母子公司管理控制模式

1、企業(yè)集團(tuán)管理很重要的一個(gè)組成部分就是母子公司管理。而母子公司的管理確實(shí)是需要有一定機(jī)理的。對(duì)這個(gè)機(jī)理全球的管理者們都還在不斷地深入地研究。這里我們將母子公司運(yùn)行機(jī)理主要確定為在母子公司管理模式設(shè)計(jì)框架下，根據(jù)母子公司的操作事務(wù)，在公司治理結(jié)構(gòu)和管理制度、評(píng)估體系、激勵(lì)機(jī)制四個(gè)方面系統(tǒng)、全面的集團(tuán)母子公司運(yùn)作模式。在母子公司治理結(jié)構(gòu)方面，母子公司各為獨(dú)立的法人主體，其公司治理結(jié)構(gòu)是相互獨(dú)立的，但母公司作為大股東，為保護(hù)自己的合法利益，通常

2、要向子公司委派董事和專業(yè)業(yè)務(wù)人士，一方面通過(guò)委派董事參與子公司董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)決策，在信息充分對(duì)稱的前提下，真正做到子公司資產(chǎn)保值的目的；另一方面，通過(guò)委派專人士參與子公司日常的經(jīng)營(yíng)管理和運(yùn)作過(guò)程，實(shí)施監(jiān)督和控制子公司經(jīng)營(yíng)管理，從而規(guī)避子公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，保護(hù)股東的合法利益。這部分涉及到董事會(huì)的構(gòu)成模式、管理控制模式，董事、總經(jīng)理選任與選舉，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、審計(jì)負(fù)責(zé)人的委派，公司治理信息的披露等。管理制度方面，主要是集團(tuán)公司在產(chǎn)權(quán)明晰的公司治理結(jié)構(gòu)

3、框架下內(nèi)部制度化管理。這主要是從戰(zhàn)略管理制度、資產(chǎn)管理制度、人事管理制度、財(cái)務(wù)管理制度、審計(jì)管理制度、信息管理制度等方面，對(duì)母子公司的責(zé)權(quán)利進(jìn)行界定，從而保障母子公司在程序化、規(guī)范化、法制化的環(huán)境下處于良性運(yùn)行，規(guī)避子公司的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)。評(píng)估體系方面，主要是指通對(duì)績(jī)效評(píng)估體系的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，達(dá)到對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效、高層管理者及委派人員業(yè)績(jī)進(jìn)行全面、準(zhǔn)確、正確、合理評(píng)估的目的，使集團(tuán)公司內(nèi)各成員單位及各成員單位內(nèi)部在“陽(yáng)光下工作”，在相互

4、競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)上，創(chuàng)建公平、公正、公開(kāi)的評(píng)估環(huán)境，從而使母子公司管理形成管理制度明確、評(píng)估體系到位、激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制同步的閉環(huán)管理體系。在這里主要涉及以下內(nèi)容：子公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)估、董事會(huì)績(jī)效評(píng)估、CEO（總經(jīng)理）績(jī)效評(píng)估、委派人員（財(cái)務(wù)人員、審計(jì)人員）的績(jī)效評(píng)估等。激勵(lì)機(jī)制方面，主要涉及經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)、董事激勵(lì)、監(jiān)事激勵(lì)的原則、范圍、內(nèi)容、方案設(shè)計(jì)、管理制度、組織管理等內(nèi)容……延伸和分解要以有效控制為前提，無(wú)控制的放權(quán)等于棄權(quán)或失控。一般而言

5、，集團(tuán)總部的職能主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各部門之間的活動(dòng)，互通信息，協(xié)調(diào)一致；二是監(jiān)督成員企業(yè)的業(yè)績(jī)，任免成員企業(yè)的高級(jí)管理人員；三是決定是否向新產(chǎn)品、新產(chǎn)業(yè)進(jìn)行重大投資，是否退出某些領(lǐng)域。要實(shí)現(xiàn)這些職能，集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)的一個(gè)重要監(jiān)督手段是財(cái)務(wù)監(jiān)督，要使子公司的會(huì)計(jì)成為“老板會(huì)計(jì)”而不是“經(jīng)理會(huì)計(jì)”。必須建立有利于企業(yè)內(nèi)部資源統(tǒng)一配置的職能機(jī)構(gòu)，主要是集團(tuán)公司的計(jì)劃投資、戰(zhàn)略研究指導(dǎo)、市場(chǎng)開(kāi)拓和協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)及分配。同時(shí)還要建

6、立集團(tuán)服務(wù)功能，如科研開(kāi)發(fā)中心，融資及清算中心，人力培訓(xùn)中心，銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等。（1）母子公司的運(yùn)行機(jī)制）母子公司的運(yùn)行機(jī)制正確處理集團(tuán)內(nèi)部的管理問(wèn)題，其實(shí)質(zhì)就是建立權(quán)責(zé)明確的母子公司管理體系。我公司目前尚未明確這一體系，這是明晰管理的一大障礙，因此需從三個(gè)方面構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行機(jī)制：●完善企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。制訂集團(tuán)章程，按章程規(guī)定建立機(jī)構(gòu)和議事規(guī)則，協(xié)調(diào)集團(tuán)發(fā)展重大事宜。機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人由母公司董事長(zhǎng)或總經(jīng)理?yè)?dān)任。機(jī)構(gòu)的日常工作由母公司的

7、職能部門負(fù)責(zé)。對(duì)子公司高級(jí)管理人員的考察任免，根據(jù)控股情況分別由母公司推薦或考察聘任?！裢晟埔惑w化發(fā)展機(jī)制。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展目標(biāo)，必須堅(jiān)持母子公司發(fā)展戰(zhàn)略一體化、投資方向一體化、項(xiàng)目審定一體化，加強(qiáng)集中控制。子公司的發(fā)展計(jì)劃、技改投資、開(kāi)發(fā)項(xiàng)目等要真正與集團(tuán)整體發(fā)展規(guī)劃保持一致。母公司應(yīng)對(duì)子公司的重大事項(xiàng)進(jìn)行審議，防止和減少投資、決策失誤造成損失?！裢晟萍?lì)和約束機(jī)制。有約束才會(huì)有壓力和合力，要建立產(chǎn)權(quán)代表報(bào)告制度。子公司董事

8、長(zhǎng)、廠長(zhǎng)、經(jīng)理是母公司的產(chǎn)權(quán)代表，對(duì)子公司重大事項(xiàng)要及時(shí)向母公司報(bào)告，根據(jù)母公司的意見(jiàn)和建議影響子公司的決策。還要建立財(cái)務(wù)監(jiān)督制度、內(nèi)部審計(jì)制度等，對(duì)造成重大損失和搞虛假報(bào)表的行為，要嚴(yán)肅追究有關(guān)人員的責(zé)任。要建立外派董事、監(jiān)事工作目標(biāo)責(zé)任制，落實(shí)子公司經(jīng)理工作目標(biāo)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，激勵(lì)他們?yōu)榧瘓F(tuán)發(fā)展貢獻(xiàn)出自己的智慧和力量。（2）母子公司管理體制的類型）母子公司管理體制的類型改善企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理，使其有效地運(yùn)營(yíng)和發(fā)揮作用，必須確立合理的管理體

9、制。母子公司管理體制的核心問(wèn)題是集權(quán)與分權(quán)問(wèn)題，只有解決了這個(gè)問(wèn)題，才能保證母子公司管理體制的合理化。根據(jù)集權(quán)與分權(quán)的程度，母子公司管理體制大體可以劃分為三種類型：●集權(quán)型。企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都集中在母公司的統(tǒng)一指揮下進(jìn)行，子公司的供、產(chǎn)、銷、人、財(cái)、物都由母公司統(tǒng)管，整個(gè)企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一核算，垂直領(lǐng)導(dǎo)，各子公司在財(cái)務(wù)上沒(méi)有獨(dú)立性，在經(jīng)營(yíng)管理方面沒(méi)有自主權(quán)，在母公司總部設(shè)立職能部門協(xié)助總經(jīng)理管理各子公司的業(yè)務(wù)工作。這種體制適合于多元化程

10、度低的中小企業(yè)。實(shí)行這種管理體制的優(yōu)點(diǎn)是：有利于整合整個(gè)集團(tuán)的人、財(cái)、物，最大限度地集中內(nèi)部力量搞好重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)；確保各項(xiàng)方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行；增加集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)能力；有利于提高集團(tuán)的決策能力和決策速度；有助于培養(yǎng)集團(tuán)職工的全局觀念。集權(quán)型體制的缺點(diǎn)是：不利于調(diào)動(dòng)子公司積極性和主動(dòng)性；容易形成下級(jí)一切都聽(tīng)上級(jí)安排，影響職工責(zé)任感的發(fā)揮；容易造成管理機(jī)制呆板，條條框框過(guò)多，影響經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效性；容易工作推諉，產(chǎn)生分配上的“大鍋飯”等