組織行為學(xué)(動(dòng)機(jī)理論及其應(yīng)用)

1、組織行為學(xué)04（動(dòng)機(jī)理論及其應(yīng)用）,第6章 基本的動(dòng)機(jī)概念,organizationbehavior@126.com,如果我把任何事情都當(dāng)成任務(wù)來(lái)做，我就會(huì)產(chǎn)生一種不可思議的渴望——想去做些別的事情。 ——蕭伯納（G.B.Shaw）金正日的動(dòng)機(jī)是什么？（享樂(lè)主義和恐懼）,學(xué)習(xí)目標(biāo),概述動(dòng)機(jī)的過(guò)程描述馬斯洛的需求層次理論對(duì)比X理論和Y理論的差異區(qū)分激勵(lì)因素和保健因素列

2、舉高成就需要者喜歡的工作特征概況哪些類型的工作目標(biāo)能夠提高工作績(jī)效陳述當(dāng)員工感到報(bào)酬過(guò)低時(shí)，對(duì)他們有哪些影響明確期望理論中的幾個(gè)關(guān)鍵關(guān)系解釋當(dāng)代各種動(dòng)機(jī)理論之間是如何相互補(bǔ)充的,動(dòng)機(jī),動(dòng)機(jī)是一種過(guò)程，體現(xiàn)了個(gè)體為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而付出的努力強(qiáng)度、方向和堅(jiān)持性。,動(dòng)機(jī)是個(gè)人與環(huán)境相互作用的產(chǎn)物。動(dòng)機(jī)水平因人而異，對(duì)同一個(gè)體來(lái)說(shuō)還因時(shí)而異。強(qiáng)度：個(gè)體試圖付出多大的努力。方向：指向組織目標(biāo)并與組織目標(biāo)始終一致的努力才是我們所追求的。

3、堅(jiān)持性：個(gè)體努力可能維持的時(shí)間長(zhǎng)度。,認(rèn)識(shí)你自己做事的動(dòng)機(jī)（如讀大學(xué)）？,早期的動(dòng)機(jī)理論,需要層次理論,X理論和Y理論,雙因素理論,當(dāng)代動(dòng)機(jī)理論,目標(biāo)設(shè)置理論,強(qiáng)化理論,顛峰體驗(yàn)和內(nèi)部動(dòng)機(jī)理論,公平理論,期望理論,馬斯洛的需要層次論,馬斯洛認(rèn)為人的需求是分層次等級(jí)排列的，每個(gè)人的需要結(jié)構(gòu)都是由低級(jí)向高級(jí)發(fā)展起來(lái)的，只有滿足了較低層次的需要，才可能產(chǎn)生較高級(jí)的需要。此外，每個(gè)人在不同的時(shí)期都存在優(yōu)勢(shì)需要。,X 理論和Y理論,X理論的四種假

4、設(shè)1.員工生來(lái)不喜歡工作，只要有可能，他們就會(huì)逃避工作；2. 由于員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制和控制措施，或采用懲罰威脅他們從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；3. 只要有可能，員工就會(huì)逃避承擔(dān)責(zé)任，并尋求正式的指令；4. 大多數(shù)員工把安全感視為高于其他所有工作相關(guān)的因素，并且沒(méi)有雄心壯志。,Y理論的四種假設(shè)1.員工視工作如同休息、娛樂(lè)那樣自然；2. 如果員工承諾完成某個(gè)目標(biāo)，他會(huì)進(jìn)行自我引導(dǎo)和自我控制；3. 通常人們都能學(xué)會(huì)承擔(dān)責(zé)任，甚至

5、會(huì)主動(dòng)尋求責(zé)任；4. 人們普遍具有做出創(chuàng)造性決策的能力，并不僅僅是管理者才具備這種能力。,赫茨伯格的雙因素理論,一、雙因素理論的研究?jī)?nèi)容 赫茨伯格的雙因素理論對(duì)傳統(tǒng)的激勵(lì)因素分析提出了挑戰(zhàn)，他認(rèn)為傳統(tǒng)的所謂激勵(lì)因素應(yīng)該劃分為兩類因素： 保健因素：工作安全、工作環(huán)境、組織的政策和行政管理、薪酬、福利、與管理者的關(guān)系、與同事的關(guān)系、安全、技術(shù)條件、個(gè)人生活 激勵(lì)因素：成就、責(zé)任、組織對(duì)個(gè)人的認(rèn)可、挑戰(zhàn)性工作、

6、晉升、個(gè)人的發(fā)展,二、雙因素理論的應(yīng)用 激勵(lì)的主要作用取決于激勵(lì)因素的滿足，保健因素的滿足只能起到較少的激勵(lì)效果管理者應(yīng)最大限度的減少組織保健因素的作用不可忽視保健因素，保健因素不滿足會(huì)直接降低人的滿意度現(xiàn)有激勵(lì)因素得不到滿足，雖然較少引起不滿足感，但也同樣不能使激勵(lì)效果發(fā)揮出來(lái)激勵(lì)因素與保健因素界限是相對(duì)的，二者相輔相成,ERG理論和成就激勵(lì)論,一、ERG理論的研究?jī)?nèi)容 奧爾德弗的ERG理論是在馬斯洛的研究基礎(chǔ)上產(chǎn)

7、生的，他認(rèn)為，人有三種最基本的需要：存在需求（生存的需要）（E）關(guān)系需求（交往的需要）（R）成長(zhǎng)需求（成長(zhǎng)的需要）（G） 奧德弗的研究認(rèn)為，人的這三種需要是同時(shí)存在的，并不是按照等級(jí)層次增長(zhǎng)滿足的。越是不容易得到滿足的需要，對(duì)它們的需求欲望越強(qiáng)烈。人在追求滿足成長(zhǎng)的需要遇到挫折時(shí)，后兩種需要的重要性會(huì)提高,二、成就激勵(lì)論 麥克萊蘭的成就激勵(lì)理論認(rèn)為人的最基本的生存需要得到滿足之后，人的行為取決于三種需要的滿

8、足與否，它們是：成就需要權(quán)力的需要?dú)w屬需要（或交互聯(lián)系的需要） 其中個(gè)人對(duì)成就的追求是激勵(lì)的主要內(nèi)容，成就需要是展示一個(gè)人的能力和成熟度的標(biāo)志,麥克萊蘭認(rèn)為高成就追求的人有三個(gè)主要特點(diǎn)：他們認(rèn)為自己制定合理的工作目標(biāo)他們希望得到工作效果的反饋他們能夠明確的知道和控制工作的結(jié)果,認(rèn)知評(píng)價(jià)理論,隨著對(duì)工作努力進(jìn)行外部獎(jiǎng)勵(lì)的推行（如工資），則可能會(huì)降低個(gè)體動(dòng)機(jī)的總體水平。外部獎(jiǎng)勵(lì)和內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)的相互依賴性。為了避免

9、內(nèi)部動(dòng)機(jī)降低，似乎更為合理的做法是，個(gè)體的工資水平不隨工作績(jī)效的變化而變化。認(rèn)知評(píng)價(jià)理論的適用性——組織中那些既不十分單調(diào)又不十分有趣的工作。選擇工作要慎重。,目標(biāo)設(shè)置理論,“盡力而為”能夠“盡力”嗎？一、目標(biāo)設(shè)置理論的基本模式 目標(biāo)設(shè)置理論以激勵(lì)中有效的設(shè)置工作行為的目標(biāo)為理論出發(fā)點(diǎn)。,目標(biāo)的設(shè)置有三個(gè)基本點(diǎn)：目標(biāo)的具體性目標(biāo)的難度目標(biāo)的可接受性,二、目標(biāo)設(shè)置理論的應(yīng)用保持目標(biāo)的專一性，要明確規(guī)定達(dá)成目標(biāo)

10、與工作績(jī)效提高的直接聯(lián)系工作目標(biāo)要具有一定的難度和特征，但不是越難越好在可能的情況下，使行動(dòng)者參與工作及行為目標(biāo)的設(shè)置設(shè)置的目標(biāo)要保持一定的可接受性，使行動(dòng)者能夠理解它的執(zhí)行對(duì)于達(dá)成目標(biāo)及其行為提供公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì),目標(biāo)的達(dá)成時(shí)間不要過(guò)長(zhǎng)以免目標(biāo)需求及動(dòng)機(jī)的減弱目標(biāo)行為一定是具體的要及時(shí)對(duì)目標(biāo)行為給予反饋此外，影響目標(biāo)設(shè)置和工作績(jī)效的還有兩大類因素：個(gè)人因素：取得成就的需要和愿望、達(dá)成目標(biāo)的迫切程度和個(gè)人的知識(shí)、教育和能力

11、水平等情境因素：組織的激勵(lì)系統(tǒng)、以往目標(biāo)行為的成敗狀況、技術(shù)因素、生產(chǎn)或工作的性質(zhì)和管理者的行為特征等,目標(biāo)管理（Management by objectives，MBO）強(qiáng)調(diào)員工參與對(duì)目標(biāo)的設(shè)置工作，這些目標(biāo)是明確的、可檢測(cè)的和可測(cè)量的。MBO強(qiáng)調(diào)把組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各組織單元和個(gè)體的具體目標(biāo)。MBO給員工個(gè)體提供了明確的個(gè)體績(jī)效目標(biāo)。目標(biāo)管理方案中的四個(gè)個(gè)體成分目標(biāo)具體性參與決策明確的時(shí)間限定績(jī)效反饋目標(biāo)管理和目

12、標(biāo)設(shè)置理論可能的區(qū)別在于：有關(guān)員工參與的問(wèn)題。目標(biāo)管理主張員工的參與；目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為給下屬指定目標(biāo)時(shí)效果常常也能同樣好。目標(biāo)管理的流行并不代表其總是有效的，失敗的可能原因：對(duì)結(jié)果不切實(shí)際的期望，缺乏高管的承諾，管理層無(wú)力，不愿根據(jù)目標(biāo)的完成情況分配報(bào)酬，文化不適應(yīng)等。,自我效能感理論,個(gè)體對(duì)于自己有能力完成任務(wù)的一種信念。自我效能水平越高，個(gè)體對(duì)自己成功完成任務(wù)就越有信心。在困難的情景中，高自我效能感的人會(huì)加倍能力迎接挑戰(zhàn)。

13、高自我效能感的人面對(duì)消極挑戰(zhàn)反而更加努力。提高自我效能感四途徑：過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)，替代榜樣，口頭說(shuō)服（勵(lì)志型演講），喚醒。培訓(xùn)起作用的一個(gè)原因：提高自我效能感。皮格馬利翁效應(yīng) VS 蓋拉緹亞效應(yīng),強(qiáng)化理論,一種行為主義的觀點(diǎn)：強(qiáng)化可以塑造行為。不考慮個(gè)體的內(nèi)部狀態(tài)，僅僅關(guān)注一個(gè)人采取某種行動(dòng)會(huì)帶來(lái)什么后果。強(qiáng)化作為一種激勵(lì)方式有著廣泛的追隨者。忽視情感、態(tài)度、期望和其他認(rèn)知變量。,顛峰體驗(yàn)和內(nèi)部動(dòng)機(jī)理論,顛峰體驗(yàn)（進(jìn)入狀態(tài)

14、）當(dāng)一個(gè)人體驗(yàn)到顛峰狀態(tài)時(shí)，他完全受到內(nèi)部動(dòng)機(jī)的激勵(lì)。激發(fā)顛峰體驗(yàn)的任務(wù)具有一些共同特點(diǎn)（挑戰(zhàn)、較高技能、目標(biāo)導(dǎo)向、相當(dāng)耗費(fèi)精力，全神貫注）當(dāng)員工體驗(yàn)到選擇感、勝任感、意義感和進(jìn)步感時(shí)，就出現(xiàn)了內(nèi)部動(dòng)機(jī)。它與閑暇活動(dòng)沒(méi)有關(guān)系。,一、公平理論的研究?jī)?nèi)容亞當(dāng)斯（J.S. Adams）1965、韋克（Weick）1966提出 兩個(gè)基本假設(shè)個(gè)人在評(píng)價(jià)他們的社會(huì)關(guān)系和地位時(shí)是以經(jīng)濟(jì)的獎(jiǎng)賞或報(bào)酬為基點(diǎn)的個(gè)人的公平感來(lái)自于社會(huì)的比較

15、過(guò)程，而且這種比較不僅是個(gè)人的絕對(duì)或縱向比較，還取決于個(gè)人與他人之間的相對(duì)或橫向比較,公平理論,自己與他人的比較,自己的目前與過(guò)去的比較,不公平感產(chǎn)生的條件,A增加投入A要求減少產(chǎn)出B減少投入B要求增加產(chǎn)出A或B改變比較體系A(chǔ)或B分開(kāi)其他方式,QA QBIA IB,,,,,QA QBIA IB,,,,,二、公平與不公平感的調(diào)整公平的比較對(duì)象有三個(gè)體系：某一特殊的

16、個(gè)人某一參考群體一般的標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)個(gè)人感到不公平時(shí)會(huì)做出以下行為上的調(diào)整：改變個(gè)人的付出或行為的投入尋求更多的個(gè)人所得或報(bào)酬歪曲對(duì)個(gè)人付出或所得的解釋改變比較的體系,三、公平理論在管理中的應(yīng)用管理者努力設(shè)置公平的比較體系和環(huán)境利用公平的評(píng)價(jià)激發(fā)人的工作行為和動(dòng)機(jī)公平對(duì)待和評(píng)價(jià)每個(gè)人投入和所得對(duì)不公平狀態(tài)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整明確、合理的使用經(jīng)濟(jì)的杠桿作用管理者要時(shí)刻對(duì)所運(yùn)轉(zhuǎn)的激勵(lì)系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)價(jià)和調(diào)整,期望理論,一、研究?jī)?nèi)容1

17、、基本程式： 佛魯姆《工作與激勵(lì)》，1964M（激勵(lì)）=V（效價(jià)）×E（期望）期望：個(gè)人對(duì)其行為達(dá)成預(yù)期目標(biāo)可能性大小的判斷，其數(shù)值在0和1之間效價(jià)：達(dá)成目標(biāo)對(duì)個(gè)人需要滿足價(jià)值的高低，也就是目標(biāo)對(duì)滿足需要的重要性,2、綜合模式 M（激勵(lì)）= E（期望）×?V （效價(jià)） ×I（關(guān)聯(lián)性）關(guān)聯(lián)性：影響工作績(jī)效與報(bào)酬之間相互關(guān)系的因素,理論修正：期望是分等級(jí)的第一級(jí)期望是指績(jī)效或工作目標(biāo)的達(dá)成第二級(jí)

18、期望是由第一級(jí)期望所帶來(lái)的結(jié)果，如提升獎(jiǎng)金等兩級(jí)之間的關(guān)系為手段管理上：1、期望什么；2、效價(jià)如何（滿意度）3、其他因素（如關(guān)聯(lián)性）,基本模式,二、期望理論的核心問(wèn)題以期望理論為激勵(lì)的手段主要是使行動(dòng)者明確的回答三個(gè)核心問(wèn)題工作努力的結(jié)果在多大程度上能夠決定于最終的工作績(jī)效工作績(jī)效是否能夠與個(gè)人所獲得的報(bào)酬聯(lián)系起來(lái)工作的結(jié)果，即報(bào)酬對(duì)個(gè)人的價(jià)值有多大,三、期望理論的應(yīng)用期望理論的有效管理原則明確E?P的期望

19、值，P是工作績(jī)效，即使行動(dòng)者相信努力與工作績(jī)效是直接相關(guān)的明確P?R的關(guān)聯(lián)性，R是報(bào)酬，使行動(dòng)者相信良好工作績(jī)效必然會(huì)得到合理的獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬明確V值與個(gè)人需求的關(guān)系，提高V值滿足個(gè)人需求的重要性,明確認(rèn)識(shí)行為的具體表現(xiàn)，使行動(dòng)者能夠根據(jù)自己的期望規(guī)化其現(xiàn)在和將來(lái)的行為使人員與工作相匹配，才能有效的達(dá)成期望行為明確行動(dòng)者的角色期望，使他們真正知道組織、群體以及領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他角色期望的具體行為，即他們知道自己應(yīng)該干什么，怎樣才能干好避免機(jī)

20、會(huì)的不均等對(duì)工作績(jī)效及報(bào)酬的影響,績(jī)效＝f (A×M),能力,動(dòng)機(jī),績(jī)效＝f (A×M×O),能力,動(dòng)機(jī),機(jī)會(huì),當(dāng)代動(dòng)機(jī)理論的整合,閱讀：“人們生性懶惰”（P：161）員工需要什么？（P：163）正反論：金錢具有激勵(lì)作用（P：182-183）復(fù)習(xí)題（3，8，9）討論題（3，4）案例分析1：30歲的失意（P：183-184）案例分析2：威嚇型老板（P：184-185）,激勵(lì)測(cè)試,以下測(cè)試是使你了

21、解自己對(duì)激勵(lì)方法在管理方面的運(yùn)用情況。下列20個(gè)選擇都有4個(gè)答案：完全同意(3分)、有點(diǎn)同意（2分）、有點(diǎn)不同意（1分）、完全不同意（0分）。哪一個(gè)答案最能表達(dá)你的看法，你就選擇哪個(gè)答案。,1.職工中工作做得非常好的，其工資應(yīng)即增加。2.好的工作寫(xiě)實(shí)很有價(jià)值，它使職工知道該做什么工作。（工作寫(xiě)實(shí)：詳細(xì)寫(xiě)明一個(gè)職工所承擔(dān)的職務(wù)和責(zé)任及主要的工作方法。）3.要職工記?。核麄兪欠窭^續(xù)工作下去，要看公司能否進(jìn)行有效的競(jìng)爭(zhēng)。4.管理人員

22、應(yīng)關(guān)心職工的工作條件。5.管理人員應(yīng)在人們當(dāng)中盡力造成友好的氣氛。6.工作績(jī)效高于標(biāo)準(zhǔn)的職工，應(yīng)予以表?yè)P(yáng)。 7.在管理上對(duì)人漠不關(guān)心，會(huì)傷害人的感情。8.要使職工感到，他們的技能和力量都在工作上發(fā)揮出來(lái)。9.公司退休金與補(bǔ)貼和職工子女的工作安排是使職工安心工作的重要因素。10.幾乎每一種工作都可以使它具有激發(fā)性和挑戰(zhàn)性。,11.許多職工都想在工作上干得非常出色。12.管理當(dāng)局在業(yè)余時(shí)間安排社會(huì)活動(dòng)。這表明當(dāng)局對(duì)職工的關(guān)懷。

23、13.一個(gè)人在工作感到自豪，就是一種重要的報(bào)酬。14.職工希望在工作上能稱得上“佼佼者”。15.非正式群體中的良好是十分重要的。16.個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)改進(jìn)職工的工作績(jī)效。17.職工要能和高層管理人員接觸。18.職工一般喜歡自己安排工作，自作決定，不要太多的監(jiān)督。19.職工的工作要有保障。20.職工要有良好的設(shè)備進(jìn)行工作。,參考答案,41-60 您十分了解激勵(lì)對(duì)于管理的重要性，并且運(yùn)用地很好。21-40 您知道激勵(lì)對(duì)于管理的重

24、要性，但是做得還不夠。0-20 十分遺憾您不知道如何激勵(lì)職工，這是十分危險(xiǎn)的。,測(cè)試你的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī),這里為大家提供的測(cè)驗(yàn)，訂要是了解學(xué)生在學(xué)習(xí)動(dòng)、學(xué)習(xí)興趣、學(xué)習(xí)目標(biāo)制定上是否存在行為困擾。該測(cè)驗(yàn)共20個(gè)題目，測(cè)驗(yàn)時(shí)請(qǐng)?jiān)谂c自己情況相符的題目后打“√ ”，不相符合的題目打個(gè)“× ”號(hào)。,1、如果別人不督促你，你極少主動(dòng)地學(xué)習(xí)。（ ）2、當(dāng)你讀書(shū)時(shí)，需要很長(zhǎng)的時(shí)間才能提起精神。（ ）3、你一讀書(shū)就覺(jué)得疲勞與厭煩，直想睡覺(jué)。（ ）

25、4、除了老師指定的作業(yè)外，你不想再多看書(shū)。（ ）5、如有不懂的，你根本不想設(shè)法弄懂它。（ ）6、你常想自己不用花太多的時(shí)間成績(jī)也會(huì)超過(guò)別人。（ ）7、你迫切希望自己不用花太多的時(shí)間成績(jī)也會(huì)超過(guò)別人。（ ）8、你常為短時(shí)間內(nèi)成績(jī)沒(méi)能提高而煩惱不已。（ ）9、為了及時(shí)完成某項(xiàng)作業(yè)，你寧愿廢寢忘食、通宵達(dá)旦。（ ）10、為了把功課學(xué)好，你放棄了許多您感興趣的活動(dòng)，如體育鍛煉、看電影與郊游等。 （ ）,11、你覺(jué)得讀書(shū)沒(méi)意思，想去

26、找個(gè)工作做。（ ）12、你常認(rèn)為課本上的基礎(chǔ)知識(shí)沒(méi)啥好學(xué)的，只有看高深的理論、讀大部頭作品才帶勁。（ ） 13、只在你喜歡的科目上狠下功夫，而對(duì)不喜歡的科目放任自流（ ）14、你花在課外讀物上的的時(shí)間比花在教科書(shū)上的時(shí)間要多得多。（ ）15、你把自己的時(shí)間平均分配在各科上。（ ）16、你給自己定下的學(xué)習(xí)目標(biāo)，多數(shù)因做不到而不得不放棄。（ ）17、你幾乎毫不費(fèi)力就實(shí)現(xiàn)你的學(xué)習(xí)目標(biāo)。（ ）18、你總是同時(shí)為實(shí)現(xiàn)幾個(gè)學(xué)習(xí)目標(biāo)忙得

27、焦頭爛額。（ ）19、為了以付每天的學(xué)習(xí)任務(wù)，已經(jīng)感到力不從心。（ ）20、為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)大目標(biāo)，你不再給自己制定循序漸進(jìn)的小目標(biāo)。（ ）,上述20個(gè)題目可分成4組，它們分別測(cè)查學(xué)生在學(xué)習(xí)欲望上四個(gè)方面的困擾程序：1～5題測(cè)查學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)是不是太弱；6～10題測(cè)查學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)是不是太強(qiáng)；11～15題測(cè)查學(xué)習(xí)興趣是否存在困擾；16～20題測(cè)查學(xué)習(xí)目標(biāo)上是否存在困擾。假如被試對(duì)某組（每組5題）中的大多數(shù)題目持認(rèn)同的態(tài)度，則一般說(shuō)明他們?cè)谙鄳?yīng)的學(xué)習(xí)

28、欲望上存在一些不夠正確的認(rèn)識(shí)，或存在一定程度的困擾。,組織行為學(xué)04（動(dòng)機(jī)理論及其應(yīng)用）,第7章 動(dòng)機(jī)：從概念到應(yīng)用,organizationbehavior@126.com,如果有人告訴你：“這不是錢的事，這關(guān)系到原則”。那么，它就是錢的事。 ——Anonymous,學(xué)習(xí)目標(biāo),解釋工作特征模型描述如何進(jìn)行工作豐富化對(duì)比彈性工作時(shí)間和工作分擔(dān)的差異從員工的角度比較遠(yuǎn)程辦

29、公的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)解釋管理者希望運(yùn)用員工卷入方案的原因?qū)Ρ葐T工卷入及參與管理的差異界定質(zhì)量圈解釋員工持股方案如何提高員工的動(dòng)機(jī)水平對(duì)比收入分成和利潤(rùn)分成的差異描述技能工資方案和動(dòng)機(jī)理論之間的聯(lián)系解釋靈活福利方案是如何把福利轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)因素的對(duì)比在激勵(lì)專業(yè)人員和低技能員工方面有哪些不同之處,進(jìn)行任務(wù)分析的理論框架,弗蘭克·格里爾的話工作各有不同；有些工作更有趣、更富有挑戰(zhàn)性。赫茨伯格的雙因素理論（161）；麥克萊蘭

30、的需要理論（164）。必備任務(wù)要素理論員工偏愛(ài)從事那些復(fù)雜而富有挑戰(zhàn)性的工作工作復(fù)雜性的六個(gè)任務(wù)特征：變化性，自主性，責(zé)任，所需知識(shí)及技能，必要的社會(huì)交往，可選擇的社會(huì)交往。來(lái)自城市的員工對(duì)低復(fù)雜度的工作更滿意（非工作的興趣和愛(ài)好）評(píng)論。工作特征模型（JCM）五個(gè)核心任務(wù)維度,,任務(wù)特征與員工動(dòng)機(jī)、績(jī)效和滿意感之間的主導(dǎo)框架。圍繞著JCM的五個(gè)具體維度、MPS的乘法性質(zhì)，以及作為調(diào)節(jié) 變量的成長(zhǎng)需要強(qiáng)度的效度等問(wèn)題

31、，仍然存在著大量爭(zhēng)議。JCM的結(jié)論。社會(huì)信息加工模型（SIP）：人們并不是對(duì)客觀工作本身，而是 對(duì)自己主觀認(rèn)識(shí)中的工作做出反應(yīng)。新聘員工以及那些新調(diào)來(lái)的、或新晉升的員工更可能收到社會(huì)信 息的影響。,,工作重新設(shè)計(jì)的備選方案,工作輪換（交叉培訓(xùn)）提高靈活性、避免裁員；優(yōu)勢(shì)；劣勢(shì)。工作擴(kuò)大化（對(duì)于工作的橫向擴(kuò)展）工作豐富化（對(duì)于工作的縱向擴(kuò)展）降低由于員工的缺勤和流動(dòng)帶來(lái)的成本、提高員工的滿意度；不必然提高生產(chǎn)率。

32、,,圖 工作豐富化的指導(dǎo)原則,,建議活動(dòng),核心工作維度,可供選擇的時(shí)間方案,員工越來(lái)越抱怨自己擠不出時(shí)間、難以維持工作和個(gè)人責(zé)任感之間的平衡。彈性時(shí)間制（靈活彈性的工作時(shí)間安排方案；好處；缺陷）工作分擔(dān)（讓兩個(gè)或多個(gè)員工共同分擔(dān)一個(gè)傳統(tǒng)上每周40小時(shí)的工作；吸引更多的人才）遠(yuǎn)程辦公（理想化的工作方式：不用乘車往返上下班，工作時(shí)間靈活，穿著隨意，不受或幾乎不受同事打擾；最適宜的三類工作：常規(guī)化的信息處理任務(wù)、移動(dòng)式活動(dòng)、專業(yè)的及

33、其他與知識(shí)有關(guān)的任務(wù)；優(yōu)勢(shì)；缺陷）,員工認(rèn)可方案,對(duì)員工的認(rèn)可，可以成為一種強(qiáng)有力的刺激物。員工認(rèn)可方案的多種表現(xiàn)形式：對(duì)員工個(gè)人的注意；表明你對(duì)他感興趣；對(duì)他所做的工作給予贊揚(yáng)和感謝；一些非正式做法；等。員工認(rèn)可方案與強(qiáng)化理論一致。與其他的激勵(lì)因素相反，對(duì)員工優(yōu)異成績(jī)的認(rèn)可常?；ㄙM(fèi)很少，甚至沒(méi)有花費(fèi)。員工建議體制（最知名、最廣泛的）：?jiǎn)T工提出改善工作流程或削減成本的建議，并得到小額的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。 （日本：雇員參與制、商議

34、制）,員工卷入方案,員工卷入方案在世界各國(guó)廣泛實(shí)施。員工卷入（employee involvement）：一種可以成分發(fā)揮員工能力的參與過(guò)程，設(shè)計(jì)它是為了鼓勵(lì)員工對(duì)組織的員工做出更多的承諾與奉獻(xiàn)。員工參與是員工卷入框架中的一部分。四種員工卷入類型參與管理（條件；不是提高績(jī)效的萬(wàn)全之策）代表參與（職工監(jiān)事委員會(huì)，董事會(huì)代表；最大價(jià)值在于其象征意義）質(zhì)量圈（可能對(duì)生產(chǎn)力產(chǎn)生積極影響，但對(duì)員工滿意度的影響很小，甚至為零；各種例會(huì)制

35、度）員工持股計(jì)劃（ESOPs）（提高員工滿意度，對(duì)績(jī)效影響不明顯）,圖 典型的質(zhì)量圈運(yùn)作示意圖,員工卷入方案與動(dòng)機(jī)理論的聯(lián)系Y理論二因素理論ERG理論刺激成就需要（提高員工工作任務(wù)和產(chǎn)生顛峰體驗(yàn)的潛在可能性）實(shí)踐中的員工卷入方案工業(yè)民主化原則：代表參與方式印度的高權(quán)力距離文化：授權(quán)效果差美國(guó)知名公司與質(zhì)量圈S公司推行ESOPs,浮動(dòng)工資方案variable-pay program,很多組織正在把完全基于服務(wù)年限和

36、教育文憑的報(bào)酬體制，改為浮動(dòng)工資方案。浮動(dòng)工資方案：工資不僅僅取決于工作時(shí)間或資歷，它的一部分還決定于個(gè)人或組織的績(jī)效水平。浮動(dòng)工資方案的報(bào)酬隨績(jī)效的水平而上下波動(dòng)（吸引管理者；激勵(lì)員工）。浮動(dòng)工資方案的具體形式：計(jì)件工資（price-rate pay plan）：（如：沒(méi)有基本工資的零售商；有收入底線的改良方案——基本的小時(shí)工資加上計(jì)件工資）獎(jiǎng)金：（可以付給高層管理者和所有員工）收入分成（gainsharing）:（關(guān)注的

37、是生產(chǎn)收入，針對(duì)較少受到外部因素影響的具體行為給予獎(jiǎng)勵(lì)，甚至在公司不盈利的情況下也可進(jìn)行）,利潤(rùn)分成（profit-sharing plans）：（整個(gè)組織范圍內(nèi)的報(bào)酬分配方案，根據(jù)公司的利潤(rùn)而設(shè)計(jì)出某種特定的公式，以此來(lái)分配報(bào)酬；現(xiàn)金支付，股權(quán)報(bào)酬）浮動(dòng)工資方案有效：提高動(dòng)機(jī)水平和生產(chǎn)率水平。浮動(dòng)工資方案的缺陷：不可預(yù)見(jiàn)性；視為當(dāng)然的績(jī)效獎(jiǎng)金。浮動(dòng)工資方案可能與期望理論的預(yù)測(cè)最為一致。浮動(dòng)工資方案在實(shí)踐中避免了由于工資的穩(wěn)定

38、增長(zhǎng)而帶來(lái)的固定費(fèi)用，廣泛實(shí)施實(shí)施障礙：理念；工資看齊；員工分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。,技能工資方案,技能工資（skill-based pay）/能力工資/知識(shí)工資：不是根據(jù)個(gè)體的職稱來(lái)確定工資級(jí)別，而是根據(jù)個(gè)體掌握的技能和能夠做的工作來(lái)確定。優(yōu)點(diǎn)：當(dāng)員工的技能水平可以達(dá)到互換的地步時(shí)，則很容易填補(bǔ)職位的空缺。組織中出現(xiàn)更多的多面手和更少的專業(yè)人士。促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通與交流，減少了“區(qū)域保護(hù)”。滿足那些有抱負(fù)但面臨最少晉升機(jī)會(huì)的員工的需要。技

39、能工資可以提高績(jī)效水平。缺陷：（1）當(dāng)員工受到一個(gè)學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)和不斷加薪環(huán)境的挑戰(zhàn)時(shí)，會(huì)有挫折感，員工的技能會(huì)過(guò)時(shí)；（2）該方案沒(méi)有涉及績(jī)效水平，有些技能的績(jī)效水平是不明確的。,技能工資方案與幾種動(dòng)機(jī)理論具有一致性：ERG理論（成長(zhǎng)需求）雙因素理論（激勵(lì)因素）麥克萊蘭的需要理論（成就需要）強(qiáng)化理論（強(qiáng)化因子：全才）公平理論（技能/資歷、教育）技能工資方案在實(shí)踐中技能工資正在日益推廣，一般能夠帶來(lái)更高的員工績(jī)效和滿意感，以及

40、對(duì)工資體系的公平感知。面對(duì)強(qiáng)有力的國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的組織，和關(guān)注于產(chǎn)品周期短、進(jìn)入市場(chǎng)會(huì)的公司，越來(lái)越多地實(shí)施該方案。使用范圍已從基層人員發(fā)展到白領(lǐng)階層，甚至包括高管。,靈活福利,問(wèn)題提出：同一種標(biāo)準(zhǔn)化的福利方案難以兼顧不同員工的需要，因?yàn)椴煌瑔T工背后的社會(huì)負(fù)擔(dān)不一樣（年齡、婚姻狀況、配偶福利狀況、孩子的人數(shù)與年齡等）。組織提供的福利大約占員工工資的40％。靈活福利（flexible benefit）：允許員工從眾多福利項(xiàng)目中挑選一

41、組最符合他們需要的福利。三種最流行的福利計(jì)劃：模塊計(jì)劃（福利包）核心加選擇型計(jì)劃彈性費(fèi)用帳戶（免稅）福利消費(fèi)是一種激勵(lì)因素（報(bào)酬個(gè)性化）大約13％的美國(guó)大中型企業(yè)采用了該方案。缺點(diǎn)：（1）個(gè)人福利的成本經(jīng)常上漲，員工能夠購(gòu)買的福利總量減少；（2）管理層不易控制，實(shí)施起來(lái)費(fèi)用很高。,動(dòng)機(jī)中的特殊問(wèn)題,激勵(lì)專業(yè)人員對(duì)自己的專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域有著強(qiáng)烈和持久的承諾。工作的挑戰(zhàn)性，自主權(quán)，支持與鼓勵(lì)，教育機(jī)會(huì)（額外培訓(xùn)、參加會(huì)議和研討

42、會(huì)）不擁有管理職責(zé)，但可以獲得更多的金錢和更高的地位：首席研究員、資深科學(xué)家。激勵(lì)應(yīng)急工人員：兼職員工、候招員工、短期雇用工、臨時(shí)工、獨(dú)立簽約人和租用工人。特點(diǎn)：沒(méi)有工作安全感和穩(wěn)定性，難做出組織承諾；很少享受甚至完全享受不到福利待遇（健康保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)等）提供成為長(zhǎng)期工的機(jī)會(huì)；提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)；讓長(zhǎng)期員工和短期雇員分開(kāi)工作；對(duì)所有員工實(shí)行浮動(dòng)工資制或技能工資方案。,激勵(lì)多元化的工作隊(duì)伍不是所有人都受到金錢的激勵(lì)，都愿意從事挑戰(zhàn)

43、性工作。多元化隊(duì)伍：男性、女性、單身、移民、身體殘疾者、老人。提供彈性工作時(shí)間、工作分擔(dān)或短期工作任務(wù)。抓住“靈活性”。激勵(lì)缺乏技能的服務(wù)性人員零售業(yè)、快餐業(yè)等員工的報(bào)酬水平很少高于最低工資。提供更為彈性的工作時(shí)間招聘10多歲的青少年和退休后的老人擴(kuò)大招募網(wǎng)絡(luò)、使工作更有吸引力和提高工資,激勵(lì)從事高度重復(fù)性工作的工人裝配線上的工作，轉(zhuǎn)錄法庭報(bào)告等。標(biāo)準(zhǔn)化的工作：自動(dòng)化（銀行放置ATM機(jī)，超市放置自動(dòng)飲料機(jī)，機(jī)場(chǎng)的自動(dòng)

44、登記處理系統(tǒng)）。很多標(biāo)準(zhǔn)化的工作得到的報(bào)酬很高，尤其是在制造業(yè)領(lǐng)域。創(chuàng)設(shè)愉快的工作氛圍：干凈而美觀的工作環(huán)境，充分的工間休息時(shí)間，在工間休息中有機(jī)會(huì)與同事交流，擁有通情達(dá)理的主管。,本章知識(shí)對(duì)管理者的意義,認(rèn)清個(gè)體差異運(yùn)用目標(biāo)和反饋?zhàn)寙T工參與影響到他們的決策獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效掛鉤核查體制是否公平,閱讀：績(jī)效工資（P：191）股票期權(quán)的起起落落（P：203-204）工作特征和工作滿意度的文化差異（P：208）正反論：專業(yè)人員更

45、難激勵(lì)（P：209-210）復(fù)習(xí)題（3，10）討論題（1，4）案例分析1：當(dāng)好景不再（P：211）案例分析2：感謝不需要理由（P：211-212）,案例分析：固定工資還是傭金制,白泰銘在讀大學(xué)時(shí)成績(jī)不算突出，老師和同學(xué)都沒(méi)認(rèn)為他是很有自信和抱負(fù)的學(xué)生，以為他今后無(wú)多大作用。他的專業(yè)是日語(yǔ)，畢業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因?yàn)楣べY高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過(guò)專門(mén)訓(xùn)練的自己比不過(guò)別人。若拿傭金，比人少得太多

46、就會(huì)丟面子。,剛上班的頭兩年，小白的工作雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績(jī)只屬一般，可是隨著他對(duì)業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來(lái)越熟悉，他的銷售額也漸漸上升了。到了第三年年底他已列入全公司幾十名銷售員中頭20名了。下一年他很有信心估計(jì)自己當(dāng)屬推銷員中的冠軍了。不過(guò)這公司的政策，是不公布每人的銷售額，也不鼓勵(lì)互相比較，所以他還不能說(shuō)很有把握說(shuō)自己一定會(huì)坐上第一把交椅。去年，小白干得特別出色。盡管客額比前年提高了25%，到了九月初他就完成了這個(gè)銷售額。根據(jù)

47、他的觀察，同事中間還沒(méi)有人完成定額。,十月中旬，日方銷售經(jīng)理召開(kāi)他去匯報(bào)工作。聽(tīng)完他用日語(yǔ)做的匯報(bào)后，那日本佬對(duì)他格外客氣，祝賀他已取得的成績(jī)。在他要走時(shí)，那經(jīng)理對(duì)他說(shuō)：“咱公司要再有幾個(gè)像你一樣的推銷明星就好了?！毙“字晃⑽⒁恍?，沒(méi)說(shuō)什么，不過(guò)他心中思忖，這不就意味喜新厭舊 承認(rèn)他在銷售員隊(duì)伍中出類拔萃了嗎？今年，公司又把他的定額提高了25%，盡管一開(kāi)始不如去年順利，他仍是一路領(lǐng)先，比預(yù)計(jì)干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，十月中旬前他準(zhǔn)能完成

48、自己的定額。,可是他覺(jué)得自己的心情并不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過(guò)于公司不告訴大家干得好壞，沒(méi)個(gè)反應(yīng)。他聽(tīng)說(shuō)本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競(jìng)賽和有獎(jiǎng)活動(dòng)。其中一家是總經(jīng)理親自請(qǐng)最佳推銷員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊小報(bào)，讓人人知道每人銷售情況，還表?yè)P(yáng)每季和年度最佳銷售員。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實(shí)一開(kāi)頭他并不關(guān)心排名第幾的問(wèn)題，現(xiàn)在卻重視起來(lái)了。不僅如此，他開(kāi)始覺(jué)得公司對(duì)推銷員實(shí)行固

49、定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。,上星期，他主動(dòng)去找了那位外國(guó)經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少按成績(jī)給獎(jiǎng)金制。不料那日本上司說(shuō)這是既定政策，拒絕了他的建議。昨日，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，到另一家公司了。思考題：白泰銘為什么要從中日合資公司辭職而去，到另一家公司去謀高就呢？,案例分析：這個(gè)案例介紹了白泰銘對(duì)工資的態(tài)度發(fā)生的變化。剛開(kāi)始他對(duì)固定工資很滿意，后來(lái)取得了銷售成績(jī)后，就不滿了

50、，建議采用傭金制，遭到經(jīng)理拒絕，就辭職而去。分析這個(gè)案例要應(yīng)用組織行為學(xué)講的文化傳統(tǒng)對(duì)管理風(fēng)格的影響、激勵(lì)理論、公平理論、強(qiáng)化理論來(lái)進(jìn)行分析。,組織行為學(xué)中講到企業(yè)文化傳統(tǒng)對(duì)企業(yè)的管理風(fēng)格有很大影響。秉承日本企業(yè)重視企業(yè)精神，以人為本的文化特色，所以公司強(qiáng)調(diào)采用固定工資制。這種工資制和傭金制各有利弊，要適應(yīng)于不同的文化背景與企業(yè)的不同發(fā)展階段。根據(jù)激勵(lì)理論，一個(gè)人的成就需要激勵(lì)，成就需要具有挑戰(zhàn)性，能引發(fā)人的快感和奮斗精神，對(duì)一個(gè)人的行

51、為起主要的影響作用。從案例中可以看出小白是屬于高成就需要?jiǎng)訖C(jī)的人，他取得了成績(jī)后外方老板沒(méi)有在工資、獎(jiǎng)金、精神上滿足小白的更多需求，他自然就要辭職了。,再?gòu)墓嚼碚搧?lái)分析。公平不能激勵(lì)人，只有不公平才能激勵(lì)人，人們是否得到激勵(lì)，不會(huì)由他所得到什么報(bào)酬來(lái)定，更重要的是他們比別人所得的報(bào)酬與自己所得的報(bào)酬是否公平來(lái)決定。從這個(gè)案例看，小白聽(tīng)說(shuō)另二家外資公司都在搞銷售競(jìng)爭(zhēng)和有獎(jiǎng)活動(dòng)，其中一家的經(jīng)理還請(qǐng)最佳銷售員吃飯，通過(guò)內(nèi)部刊物進(jìn)行表彰。而小

52、白所在的中日合資公司，沒(méi)有看到，小白剛參加工作時(shí)的需求和掌握推銷技術(shù)后的需求有所不同，來(lái)積極強(qiáng)化小白這種需求，而是拒絕這種需求，小白辭去工作職務(wù)是理所當(dāng)然的。,組織行為學(xué)案例分析,案例分析的具體技巧。案例分析包括兩個(gè)互相關(guān)聯(lián)的方面。第一方面就是要對(duì)所指定的將供集體討論的案例做出深刻而有意義的分析（包括找出案例所描述的情景中存在的問(wèn)題和機(jī)會(huì)，找出問(wèn)題產(chǎn)生的原因及問(wèn)題間的主次輕生關(guān)系，擬定各種針對(duì)性的備選行動(dòng)方案，提出它們各自的支持性論據(jù)

53、，進(jìn)行權(quán)衡對(duì)比后，從中找出抉擇，制定最后決策，作為建議供集體討論。）第二方面是以嚴(yán)密的邏輯、清晰而條理的口述方式，把自己的分析表達(dá)出來(lái)。,1、分析案例的基本方法分析案例首先要站好角度，案例分析應(yīng)注意從兩個(gè)基本角度出發(fā)：當(dāng)事者的角度。案例分析必須站到案例中的主要角色的立場(chǎng)上去觀察和思考，設(shè)身處地的去體驗(yàn)，與主角同命運(yùn)。 全面綜合的角度。這是綜合型案例而言的。 要針對(duì)相關(guān)案例選用恰當(dāng)?shù)睦碚撝R(shí)來(lái)分析案例。,2、案例分析過(guò)程包括五個(gè)主

54、要步驟：確定本案例在整個(gè)課程中的地位，找出此案例中的關(guān)鍵問(wèn)題。 確定是否還有與已找出的關(guān)鍵問(wèn)題有關(guān)。 選定適合分析此案例所需采取的一般分析方法。 案例分析一般可采用三種具體的分析方法：系統(tǒng)法。就是把所分析的組織看成是處于不斷地把各種投入因素轉(zhuǎn)化成產(chǎn)出因素的一個(gè)系統(tǒng)。 行為法。這種方法，在分析時(shí)看眼于組織中各種人員的行為與人際關(guān)系。 決策法。就是要使用各種規(guī)范化、程序化的模型和工具評(píng)價(jià)并確定各種備選方案。 明確分析的