并購?fù)顿Y績效的提高及風(fēng)險防范

1、置薯里蠶盈圜2008年第7卷第8期并購?fù)顿Y績效的提高及風(fēng)險防范口趙春紅許一涌【摘要】隨著我國并購提供的投資機(jī)會目益增多，本文就如何提高并購?fù)顿Y績效進(jìn)行了探討，分另q從并購公告發(fā)布前、并購公告發(fā)布后至并購?fù)瓿啥唐诤筒①復(fù)瓿珊蟮闹虚L期等三個時間段來分析如何提高其投資績效?！娟P(guān)鍵詞】并購；投資績效；提高【作者簡介】趙春紅(1977一)，女，河北樂亭人；江西省九江學(xué)院講師；江西財經(jīng)大學(xué)碩士研究生；研究方向：統(tǒng)計與保險許一涌(19r78一)，男，

2、江西臨川人；江西省九江學(xué)院講師；西南財經(jīng)大學(xué)碩士研究生；研究方向：證券投資隨著股權(quán)分置改革后，全球流通局面的出現(xiàn)，并購在上市公司中出現(xiàn)得越來越頻繁。并購?fù)鶗砉净久娴木薮笞兓M(jìn)而在股價上引起巨大波動，從而出現(xiàn)很多的投資機(jī)會。但美國著名企業(yè)管理機(jī)構(gòu)科爾尼公司多年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，只有20％的并購案例能夠?qū)崿F(xiàn)最初的設(shè)想，大部分的并購都以失敗告終。因此，如何有效把握其中的投資機(jī)會，則需要謹(jǐn)慎思考。根據(jù)國內(nèi)外的相關(guān)研究，可分別從并購公告

3、發(fā)布前、并購公告發(fā)布后至并購?fù)瓿啥唐诤筒①復(fù)瓿珊蟮闹虚L期等三個時間段來分析如何提高其投資績效。一、并購公告發(fā)布前的投資績效分析實證研究表明，并購公告發(fā)布前如果能提前持有將要發(fā)生并購公司股票，將有超出市場平均收益率的超額收益率，但如何才能提前介入如依靠內(nèi)幕消息則將觸犯相關(guān)法規(guī)，那是否可能從公開信息研究、發(fā)掘?qū)l(fā)生并購公司并提前投資以往研究試圖從并購公司和目標(biāo)公司的特征方面預(yù)測將可能發(fā)生并購公司，以這些公司為組合進(jìn)行投資。但研究表明，盡管并

4、購的發(fā)生具有一定的規(guī)律，如出于資產(chǎn)專用性的考慮易發(fā)生同行業(yè)間的橫向并購、管理能力強(qiáng)公司傾向于進(jìn)行并購而經(jīng)營困難或發(fā)生虧損公司傾向于被并購等。但作為并購的發(fā)生，除一定的必然性外，還有很大的偶然性，如遇到法律或政策的阻礙，或者并購公司挑選目標(biāo)公司是在幾個備選方案中挑選，到底哪家公司將成為真正的目標(biāo)公司還有很大偶然性，而導(dǎo)致難以預(yù)測。以往研究中的預(yù)測結(jié)果成功率不高就說明了預(yù)測并購的困難。然而，并購公告發(fā)布前確實短期收益很高，如果因預(yù)測困難而放

5、棄，就將喪失投資機(jī)會。其實仍可利用以往的研究成果通過預(yù)測并購的發(fā)生形成一個可供挑選的投資組合，為進(jìn)一步提高投資績效可考慮如下的投資策略。一是把備選組合進(jìn)行再篩選，從中挑出兩類上市公司，一類為經(jīng)營良好的，另一類為經(jīng)營困難甚至虧損的。二是對于前一類公司，因較穩(wěn)健，即使并購未發(fā)生，損失可能性也不大，故可投入較多資金集中投資。三是后一類公司因未發(fā)生并購則損失可能較大，但一旦發(fā)生并購，將發(fā)生基本面根本性變化而將帶來比前一類公司更高的收238益，如

6、前段時間我國很多sr股票成為證券公司借殼上市對象而出現(xiàn)連日漲停式的暴漲，故可采取類似風(fēng)險投資做法，分散投資，在保證投資安全前提下獲取較高收益。二、并購公告發(fā)布后至并購?fù)瓿啥唐谕顿Y績效分析并購公告發(fā)布后，投資的確定性大大提高，在國外的研究中也成為重點。此時的投資，在國外往往采取并購套利的方式進(jìn)行，即做多目標(biāo)公司股票，相應(yīng)比例做空并購公司股票，從并購?fù)瓿珊髢烧吖蓛r的差價中獲利。這類套利風(fēng)險較小，實證研究表明也能獲得超額收益率。但這類套利在中

7、國施行有困難：一是我國市場還不允許做空股票，所以缺乏操作基礎(chǔ)，但我國一直在討論推行融資融券業(yè)務(wù)，一旦實行就意味并購套利將可實現(xiàn)，而且在最初大家對其還很陌生的情況下，更可能獲得較高收益。二是我國上市公司之間的并購還很少，這與我國目前上市融資仍屬稀缺資源有關(guān)，上市公司不愿因并購而減少融資機(jī)會。比較多見的為績差上市公司被非上市公司并購和績優(yōu)上市公司并購非上市公司，因此完全復(fù)制國外上市公司之間的并購套利模式還存在困難。然而，并購套利仍然可給我們

8、帶來啟發(fā)，在我國目前由于股權(quán)分置改革帶來的利益激勵機(jī)制變化，上市公司迎來很多的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入、整體上市和資產(chǎn)置換等形式的資產(chǎn)重組，這些可視作是被并購，這些資產(chǎn)重組有些在公告前往往由于內(nèi)幕消息泄露已有很大漲幅，這類在公告后再投資，風(fēng)險已經(jīng)較大，而有些則沒有提前反應(yīng)或反應(yīng)不充分，則可在對并購后公司價值的分析基礎(chǔ)上考慮介入這類股票，仍可能獲得較好收益。三、并購?fù)瓿珊蟮闹虚L期投資績效分析國內(nèi)外對并購后中長期績效研究較多，結(jié)論也相對成熟，一般而言大

9、多數(shù)發(fā)生并購的公司與同行業(yè)公司比較并無明顯業(yè)績改善，但有部分公司包括目標(biāo)公司和并購公司在并購中獲得較大業(yè)績提升。一方面，作為目標(biāo)公司普遍在并購后一兩年內(nèi)由于管理水平的提高、資產(chǎn)類別的改變等帶來業(yè)績的顯著提高，因此投資于目標(biāo)公司，如其業(yè)績確實有改善情況，則可持有較長時間以hd鄴trial＆Scien∞Tribune臣圓萬方數(shù)據(jù)巨薯盈晝盈豳圈2008年第7卷第8期施工項目成本控制存在的問題及對策分析口申玉爽【摘要】加強(qiáng)項目成本管理，是施工企

10、業(yè)進(jìn)入成本競爭時代的競爭利器，也是企業(yè)雅進(jìn)成本發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。目前，施工企業(yè)的效益下滑，使成本控制的重要性礙以突顯。本文從成本控制的必要性入手，分析施工項目成本控制存在的問題，提出了解決問題的對策建議，為企業(yè)降低成本，獲得最大效益提供了借鑒經(jīng)驗?！娟P(guān)鍵詞】施工項目；成本控制；控制體系【作者簡介】申玉夫(19r71一)，女，吉林白城人，陜西送變電工程公司經(jīng)濟(jì)師。碩士；研究方向：企業(yè)管理隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善和國企改革的深入，強(qiáng)化企業(yè)管

11、理，提高科學(xué)管理水平是電力施工企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制、實現(xiàn)扭虧增盈的重要途徑之一。加強(qiáng)項目成本控制是施工企業(yè)提高管理水平、經(jīng)濟(jì)效益和持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。一、施工項目成本控制的必要性項目成本控制是對工程項目成本發(fā)生的全過程控制，是在成本發(fā)生和形成的過程中，對成本進(jìn)行監(jiān)督檢查，隨對發(fā)現(xiàn)偏差，糾正偏差，因此它是一種過程控制。成本的發(fā)生和形成是—個動態(tài)的過程，成本過程的控制也是—個動態(tài)的控制。真正要使項目成本達(dá)到目標(biāo)要求，必須做好項目成本控制

12、。由于項目管理是一次性行為，它的管理對象只有一個工程項目，且隨著工程項目建設(shè)的完成而結(jié)束其歷史使命。在施工期間，項目成本能否降低。有無經(jīng)濟(jì)效益，得失在此一舉，別無回旋余地，有很大的風(fēng)險性。為確保項目成本必盈不虧，成本控制不僅必要而且必須做好。工程項目成本控制的目的在于降低項目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。：、施工項目成本控翩存在的問題隨著市場經(jīng)濟(jì)制度的日趨完善，現(xiàn)代企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的成本控制方法已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求，在傳統(tǒng)的企

13、業(yè)成本控制率存在著以下兄個閽題：(一)項目存在成本控嗣認(rèn)識上的誤區(qū)。施工項目成本控制是—個全員全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是財會入員。長期以來，有些企韭的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門管的事情，有些工程項目經(jīng)理簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)

14、責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，唯獨沒有了成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生；如果技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必須會導(dǎo)致材料二次運費的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施。必然會使成本增大。由此可見，財務(wù)人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認(rèn)識的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。(二)成本控制體系不完善。堅持

15、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原剛，獎罰分明，是促進(jìn)企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力，是實施低成本的重要武器。目前有些施工企業(yè)因為各部門、每個崗位責(zé)權(quán)利不榴對應(yīng)，以致于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少獲得較好收益。另一方面，應(yīng)警惕并購公司在并購后業(yè)績普遍無變化甚至有惡化趨勢，因為共購后的整合是否成功才是并購的關(guān)鍵，很多的并購由于并購整合失敗而使得公司原有業(yè)績受拖累，如明基曾并購西門子手機(jī)部門，但因中德文化差異等原因雙方整合不利，手機(jī)業(yè)務(wù)繼續(xù)虧損，反而影響明

16、基業(yè)績。但也有一些公司善于利用并購快速發(fā)展自己，如中集集團(tuán)曾利用集裝箱行業(yè)整體飽和而導(dǎo)致行業(yè)整體效益差，使得很多企業(yè)萌生退意，中集集團(tuán)恰好利用這一時機(jī)低價并購?fù)惼缶?，并且利用自身管理?yōu)勢改善其經(jīng)營，從而迅速壯大規(guī)模，奠定行業(yè)龍頭地位。而且從國外成熟經(jīng)驗看，幾乎所有的大型企業(yè)都曾利用并購快速發(fā)展壯大。因此，可跟蹤國內(nèi)并購公司的中長期績效，從中發(fā)現(xiàn)善于利用并購的公司作為長Industrial&ScienceTHbune區(qū)固圓期投資對象，從

17、而獲得高成長性投資機(jī)會?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】1MBakerandSSEr刪u，U商tedarbitrageiIlmergersand缸q伍巔嘣。J哪al0fFmanddEconemi∞，v0164。9l一1B，20022陳玉罡，李善民井購中主并公司的可預(yù)測性[J]經(jīng)濟(jì)研究。2007。4：90—1003，段嘉尚，張全鑫，張秋生國外并購套利策略研究簡述[J】生產(chǎn)力研究，2008，2：136—1384李善民，曾昭灶，王彩萍，朱滔，陳玉罡上市公司并購績