母子公司文化控制研究.pdf

1、文化控制作為一種非正式的管控方式，在母公司對子公司管理中發(fā)揮著非常重要的作用。我國于20世紀80年代開始，通過利用政府的力量，采取行政劃撥、強強聯(lián)合、政府部門翻牌等形式，組建了一批企業(yè)集團。90年代，又出現(xiàn)了一些通過產(chǎn)權變換、自生裂變等方式形成的較正規(guī)的企業(yè)集團。因此，我國理論界對母子公司管理的研究始于20世紀90年代，較國外學術界的研究相對較晚，對母子公司管理和控制手段的研究也相對落后，尚處于起步階段，并未形成完備的理論體系。我國企業(yè)

2、集團產(chǎn)生時間較短，在管理中存在著母公司與子公司的文化沖突、文化控制執(zhí)行程度差等問題，因此探討母子公司文化控制的影響因素、手段以及文化控制的實現(xiàn)途徑已經(jīng)成為當前理論界非常緊迫的課題。 文化控制是母公司利用企業(yè)的遠景、共同信念來管理子公司，是一種區(qū)別于正式官僚控制的控制方式。母公司文化控制強度受文化控制手段、內(nèi)外部環(huán)境因素以及組織中的“人”等因素的影響。目前，母公司對子公司的管理存在著集權、分權和集分權三種模式，這些管理模式影響母公

3、司對子公司文化控制方式和控制程度的選擇。 母公司作為文化控制的實施主體，通過集團內(nèi)管理人員的“外部”和“內(nèi)部”社會化、制度的制定與執(zhí)行、企業(yè)文化管理職能部門的建立等手段對子公司進行文化控制。雖然母公司對子公司文化控制可選擇的方式有多種，但母公司可以通過對培訓的集中與協(xié)同、制度的執(zhí)行與監(jiān)控、子公司董事會成員、經(jīng)理層的控制、企業(yè)信息化建設、母公司企業(yè)文化部門的綜合管理和監(jiān)督等關鍵控制點的控制，達到實現(xiàn)文化控制，并對文化風險加以防范的