基于企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬文化整合

1、COM，。12。!、7TI評(píng)論基于企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬文化整合文／彭四平企業(yè)家天地077萬(wàn)方數(shù)據(jù)COl1llENTI評(píng)論基于企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬文化整合文彭四平看，薪酬文化是與企業(yè)的薪酬活動(dòng)有關(guān)的價(jià)值理念，是薪酬制度安排在人的價(jià)值理念上的反映，是從精神上約束和激勵(lì)人的價(jià)值理念。因此，薪酬制度設(shè)計(jì)得好能激勵(lì)員工提高績(jī)效水平，否則會(huì)產(chǎn)生不公平感影響員工的士氣。薪酬體系并不是一個(gè)油立的制度體系，它是組織的一整套制度的體現(xiàn)，是人力資源管理的核心內(nèi)容

2、，也是激勵(lì)與控制的具體手段。二、同一企業(yè)不同薪酬文化并存的摘要:當(dāng)合資公司中不同薪酬文化并存弊病時(shí)，就會(huì)增加公司的管理成本，降低公司的經(jīng)營(yíng)效率。本文通過對(duì)同一企業(yè)不同薪酬(一)同一企業(yè)不同薪酬文化井存容易文化并存的弊病以及企業(yè)薪酬戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致員工收入分配的不公平，削弱了薪酬戰(zhàn)略的匹配的分析，提出了企業(yè)薪酬文化整合的基本思路關(guān)鍵詞:薪酬文化薪酬戰(zhàn)略:經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略隨著企業(yè)并購(gòu)熱潮的興起，一個(gè)公司存在著兩種不同的薪酬體系的現(xiàn)象就出現(xiàn)了。隨之，員

3、工收入分配的公平性問題也就產(chǎn)生了。根據(jù)公平理論，當(dāng)人們覺得分配公平時(shí)，會(huì)更努力地投入工作。換言之，如果人們認(rèn)為分配不公平，就會(huì)影響工作熱情。因此，如何進(jìn)行薪酬文化整合是合資企業(yè)，特別是中外合資企業(yè)不容忽視的問題。本文試圖通過對(duì)同一企業(yè)不同薪酬文化并存的弊病分析，來探討合資企業(yè)應(yīng)該如何進(jìn)行薪酬文化整合。一、薪酬文化的酒義薪酬文化是一種從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的組織之中在薪酬管理方面形成的組織文化，它所包含的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則等意識(shí)形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均對(duì)該組

4、織成員所共同認(rèn)可。薪酬文化是企業(yè)薪酬管理的基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)薪酬管理具有指導(dǎo)作用。薪酬文化突出地體現(xiàn)著一個(gè)企業(yè)強(qiáng)有的價(jià)值分配取向，是企業(yè)通過其長(zhǎng)期的薪酬管理實(shí)踐所形成的，并為全體員工所公認(rèn)遵循的價(jià)值分配觀念、薪酬規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。從形式上看，薪酬文化屬于人的思想.是指人的價(jià)值分配理念從內(nèi)容上的激勵(lì)功能。迫諾公司是兩年前由某外資企業(yè)和湖南某國(guó)有企業(yè)合資成立的，其在職人員由三部分組成:國(guó)有企業(yè)派來的外資企業(yè)派來的迪諾公司向社會(huì)招聘的。這就使公司的

5、薪酬存在著三種體系:固有企業(yè)派來的是將原來的工資標(biāo)準(zhǔn)平移過來，外資企業(yè)派來的員工拿著很高的外資企業(yè)補(bǔ)貼，合資公司招聘的員工按照合資公司的標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取薪酬。同是一個(gè)公司的職員，享受不同的工資標(biāo)準(zhǔn)，這使得拿低薪的國(guó)企職工產(chǎn)生了嚴(yán)重的內(nèi)部不公平感，降低了工作熱情，這三種薪酬體系造成了員工矛盾的激化。(二)同一企業(yè)不同薪酬文化井存模糊了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的表達(dá)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略體現(xiàn)為激進(jìn)型和謹(jǐn)慎型兩種類型。那么對(duì)于追求激進(jìn)型和謹(jǐn)慎型戰(zhàn)略的企業(yè)來說，薪酬戰(zhàn)略

6、應(yīng)當(dāng)有所不同。一般情況下，激進(jìn)型戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)以及新市場(chǎng)開發(fā)，因此它與這樣一種工資戰(zhàn)略是聯(lián)系在一起的:與雇員共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)使得他們能夠通過為企業(yè)創(chuàng)造更多的業(yè)績(jī)而獲得較高的收入。這就意味著企業(yè)需要采用的報(bào)酬方案應(yīng)當(dāng)是:提供水平相對(duì)較低的固定工資，同時(shí)在薪酬體系中增加一定的彈性，即浮動(dòng)工資的比例。另一方面，以謹(jǐn)慎型戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)需要的是一種及為不同的薪酬管理系統(tǒng)，因?yàn)檫@種企業(yè)的增長(zhǎng)率較低，勞動(dòng)隊(duì)伍較為穩(wěn)定，因而對(duì)于工資決策中的

7、連續(xù)性和標(biāo)準(zhǔn)化要求較高。國(guó)企往往在制定工資總水平時(shí)考慮與社會(huì)的公平因素，而不是考慮企業(yè)戰(zhàn)略日標(biāo)，因此固定的基本工資和崗位工資占有很大的比重，而浮動(dòng)的績(jī)效工資只占有很少的部分，少到基本無法體現(xiàn)員工之間素質(zhì)、能力和業(yè)績(jī)的差異。而外資企業(yè)大多希望自己的員工有一種壓迫感，他們會(huì)把績(jī)效工資提得很高，讓員工之間素質(zhì)、能力和業(yè)績(jī)的差異在薪酬上有所體現(xiàn)，促使員工在這種差異的激勵(lì)中不斷進(jìn)取。所以同一公司中不同薪酬文化井存影響了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的準(zhǔn)確傳達(dá)。(三

8、)同一企業(yè)不同薪酬文化并存不利于績(jī)妓考核。國(guó)企薪酬文化還體現(xiàn)在績(jī)放工資的考核上?？?jī)效工資扣的多，獎(jiǎng)勵(lì)的少。公司領(lǐng)導(dǎo)層為了穩(wěn)定，對(duì)員工做了大量限制性條款，甚至有下班忘記關(guān)電腦扣績(jī)放工資50元的規(guī)定。員工在這種薪酬文化的影響下，天天只會(huì)想著不要犯錯(cuò)誤。而外企的薪酬文化是以激勵(lì)為目標(biāo)，相反，他們希望考核指標(biāo)中更多的是如何結(jié)員工增加績(jī)效獎(jiǎng)金的條款。這樣的差異體現(xiàn)在公司里，必然會(huì)引發(fā)大量從外企過來的員工的不滿，增加了績(jī)?？己说碾y度。(四)同企業(yè)不

9、同薪酬文化井存增加了企業(yè)人力資源管理的成本和相對(duì)戚本。人力資源成本是企業(yè)構(gòu)建和實(shí)施人力資源管理體系過程中的所有資源投入。人力資醺管理把“人“作為一種資掘，通過培訓(xùn)等手段使其經(jīng)驗(yàn)和價(jià)值得到增值，從而帶給企業(yè)預(yù)期的回報(bào)和效益。人力資源成本按照其管理過程由六個(gè)部分組成:(1)人力資源管理體系構(gòu)建成本(2)人力資源引進(jìn)戚本(3)人力資源培訓(xùn)戚本(4)人力資摞評(píng)價(jià)成本(5)人力資源服務(wù)戚本(6)人力資源譴散戚本。同一企業(yè)不同薪酬文化并存不僅增加了

10、人力資源管理體系掏建成本，而且由于它激化了員工之間的矛盾，增加了考核的難度.造成了較高的員工流動(dòng)率，所以同時(shí)也增加了人力資摞引進(jìn)成本、人企業(yè)家天地.077評(píng)論ICOMMENT力資源培訓(xùn)成本、人力資源評(píng)價(jià)成本、人力資源服務(wù)成本。更為嚴(yán)重的是的它影響了員工的工作熱情，降低了工作效率，從而增加了人力資源的相對(duì)成本。三、企業(yè)薪酬戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的匹配如前所述，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略體現(xiàn)為謹(jǐn)慎型和激進(jìn)型兩種類型，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)為機(jī)械式和有機(jī)式兩種類型，

11、那么在不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下企業(yè)應(yīng)該采取什么樣的薪酬戰(zhàn)略呢下面將通過對(duì)企業(yè)不同類型的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的特征進(jìn)行更深入的分析。(一)激進(jìn)型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略。激進(jìn)型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略其成長(zhǎng)戰(zhàn)略傾向于外部成長(zhǎng)，多元化戰(zhàn)略傾向于非相關(guān)性，競(jìng)爭(zhēng)方式傾向于進(jìn)攻式。首先，外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略多為購(gòu)并和戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，實(shí)施這種戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征：(1)文化差異大，員工難以管理；(2)業(yè)務(wù)之間關(guān)系不密切，界限比較明確，部門績(jī)效較易衡量；(3)員工自我意識(shí)較強(qiáng)。由此可以看出，其薪

12、酬決定以部門績(jī)效、定量指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)比較可行，在薪酬結(jié)構(gòu)方面，要重視員工的非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)；在薪酬制度管理上要重視分權(quán)、外部公平、員工的高度參與和薪酬制度偏彈性。其次，采取非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征：(1)業(yè)務(wù)之間界限比較明確、關(guān)系不很密切，各業(yè)務(wù)的績(jī)效較易衡量；(2)各部門的自治性較強(qiáng)，總部對(duì)部門的業(yè)績(jī)影響不顯著；(3)各個(gè)部門要有適合自己的薪酬政策。因此，其薪酬的決定傾向于以部門績(jī)效、定量指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，在薪酬制度的管理上傾向于分權(quán)、外部

13、公平、員工高度參與。最后，采用進(jìn)攻型競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征：(1)重視員工個(gè)人能力和個(gè)人貢獻(xiàn)；(2)投資項(xiàng)目多，資金和人才需求大；(3)注重個(gè)性和品牌；(4)密切關(guān)注公司績(jī)效；(5)薪酬制度要適合不斷變化的業(yè)務(wù)。因此，其薪酬決定傾向于以技能、個(gè)人績(jī)效、定量指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，基本薪酬低于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)；其薪酬結(jié)構(gòu)傾向于高變動(dòng)薪酬、長(zhǎng)期激勵(lì)和非經(jīng)濟(jì)薪酬；在薪酬制度管理上傾向于分權(quán)、員工高度參與、寬帶薪酬、公開支付和薪酬制度要有彈性。(二)謹(jǐn)慎型經(jīng)營(yíng)

14、戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略。根據(jù)前文的界定，謹(jǐn)慎型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略其成長(zhǎng)戰(zhàn)略傾向于內(nèi)部成長(zhǎng)，多元化戰(zhàn)略傾向于相關(guān)式，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略傾向于防御式。首先，采078ENTREPRENEURWORLD用內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征：(1)公司基本上在總部的領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)展，部門的獨(dú)立性相對(duì)較弱；r2)新業(yè)務(wù)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)存在一定的聯(lián)系；(3)注重團(tuán)隊(duì)合作。由此可以看出，這樣的企業(yè)難以區(qū)分部門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，因此薪酬的決定標(biāo)準(zhǔn)多采用公司績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和定性指標(biāo)。此外，由于總部的

15、作用大，部門間關(guān)聯(lián)度高，因此實(shí)行比較一致的薪酬制度，從而導(dǎo)致薪酬制度的管理方式側(cè)重于內(nèi)部公平和集權(quán)。其次，實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征：(1)部f1之間互相依賴，其績(jī)效難以區(qū)分；(2)重視協(xié)同。因此，其薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)多采用公司績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和定性指標(biāo)；在薪酬制度管理方面也重視內(nèi)部公平和集權(quán)。最后，采用防御戰(zhàn)略的企業(yè)往往已進(jìn)入成熟期，而進(jìn)入成熟期的企業(yè)往往具有以下特征：(1)工作崗位比較明確，變動(dòng)性不大；(2)有較多的現(xiàn)金流；(3)

16、企業(yè)的發(fā)展空間有限；(4)不敢承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)，希望保持持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。由此可以看出，其崗位穩(wěn)定、明確的特征使其適合采用按崗位決定薪酬的方法；現(xiàn)金流較多，適合采取高于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的基本薪酬。由于其發(fā)展空間有限，高變動(dòng)薪酬和長(zhǎng)期薪酬很難具有高激勵(lì)性，因此在薪酬結(jié)構(gòu)上適合高比例的固定薪酬和短期激勵(lì)。重視員工的資歷、支付經(jīng)濟(jì)薪酬對(duì)員工的激勵(lì)更為直觀，這有助于降低員工的流動(dòng)率。由總部統(tǒng)一制定薪酬制度，強(qiáng)調(diào)集權(quán)，員工參與度低，重視內(nèi)部公平，較少調(diào)整薪酬制度

17、，有助于為企業(yè)營(yíng)造穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。四、基于企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬文化整合綜上，一個(gè)公司存在著兩種不同的薪酬體系時(shí)，必須施行基于企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬文化整合。(一)要進(jìn)行戰(zhàn)略薪酬管理制度的設(shè)計(jì)，將人力資源管理的各項(xiàng)制度尤其是薪酬管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，與企業(yè)發(fā)展階段相匹配。(二)更新薪酬設(shè)計(jì)理念，摒棄在企業(yè)內(nèi)運(yùn)行多種薪酬結(jié)構(gòu)，樹立以績(jī)效為中心的薪酬設(shè)計(jì)理念，將公司所有人員的薪酬管理運(yùn)用同樣的評(píng)估方式重新納入到一個(gè)系統(tǒng)中來。消除原有的薪酬體系

18、混亂造成的矛盾。首先，應(yīng)該從理清崗位管理做起，進(jìn)行崗位分析，把每個(gè)崗位的工作職責(zé)、任務(wù)目標(biāo)、匯報(bào)關(guān)系、任職資格等要素理清楚，形成規(guī)范的崗位說明書。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行崗位評(píng)估，理清各崗位之間的相對(duì)價(jià)值，形成企業(yè)內(nèi)完整的職等架構(gòu)。拉開差距，首先要從拉開崗位的職級(jí)差距做起，不能所有崗位價(jià)值都一樣。其次，理清薪酬管理。制定符合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和的薪酬原則，即確定對(duì)哪些崗位給予高于市場(chǎng)水平的薪酬，以吸引和保留人才；對(duì)哪些崗位只付與一般水平的薪酬，以便

19、將人工總成本控制在合理的水平內(nèi)。同時(shí)，對(duì)所在地區(qū)同行業(yè)、同職級(jí)的相同崗位進(jìn)行市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)比照。這樣才能準(zhǔn)確地量化各崗位的價(jià)值，確定其具體的固定薪酬水平，形成一個(gè)科學(xué)的、“對(duì)內(nèi)公平、對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力”的固定薪酬體系。再次，理清績(jī)效管理。其中第一位的工作就是制定好各部門、各崗位的績(jī)效指標(biāo)體系，將它們落實(shí)下去。其次是切實(shí)公平地將績(jī)效結(jié)果體現(xiàn)到反饋(包括獎(jiǎng)金)中去。這樣才能形成科學(xué)的崗位浮動(dòng)薪酬體系，才能真正激勵(lì)員工。對(duì)于直接承擔(dān)企業(yè)績(jī)效的業(yè)務(wù)部門

20、和崗位，應(yīng)該有更強(qiáng)的業(yè)績(jī)激勵(lì)，引導(dǎo)他們不斷為企業(yè)做出更多的業(yè)績(jī)。參考文獻(xiàn)：[1]劉昕：薪酬管理[M]中國(guó)人民大學(xué)出版社，2002[2]劉洪英：人力資源管理中的績(jī)效考評(píng)探討[M]政策與管理，2004[3]李中斌：人力資源管理[M]中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社，2006[4]雷蒙德A諾伊：人力資源管理；贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[M]中國(guó)人民大學(xué)出版社，2005作者：南海東軟信息技術(shù)學(xué)院萬(wàn)方數(shù)據(jù)評(píng)論ICOMMENT力資源培訓(xùn)戚本、人力資源評(píng)價(jià)成本、人力資摞服務(wù)戚本

21、。更為嚴(yán)重的是的它影響了員工的工作熱情，降低了工作效率，從而增加了人力資源的相對(duì)成本。三、企業(yè)薪酬戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的匹配如前所述，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略體現(xiàn)為謹(jǐn)慎型和激進(jìn)型兩種類型，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)為機(jī)械式和有機(jī)式兩種類型，那么在不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下企業(yè)應(yīng)該采取什么樣的薪酬戰(zhàn)略呢下面將通過對(duì)企業(yè)不同類型的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的特征進(jìn)行更深入的分析。(一)激進(jìn)型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略。激進(jìn)型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略其成長(zhǎng)戰(zhàn)略傾向于外部成長(zhǎng)，多元化戰(zhàn)略傾向于非相關(guān)性，競(jìng)爭(zhēng)方式傾向于

22、進(jìn)攻式。首先，外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略多為購(gòu)井和戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，實(shí)施這種戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征:(1)文化差異大，員工難以管理(2)業(yè)務(wù)之間關(guān)系不密切，界限比較明確，部門績(jī)效較易衡量(3)員工自我意識(shí)較強(qiáng)。由此可以看出，其薪酬決定以部門績(jī)效、定量指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)比較可行，在薪酬結(jié)構(gòu)方面，要重視員工的非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)在薪酬制度管理上要重視分權(quán)、外部公平、員工的高度參與和薪酬制度偏彈性.其次，采取非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征:(1)業(yè)務(wù)之間界限比較明確、關(guān)系

23、不很密切，各業(yè)務(wù)的績(jī)效較易衡量(2)各部門的自治性較強(qiáng)，總部對(duì)部門的業(yè)績(jī)影響不顯著(3)各個(gè)部門要有適合自己的薪酬政策。因此，其薪酬的決定傾向于以部門績(jī)效、定量指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，在薪酬制度的管理上傾向于分權(quán)、外部公平、員工高度參與。最后，采用進(jìn)攻型競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的企業(yè)具用內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征:(1)公司基本上在總部的領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)展，部門的獨(dú)立性相對(duì)較弱(2)新業(yè)務(wù)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)存在一定的聯(lián)系(3)注重團(tuán)隊(duì)合作。由此可以看出，這樣的企業(yè)難以區(qū)分部門

24、績(jī)效租個(gè)人績(jī)效，因此薪酬的決定標(biāo)準(zhǔn)多采用公司績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和定性指標(biāo)。此外，由于總部的作用大，部門間關(guān)聯(lián)度高，因此實(shí)行比較一致的薪酬制度，從而導(dǎo)致薪酬制度的管理方式側(cè)重于內(nèi)部公平和集權(quán)。其次，實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征:(1)部門之間互相依賴，其績(jī)效難以區(qū)分(2)重視協(xié)同。因此，其薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)多采用公司績(jī)敢、團(tuán)隊(duì)績(jī)敬和定性指標(biāo)在薪酬制度管理方面也重視內(nèi)部公平和集權(quán)。最后，采用防御戰(zhàn)略的企業(yè)往往已進(jìn)入成熟期，而進(jìn)入成熟期的企業(yè)往

25、往具有以下特征:(1)工作崗位比較明確，變動(dòng)性不大(2)有較多的現(xiàn)金流(3)企業(yè)的發(fā)展空間有限(4)不敢承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)，希望保持持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。由此可以看出，其崗位穩(wěn)定、明確的特征使其適合采用接崗位決定薪酬的方法現(xiàn)金流較多，適合采取高于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的基本薪酬。由于其發(fā)展空間有限，高變動(dòng)薪酬和長(zhǎng)期薪酬很難具有高激勵(lì)性，因此在薪酬結(jié)構(gòu)上適合高比例的固定薪酬和短期激勵(lì)。重視員工的資歷、支付經(jīng)濟(jì)薪酬對(duì)員工的激勵(lì)更為直觀，這有助于降低員工的流動(dòng)率.由總部

26、統(tǒng)一制定薪酬制度，強(qiáng)調(diào)集權(quán)，員工參與度低，重視內(nèi)部公平，較少調(diào)整薪酬制度，有助于為企業(yè)營(yíng)造穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。四、基于企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬文化有以下特征:(1)重視員工個(gè)人能力和個(gè)人整合貢獻(xiàn)(2)投資項(xiàng)目多，資金和人才需求大綜上，一個(gè)公司存在著兩種不同的薪酬體系時(shí)，必須施行基于企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬文化整合。(3)注重個(gè)性和品牌(4)密切關(guān)注公司績(jī)效(5)薪酬制度要適合不斷變化的業(yè)務(wù)。因此，其薪酬決定傾向于以技能、個(gè)人績(jī)效、定量指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，基本薪

27、酬低于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)其薪酬結(jié)構(gòu)傾向于高變動(dòng)薪酬、長(zhǎng)期激勵(lì)和非經(jīng)濟(jì)薪酬在薪酬制度管理上傾向于分權(quán)、員工高度參與、寬帶薪酬、公開支付和薪酬制度要有彈性。(二)謹(jǐn)慎型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略。根據(jù)前文的界定，謹(jǐn)慎型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略其成長(zhǎng)戰(zhàn)略傾向于內(nèi)部成長(zhǎng)，多元化戰(zhàn)略傾向于相關(guān)式，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略傾向于防御式。首先，采078?ENTREPRENEURWLD(一)要進(jìn)行戰(zhàn)略薪酬管理制度的設(shè)計(jì)，將人力資源管理的各項(xiàng)制度尤其是薪酬管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，與企業(yè)發(fā)展階段相匹

28、配。(二)更新薪酬設(shè)計(jì)理念，摒棄在企業(yè)內(nèi)運(yùn)行多種薪酬結(jié)構(gòu)，樹立以績(jī)效為中心的薪酬設(shè)計(jì)理念，將公司所有人員的薪酬管理運(yùn)用同樣的評(píng)估方式重新納入到一個(gè)系統(tǒng)中來。消除原有的薪酬體系混亂造成的矛盾。首先，應(yīng)該從理清崗位管理做起，進(jìn)行崗位分析，把每個(gè)崗位的工作職責(zé)、任務(wù)目標(biāo)、匯報(bào)關(guān)系、任職資格等要素理清楚，形成規(guī)范的崗位說明書。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行崗位評(píng)估，理清各崗位之間的相對(duì)價(jià)值，形成企業(yè)內(nèi)完整的職等架構(gòu)。拉開差距，首先要從拉開崗位的職級(jí)差距做起，

29、不能所有崗位價(jià)值都一樣。其次，理清薪酬管理。制定符合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和的薪酬原則，即確定對(duì)哪些崗位給予高于市場(chǎng)水平的薪酬，以吸引和保留人才對(duì)哪些崗位只付與一般水平的薪酬，以便將人工總成本控制在合理的水平內(nèi)。同時(shí)，對(duì)所在地區(qū)同行業(yè)、同職級(jí)的相同崗位進(jìn)行市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)比照。這樣才能準(zhǔn)確地量化各崗位的價(jià)值，確定其具體的固定薪酬水平，形成一個(gè)科學(xué)的、“對(duì)內(nèi)公平、對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力“的固定薪酬體系。再次，理清績(jī)效管理。其中第一位的工作就是制定好各部門、各崗

30、位的績(jī)效指標(biāo)體系，將它們落實(shí)下去。其次是切實(shí)公平地將績(jī)效結(jié)果體現(xiàn)到反饋(包括獎(jiǎng)金)中去。這樣才能形成科學(xué)的崗位渾動(dòng)薪酬體系，才能真正激勵(lì)員工。對(duì)于直接承擔(dān)企業(yè)績(jī)效的業(yè)務(wù)部門和崗位，應(yīng)該有更強(qiáng)的業(yè)績(jī)激勵(lì)，引導(dǎo)他們不斷為企業(yè)做出更多的業(yè)績(jī)。參考文獻(xiàn)z[1J劉昕:薪酬管理[MJ.中國(guó)人民大學(xué)出版社，2002[2J劉洪英:人力資源管理中的績(jī)效考件探討[MJ.政策與管理，2004[3J李中斌:人力資源管理[町.中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社.2006[4J雷