面向知識型員工的社會化招聘案例研究——以s公司為例

1、2013年第1期（總第413期）下CHINESE&FOREIGNENTREPRENEURS161【人力資源】HumanResources社會化招聘就是指企業(yè)以社會化媒體為依托，為組織招募到最合適的人才。（Alder，2009）。社會化招聘憑借其廣泛性、交互性、開放性、細(xì)分性以及經(jīng)濟(jì)性等優(yōu)點(diǎn)，不僅在國外已經(jīng)成為企業(yè)招聘的主要渠道，在國內(nèi)亦成為大勢所趨。知識型員工作為知識的承載者，已經(jīng)成為知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主要力量。因而，在知識型員

2、工稀缺、社交網(wǎng)站發(fā)展迅猛的時(shí)代背景下，企業(yè)立足于知識型員工的特征，建立面向知識型員工的社會化招聘渠道，是搶占人才制高點(diǎn)、提升企業(yè)核心競爭力的明智選擇。一、S公司社會化招聘情況S公司位于上海市浦東新區(qū)張江高科技園區(qū)，是一家典型的知識密集型企業(yè)。該公司擁有多項(xiàng)專利、軟件著作登記權(quán)及技術(shù)秘密認(rèn)定，專注于提供企業(yè)信息化、自動化系統(tǒng)集成及運(yùn)維、城市智能交通等方面的綜合解決方案。公司共有員工2600余人，其中，知識型員工占員工總數(shù)的70%以上，是企

3、業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的核心。立足于信息化服務(wù)行業(yè)，S公司緊跟時(shí)代潮流，已經(jīng)建立了社會化招聘渠道，并做出嘗試。如，建立企業(yè)官方微博，嘗試進(jìn)行微博招聘。但受到理念、管理、技術(shù)等問題的制約，其社會化招聘活動只是盲目跟風(fēng)，效果不佳。具體來講，S公司的社會化招聘活動存在以下問題。（一）信息不對稱導(dǎo)致社會化招聘“逆向選擇”學(xué)者們從博弈論角度指出，信息不對稱將導(dǎo)致人力資源供求雙方采取逆向選擇行為。S公司的社會化招聘行為雖然基于先進(jìn)的Web2.0的交互式平臺，但

4、仍舊沿襲傳統(tǒng)的招聘理念和招聘方法。其社會化招聘活動僅限于利用社會化招聘平臺單向發(fā)布招聘信息，忽略了與應(yīng)聘者的雙向互動，導(dǎo)致雙方信息嚴(yán)重不對稱。在信息傳遞不暢的招聘環(huán)境中，招聘過程中的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都將給知識型員工的招聘帶來極為嚴(yán)重的后果。如，招聘者的行為通常被視為企業(yè)的組織人格的延伸，是應(yīng)聘者對企業(yè)進(jìn)行初步了解和接觸的窗口。而在人才戰(zhàn)略不清晰或者人才戰(zhàn)略貫徹不徹底的企業(yè)中，因招聘人員對知識型員工的重要性和特殊性認(rèn)識不足而導(dǎo)致招聘

5、態(tài)度不端的現(xiàn)象屢有發(fā)生，這在招聘者與應(yīng)聘者雙向選擇的過程中，無疑會危害招聘方的雇主形象，進(jìn)而影響企業(yè)招聘的有效性。（二）知識型員工結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致社會化招聘復(fù)雜性S公司知識型員工結(jié)構(gòu)不合理體現(xiàn)在兩個方面。從宏觀層面看，人才梯隊(duì)建設(shè)缺失。人才引進(jìn)不足，可供培養(yǎng)的后備力量不足；中堅(jiān)力量培養(yǎng)欠缺，企業(yè)發(fā)展后勁缺乏；高級人才出現(xiàn)斷檔。由于人才梯隊(duì)儲備不足，有效的人力資源經(jīng)常處于過度使用狀態(tài)，缺乏知識的更新及技能的提高。從微觀層面看，中高層管理人員

6、絕大多數(shù)（76%）是技術(shù)出身，缺乏管理技能；研發(fā)人員不足，且結(jié)構(gòu)不合理；技術(shù)隊(duì)伍教育層次、職稱水平偏低。S公司知識型員工結(jié)構(gòu)的失衡，以及相較普通員工，知識型員工本身無論是在能力、知識結(jié)構(gòu)，還是需求上表現(xiàn)出的復(fù)雜性，都從客觀上決定了其社會化招聘活動的復(fù)雜性。（三）知識型員工的流動性導(dǎo)致社會化招聘不確定性增強(qiáng)知識型員工流動性強(qiáng)，這與知識型員工的特點(diǎn)密切相關(guān)。首先，知識型員工工作自主性高。憑借高人力資本存量，知識型員工對職業(yè)的忠誠度遠(yuǎn)高于對組

7、織的忠誠度，其流動性比普通員工更強(qiáng)。其次，知識型員工自我實(shí)現(xiàn)和成就動機(jī)強(qiáng)。對于知識型員工而言，相比薪酬、福利等保健因素，他們更加關(guān)注自身發(fā)展、工作成就。知識型員工的流動性為企業(yè)知識型員工的社會化招聘工作帶來很大不確定性，這與企業(yè)渴望提高知識型員工的忠誠度、留住人才的愿望相矛盾。隨著知識型員工的流動周期越來越短，無論是人力資源需求分析，還是社會化招聘規(guī)劃制定與實(shí)施，都存在很大的盲目性和隨意性，難以發(fā)揮社會化招聘的優(yōu)勢。二、S公司社會化招聘

8、問題解決對策根據(jù)上述以S公司為代表的知識密集型企業(yè)知識型員工的社會化招聘問題，立足社會化招聘的優(yōu)勢，針對知識型員工的特質(zhì)，提出以下解決對策（一）社會化招聘營銷帶動信息雙向互動社會化招聘營銷有利于提高人力資源供求雙方互動的寬度和廣度。招聘管理營銷化是在知識經(jīng)濟(jì)背景下企業(yè)獲得人才競爭優(yōu)勢的必然選擇。企業(yè)應(yīng)將社會化招聘上升到社會化招聘營銷層面，招聘、營銷雙管齊下，相互滲透，達(dá)成雙贏。由市場部與人力資源部聯(lián)手打造社會化招聘營銷團(tuán)隊(duì)，面向知識型員

9、工的社會化招聘案例研究——以S公司為例張婷（上海理工大學(xué)管理學(xué)院，上海200093）摘要：本文以S公司為例，針對社會化招聘過程中的問題，提出社會化招聘營銷帶動信息雙向互動，內(nèi)外合力推動結(jié)構(gòu)化人才儲備庫建設(shè)，優(yōu)化招聘流程以推進(jìn)社會化招聘規(guī)范化等解決對策，以提高知識型員工招聘效率和效果，提高組織核心競爭力。關(guān)鍵詞：社會化招聘；知識型員工；社會化媒體中圖分類號：F272.92文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：10008772（2013）02016102

10、收稿日期：20121228作者簡介：張婷（1988），女，山西晉城人，碩士研究生，研究方向：人力資源管理，勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)。2013年第1期（總第413期）下CHINESE&FOREIGNENTREPRENEURS162【人力資源】HumanResources積極推進(jìn)面向知識型員工的社會化招聘管理實(shí)踐。要重視社會化招聘營銷方案的創(chuàng)新，因?yàn)楹玫牟邉澆粌H能將應(yīng)聘者的隱性人力資本顯性化，而且有助于宣傳企業(yè)文化，提升雇主形象。如美團(tuán)網(wǎng)的“薦人才送寶馬

11、”的社會化招聘案例，就取得了極大的社會反響和良好的效果。美團(tuán)網(wǎng)依托微博作為社會化招聘平臺，以寶馬作為社會化營銷手段，通過微博矩陣持續(xù)疊加傳播效果，極大的提高了招聘方信息傳播的速度，通過雙方充分的互動與交流，美團(tuán)網(wǎng)不僅實(shí)現(xiàn)了其招聘需求，也借勢成功實(shí)現(xiàn)了品牌傳播。（二）內(nèi)外合力推動結(jié)構(gòu)化人才儲備庫建設(shè)根據(jù)企業(yè)愿景、戰(zhàn)略以及人力資源規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)目前知識型員工的總量和結(jié)構(gòu)，針對人才缺口建立結(jié)構(gòu)化人才儲備庫。結(jié)構(gòu)化人才儲備庫的輸入渠道分別為內(nèi)部

12、與外部社會化招聘平臺兩部分，通過建立內(nèi)部人才備位制度、內(nèi)部員工推薦、外部吸引等方式內(nèi)外合力，共同推動結(jié)構(gòu)化人才儲備庫的建設(shè)。第一，建立內(nèi)部人才備位制度。針對流動性高的崗位建立“AB崗”人才備位制度，在內(nèi)部社會化招聘平臺上公布A崗的崗位說明書等相關(guān)崗位信息，鼓勵普通員工及其他知識型員工學(xué)習(xí)A崗知識和技能，培養(yǎng)其成為相應(yīng)A崗的備位崗，并以此作為其調(diào)薪、調(diào)崗的補(bǔ)充路徑；第二，內(nèi)部員工推薦也是補(bǔ)充內(nèi)部人才儲備庫的重要渠道。通過內(nèi)部員工推薦方式招

13、聘到的員工具有適崗速度快、組織認(rèn)同感強(qiáng)、組織忠誠度高等特點(diǎn)。通過實(shí)行內(nèi)部員工推薦獎勵制，以激發(fā)員工經(jīng)營其社交網(wǎng)絡(luò)人脈的積極性。獎勵方法包括晉升、獎金、培訓(xùn)機(jī)會、表揚(yáng)等。內(nèi)部員工招聘不僅提高了招聘有效性，而且通過員工的共同參與，使企業(yè)凝聚力得到顯著增強(qiáng)。第三，外部吸引。企業(yè)應(yīng)通過社會化招聘營銷吸引外部潛在應(yīng)聘者積極提供簡歷信息與社交網(wǎng)址，經(jīng)過數(shù)據(jù)分析和人工甄選，將匹配程度高的應(yīng)聘者列入人才儲備庫，為其建立檔案，并通過互動與交流不斷更新人才

14、庫檔案信息。尤其是對于企業(yè)最欠缺的一部分高級技術(shù)骨干和高層管理者，需要企業(yè)放低姿態(tài)、主動出擊，在建立信息檔案的同時(shí)，更要建立情感賬戶，透過人際關(guān)系的“存款”，形成與潛在應(yīng)聘者的安全感和信任感，以提高招聘成功率。（三）優(yōu)化招聘流程以推進(jìn)社會化招聘規(guī)范化社會化招聘規(guī)范化是解決社會化招聘不確定性的必然選擇?；谙冗M(jìn)的社會化招聘平臺，通過科學(xué)的招聘流程優(yōu)化社會化招聘運(yùn)營，從管理和技術(shù)兩方面提高招聘有序性、匹配精準(zhǔn)性。傳統(tǒng)的招聘流程是從應(yīng)聘者看到

15、招聘信息，直到勝任應(yīng)聘職位的全過程。面向知識型員工的社會化招聘流程打破了常規(guī)的招聘流程，首先，通過人力資源戰(zhàn)略與人才結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀的比較，發(fā)現(xiàn)人才缺口，在此基礎(chǔ)之上，做出人力資源規(guī)劃。其次，在社會化招聘過程中，要將結(jié)構(gòu)化人才儲備庫利用與社會化招聘中的吸引環(huán)節(jié)相結(jié)合，針對不同的招聘需求做出相應(yīng)的策略選擇。最后，招聘主流程結(jié)束后，加入反饋環(huán)節(jié)，以及時(shí)調(diào)整招聘策略，使整個社會化招聘流程形成一個閉合的系統(tǒng)。三、結(jié)束語高科技企業(yè)知識型員工的招聘關(guān)系到企

16、業(yè)本身的生存和發(fā)展，在互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)展的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，只有通過社會化招聘營銷帶動信息雙向互動，內(nèi)外合力推動結(jié)構(gòu)化人才儲備庫建設(shè)，優(yōu)化招聘流程以推進(jìn)社會化招聘規(guī)范化，才能夠解決當(dāng)前包括S公司在內(nèi)的知識密集型企業(yè)所面臨的各種典型的知識型員工的招聘問題，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展。參考文獻(xiàn)：[1]徐茜：《知識型員工流動動力機(jī)制研究》經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社201023.[2]覃文希：《社會化招聘的實(shí)踐與展望》載《現(xiàn)代商業(yè)》2012年08期.[3]王偉：《我國

17、知識型員工招聘體系構(gòu)建研究》[重慶大學(xué)碩士學(xué)位論文].重慶：重慶大學(xué)貿(mào)易與行政學(xué)院20082833.（責(zé)任編輯：慕小麗）（六）國有企業(yè)應(yīng)提高員工考評的科學(xué)性建立科學(xué)的考評指標(biāo)體系。把定性考評和定量考評、貢獻(xiàn)考評和能力考評有機(jī)結(jié)合起來，建立科學(xué)的考核評價(jià)體系，將員工考評內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一，真正把員工素質(zhì)、才能和工作業(yè)績等結(jié)合起來進(jìn)行綜合分析。其次，提高國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對員工考評的重視程度。將考評結(jié)果與使用掛鉤，依據(jù)考評結(jié)果按照有關(guān)規(guī)定對考評

18、員工實(shí)施獎懲、辭退以及調(diào)整職務(wù)、級別和工資等。再次，全面提高考評者的素質(zhì)。考評者必須具有良好的思想品質(zhì)、高度的責(zé)任心、豐富人力資源管理知識，只有這樣才能保證考評結(jié)果的客觀公正。另外，進(jìn)一步完善人力資源管理制度體系。真正建立國有企業(yè)員工考評的有效制約監(jiān)督機(jī)制，對考評機(jī)構(gòu)、考評者執(zhí)行情況予以有效監(jiān)督，從制度上保障員工考評的客觀性、科學(xué)性和考評結(jié)果的可靠性。（七）國有企業(yè)應(yīng)建立有效多重激勵機(jī)制建立多重的激勵機(jī)制，應(yīng)主要建立物質(zhì)激勵和精神激勵相

19、結(jié)合的激勵機(jī)制，以此充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。國有企業(yè)要想留住人才、吸引人才首先采取薪酬激勵。通過調(diào)整國有企業(yè)內(nèi)部收入分配關(guān)系和實(shí)行特薪制度等措施，加快拔尖專業(yè)技術(shù)人才、高級技能人才薪酬待遇與市場價(jià)位的接軌進(jìn)程，達(dá)到吸引人才、穩(wěn)定骨干的作用。其次采取事業(yè)激勵。創(chuàng)造機(jī)會和條件保證各類人才能夠施展才華，滿足他們的成就動機(jī)。再次采取學(xué)習(xí)激勵。有計(jì)劃、有針對性地對優(yōu)秀人才進(jìn)行脫產(chǎn)培訓(xùn)并選送到高等院校深造等。采取多種形式激勵人才，推行實(shí)績導(dǎo)向

20、、貢獻(xiàn)導(dǎo)向的激勵政策，激發(fā)人才的積極性，增強(qiáng)企業(yè)對人才的凝聚力，做到以發(fā)展吸引人、以事業(yè)促進(jìn)人、以工作培養(yǎng)人、以待遇激勵人、以企業(yè)文化塑造人。進(jìn)入21世紀(jì)以來，人們對戰(zhàn)略人力資源管理理念的重視程度日益提升。然而，國有企業(yè)的人力資源管理在與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性方面卻表現(xiàn)的并不令人滿意。戰(zhàn)略人力資源管理如何與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合以提升競爭優(yōu)勢仍然處于探索階段。國有企業(yè)應(yīng)盡快實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理的轉(zhuǎn)型，重視并學(xué)習(xí)戰(zhàn)略人力資源管理，結(jié)合