jīng)營決策，參與組織建設(shè)，發(fā)揮個人效能。然而員工持股計劃在企業(yè)這些方面都沒有什么實質(zhì)性的改善，它只是給了員工“股東”這個名銜。在對美國員工持股企業(yè)的調(diào)查研究表明，只有70％的珊持有投票權(quán)的股票，即使對有投票權(quán)的股票來說，EsOP帳戶中股票的投票權(quán)也可能實際上由計劃的受托人(通常也是公司的經(jīng)理人員)執(zhí)行，廣大職工的意見在企業(yè)的決策中能不能得到體現(xiàn)是一個難以保證的

22、問題。國外許多員工持股計劃的研究者都認為ESOP實際上不能有效地使員工參與到公司的管理中來，分享企業(yè)的控制權(quán)，而被經(jīng)理人員用來獲取納稅的優(yōu)惠。員工不能參與管理，不能分享控制權(quán)，說明員工依然被定位在等級鏈的末端，所謂的主人翁地位也就無從談起，更不要說由此迸發(fā)的干勁與熱情。參考文獻1杰里夫普費弗，企業(yè)管理出版社，2000年版3蔣義宏，李樹華，上海財經(jīng)大學(xué)出版社。1998年版4施錫銓博奕論)，上海財經(jīng)大學(xué)出版社，2000年版Questi伽in

23、g伽theMotivati蚰aIE儂ctsof琰泐PL^DAndanAbs掃舵t：Ori西m血19frornUSA，ESOPhaSbe0。mepopⅡarallovertheworldAc。0rdingtOitSprOcesSofod西m—tionanddevekIpm眥t，oneoftheH1ainfullctionofESoPistostiⅡndatestaffeffectivdyInthisanicle，statuSquoofEs

24、OPimple】：11entationiSputf()rv枷OneisthatthegrossStaffshareproportionisfairly10wTheotheristhattheindividualstaffshareprop硎onisv奶，10w，Basedonsuchstatusquo，effectivestiIllulationisdoubtedThearticle謝il；前蒸i鬟jz霎耋掰b麓T瓣鏊普藉；薹薹釬型og

25、捫鐾萋騫羹aif謄纛萼國案耋is囂ll臻彗耩薹羹；蕈薹搿羹嘉薹冀蕃啡甜季i董i礬糞蘭垂1￡毳j窶再曼垂鬻孽i囂鞫h；委芟玨妻仨燃!贛；羹Q嬖妻l簦玎eryimpOna11ttosolvethepmbl鋤ofpurSuingtheCMMstalldardinour∞un奶，Keywords：Sof眥einduS廿y，CMMmOdd，s協(xié)ndardofsoftwarepmceSS，qualitymaⅨ堰鋤ent萬方數(shù)據(jù)|宇其妻言他階兵運安交

26、續(xù)給菜等3川汪乞川個別理性出發(fā)，員工并不會因為員工持股計劃這種制度安排而改變它在企業(yè)原有制度安排下對勤奮和偷懶的選擇。為進一步說明這一點，我們不妨引入博奕論中的智豬博弈模型來解釋。當(dāng)然，這里的大豬、小豬就變成了我們持小股的員工和持大股的高層管理人員了。假設(shè)某企業(yè)一員工A在企業(yè)實施員工持股計劃后持有企業(yè)股份1000，一高層管理人員B的持股比例為10%，不管是員工A還是高層管理人員B，如果他選擇勤奮工作都能使企業(yè)利潤增加100，但他們也都因

27、此要多付出努力，增加的這部分努力的成本為5，于是，如果員工A選擇勤奮工作，就使高層管理人員B的收益增加10，而其自身的收益反而減少4.9如果高層管理人員B選擇勤奮工作，其自身的收益增加5，并且還使員工A的收益增加0.1如果員工A和高層管理人員B都選擇勤奮，則員工A收益減少4.8，高層管理人員B的收益增加15當(dāng)然如果他們都選擇偷懶，他們的收益將不變。這些信息可歸結(jié)為如下圖所示的收益矩陣:員工A高層管理人員B勤奮l偷懶(4.8.15)(0.

28、1.5)收益矩陣(4.9.10)(0.0)可見，在員工A與高層管理人員B的博弈中，員工A必定會選擇偷懶而分享高層管理人員B勤奮工作的成果。因為對于員工A來說，不管高層管理人員B是選擇勤奮還是偷懶，他選擇偷懶都比選擇勤奮更有利。而持股比例高的高層管理人員B則會選擇勤奮，因為雖然他勤奮工作的成果要被其他股東分享，但是畢竟他的收益還是提高了。總之，低持股比例的員工個人在其自身利益的驅(qū)動下所作的選擇事實上是無法與公司利益取得一致的。員工持股計劃

29、究竟是否能激勵員工關(guān)鍵一點在于員工所持股份在企業(yè)全部股份中的比重。如果員工所持股份占大頭，則員工的努力雖然讓非人力資本所有者、管理人員和其他員工也分享了好處，但主要獲利者仍然是員工自己。這時，我們可以說員工持股計劃是為員工利益而激勵員工。如果員工所持股份只占很小的比重，這時員工為所持股份而努力工作，到頭來主要還是為非人力資本所有者、管理人員和其他員工而努力。而員工持股計劃實施對象的廣泛性注定了員工個人只能低比例持股，因此員工持股計劃希望

30、通過按資分配這樣一種制度設(shè)計來激勵員工，促使員工勤奮工作，杜絕偷懶，這種愿望恐難實現(xiàn)。.62.2.對ESOP增加元形動力的質(zhì)疑從增加員工無形動力，即員工精神激勵的角度來分析，認為員工持股計劃使員工的主人翁地位得到確立和加強，使員工得到重視和尊重，從而會使員工增強對企業(yè)的向心力和凝聚力，這種推斷也不可靠。主人翁精神不是那種異想天開的空中樓閣，它是建立在員工切實的主人翁感的基礎(chǔ)之上的，只有在員工對“當(dāng)家作主人“有了切實的體會，才會迸發(fā)出巨大

31、的干勁與熱情。而這種主人翁感可能來自于企業(yè)讓每一位員工都了解企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略信息流程，員工們從來沒有什么“人家什么都不告訴我“的感覺，也可能來自于企業(yè)讓員工參與企業(yè)重要經(jīng)營決策，參與組織建設(shè)，發(fā)揮個人效能。然而員工持股計劃在企業(yè)這些方面都沒有什么實質(zhì)性的改善，它只是給了員工“股東“這個名銜。在對美國員工持股企業(yè)的調(diào)查研究表明，只有70%的ESOP持有投票權(quán)的股票，即使對有投票權(quán)的股票來說，ESOP帳戶中股票的投票權(quán)也可能實際上由計劃的受托人

32、(通常也是公司的經(jīng)理人員)執(zhí)行，廣大職工的意見在企業(yè)的決策中能不能得到體現(xiàn)是一個難以保證的問題。國外許多員工持股計劃的研究者都認為ESOP實際上不能有效地使員工參與到公司的管理中來，分享企業(yè)的控制權(quán)，而被經(jīng)理人員用來獲取納稅的優(yōu)惠。員工不能參與管理，不能分享控制權(quán)，說明員工依然被定位在等級鏈的末端，所謂的主人翁地位也就元從談起，更不要說由此迸發(fā)的干勁與熱情。參考文獻1杰里夫普費弗〈求勢于人).中國人民大學(xué)出版社.2∞0年版2許亮.(勞者

33、有其股).企業(yè)管理出版社.20∞年版3蔣義宏，李樹華.(證券市場會計問題實證研究).上海財經(jīng)大學(xué)出版社.1998年版4施錫儉.(博奕論)，上海財經(jīng)大學(xué)出版社，2000年版Qu四tioningontheMotivationaIEffectsofFSOPL∞anAbstract:iginati噸fromU.S.AESOPhasbe∞me陽puIaralloverthewld.Ac∞.rdingtoitsprocessofiginationd

34、evelopmentoneofthemainfunctionofESOPistostimulatestaffeffectively.InthisarticlestatusquoofESOPimplementationisputfward.Oneisthatthegrossstaffshareproptionisfairlylow.Theotheristhattheindividualstaffshareproptionisveηlow.

35、Basedonsuchstatusquoeffectivestimulationisdoubted.Thearticlewillillustrateitsviewfromtwo岱pectwhetherESOPcanaddtangiblemotivewhetherESOPcanaddintangiblemotive.Keyw佛也ESOP，ShareproptionT缸氈iblemotive.Intangiblemotive〈上海管理科學(xué))